Iedereen weet het. Het vinden van medewerkers, management en directieleden lijkt een haast onmogelijke opgave in 2021. Dat is overigens niet helemaal nieuw. Uit een survey van PwC uit 2017 blijkt al dat ceo’s en founders het niet beschikbaar zijn van het juiste personeel zien als een van de grootste bedreigingen van hun bedrijf.
Meer vacatures dan arbeidskrachten
Het is er sindsdien niet makkelijker op geworden. Ondanks het feit dat corona nog lang niet uit ons leven is, is de economie in het tweede kwartaal volgens gegevens van het Centraal Bureau voor de Statistiek maar liefst 9,7 procent gegroeid ten opzichte van dezelfde periode een jaar eerder.
Consequentie van deze ongekende groei is dat we inmiddels met een zeer krappe arbeidsmarkt te maken hebben. Anders gezegd: er zijn nu voor het eerst meer vacatures dan (passende) arbeidskrachten. Maar is dat laatste ook echt zo? Of kijken we gewoon niet goed genoeg?
Traditionele selectieprocessen
Wat mij is opgevallen in twintig jaar executive recruitment, is dat bijna alle bedrijven nogal traditioneel te werk gaan bij de selectie van managers en medewerkers. De meeste bedrijven screenen nog steeds op basis van cv’s, diploma’s en ervaring. Daarnaast lijkt leeftijd een belangrijk selectiecriterium. Ouder dan midden 50 doe je eigenlijk niet meer mee op de arbeidsmarkt.
Iedereen vist in dezelfde vijver. Na een voorselectie op basis van eerdergenoemde criteria worden de ‘beste’ kandidaten er meestal uitgefilterd op basis van een zogenaamde niet gestructureerd interview. Het open gesprek met een kandidaat waarin niet op voorhand de meest belangrijke selectiecriteria voor een bepaalde taak of baan in kaart zijn gebracht.Niet erg verstandig als je kijkt naar wetenschappelijk onderzoek over selectiemethoden.
De voorspellende waarde van selectietools
Een van de belangrijkste bronnen op dit vlak betreft het metaonderzoek van de Amerikaanse wetenschappers Schmidt & Hunter over de voorspellende waarde van selectietools.
Uit het onderzoek blijkt overduidelijk dat het aantal ervaringsjaren, de leeftijd en het ongestructureerd interviewen van mensen een zeer lage voorspellende waarde heeft van het succes van een kandidaat in een bepaalde baan. Uit ander onderzoek blijkt hetzelfde te gelden voor het screenen op basis van cv’s. En toch is dat juist wat we allemaal doen.
Competenties en ervaring minder relevant
Kan het selecteren van managers en medewerkers dan anders en beter? Natuurlijk. Ten eerste blijkt de competentiekant (wat mensen kunnen en weten), weliswaar niet irrelevant, maar ook niet voldoende is.
In een wereld die onder invloed van technologie snel verandert, zijn competenties en ervaring steeds minder lang houdbaar. Daarnaast en minstens zo belangrijk; bij mensen die succesvol zijn in bepaalde banen en taken gaat het bijna zonder uitzondering om de juiste mix van: kunnen, willen en zijn.
Drijfveren en persoonskenmerken
Het ‘willen’ draait om de drijfveren van mensen en het ‘zijn’ draait’ om de persoonskenmerken. Voorbeelden van persoonskenmerken die helpen in een wereld die snel verandert zijn veerkracht, zelfreflectie, creativiteit en nieuwsgierigheid. Je kunt ze vrij makkelijk meten door middel van een test zoals de ‘big 5 personality test’.
Met de drijfveren ligt het iets ingewikkelder. Ze zijn eigenlijk alleen goed meetbaar via een gevalideerde en betrouwbare test, zoals bijvoorbeeld de thematic apperception test (TAT).
Drie dominante drijfveren met impact op gedrag
Volgens David McClelland van Harvard zijn er drie dominante drijfveren die een grote impact hebben op het gedrag van mensen. Het draait hier om de prestatiedrijfveer, de macht- of invloed-drijfveer en de sociale drijfveer.
Er bestaat overigens niet zoiets als de ideale cocktail van persoonskenmerken en drijfveren, maar er bestaan wel betere of slechtere combinaties in relatie tot een bepaalde baan.
Als je kunt achterhalen welke mensen binnen jouw bedrijf uitblinken in bepaalde (management)taken en je kunt vervolgens achterhalen welke persoonskenmerken en dominante drijfveren opvallend vaak voorkomen bij de ‘best performers’, dan kun je die criteria vervolgens opnemen in je functieprofiel.
Het criteriumgerichte interview
Als je de sollicitanten vervolgens interviewt en rankt op basis van een zogeheten criteriumgericht interview, zal je zien dat de voorspellende waarde van succes van kandidaten in een bepaalde baan al veel hoger is dan wanneer je zou screenen op basis van cv’s, diploma’s of ervaring. Met het criteriumgerichte interview vraag je op een gestructureerde manier naar specifiek gedrag, dat je vooraf hebt vastgesteld als relevant.
Als je het echt goed wilt doen, meet je van de best scorende kandidaten ook nog het leervermogen en aanpassingsvermogen. Je weet dan niet alleen dat ze het goed zullen doen in de banen en taken van vandaag, maar hebt een behoorlijke indicatie van hun ‘marktwaarde’ in de wereld van morgen en overmorgen.
Leer-en aanpassingsvermogen in kaart brengen
Gelukkig is het mogelijk om het leer-en aanpassingsvermogen in kaart te brengen aan de hand van een test. Een van de gevalideerde online testen op dit terrein is de HFM test. Deze test die inmiddels in veel moderne talen beschikbaar is (waaronder Nederlands en Engels) meet het leervermogen in vier facetten en brengt daarnaast het zelfbewustzijn van een kandidaat in kaart.
In 7 stappen naar een andere selectiemethode
Vanaf morgen kan iedereen dus aan de slag met een andere manier van selectie aan de hand van de volgende stappen:
1. Bepaal welke criteria doorslaggevend zijn voor een bepaalde baan of taak en laat je niet leiden door zaken als ervaring, diploma’s en leeftijd, maar kijk wat de best presterende mensen in een soortgelijke baan, voor cocktail hebben van competenties, persoonskenmerken en drijfveren;
2. Maak op basis daarvan een nieuw functieprofiel en blijf weg bij de zaken die niet echt noodzakelijk zijn;
3. Maak een wervende tekst waarin de criteria eruit springen en alle traditionele selectiecriteria volstrekt achterwege gelaten worden als ze geen rol spelen bij het vervullen van deze baan;
4. Maak een criteriumgericht interview met de 5-7 belangrijkste criteria langs de as van kunnen, willen en zijn en neem deze puntsgewijs op in een formulier dat je tijdens het interview gebruikt als leidraad bij het gesprek met de kandidaat;
5. Werk in selectieteams van twee (vierogen principe) en noteer de scores op je ‘feedbackformulier’ (het document waar de criteria op staan);
6. Scoor de kandidaten per criterium en laat alleen de beste kandidaten door naar de volgende ronde;
7. Laat alle kandidaten die de eerste interviewrondes goed doorstaan een online leervermogen-test en een drijfverentest doen.
Nieuw reservoir aan geschikte kandidaten
Op deze wijze is er een heel nieuw reservoir aan kandidaten beschikbaar. Op basis van selecties met algoritmes die hetzelfde principe hanteren (selectie op basis van relevant criteria) blijkt dat mensen met een andere achtergrond in termen van (sector)ervaring, opleiding, leeftijd of culturele achtergrond opeens de voorkeur genieten.
Zo zijn er opeens veel meer nieuwe managers en medewerkers beschikbaar dan je ooit voor mogelijk had gehouden. Gaan we eindelijk eens kijken naar wie iemand is en de cocktail van passie, motivatie en talent laten prevaleren boven een papieren cv.
