Er was eens een klant van me. Een van het grotere soort. Meerdere vestigingen, landelijke dekking, cijfers netjes in het zwart. Om het succes en de groeilijn voor de komende vijf jaar in stand te houden wordt er een adviesbureautje in de arm genomen.
Een zorgvuldig geselecteerd team consultants wordt losgelaten om de club eens goed door te lichten. IJverig screenen ze de organisatiestructuur, de diverse processen en de logistieke paden. Ze printen en binden bondige rapporten, pitchen hun aanbevelingen en sturen tot slot een gepeperde factuur.
‘Het zijn net meeuwen’
Zoals een (ietwat zure) ‘inside spy’ van me het noemde: ‘Het zijn net meeuwen, ze vliegen je hut binnen, maken een hoop herrie, schijten alles onder en taaien ’m vervolgens weer af’. Het bestuur was echter diep onder de indruk en ging terstond aan de slag met de voorgestelde verbeterpunten. Netjes wordt het rapport door de hiërarchie geduwd zodat alle divisiedirecteuren, afdelingshoofden en teamchefs binnen hun ‘span of control’ ermee aan de slag kunnen.
Klantgerichtheid
Een van de major aandachtspunten van de meeuwen was klantgerichtheid en hospitality. Mooi toch? Lekker concreet ook, hier kun je mee aan de slag. Budget wordt vrijgemaakt, een luxe hotelketen volgeboekt en een trainingsbureau in stelling gebracht. Rotten trainers, coaches en rollenspelacteurs bestoken de honderden uitverkorenen die ‘het’ uiteindelijk allemaal moeten gaan uitvoeren. So far, so good.
Het rendement?
We zijn een half jaartje verder en het wordt tijd om te checken wat het rendement is van de, toch wel pittig geprijsde, interventies. En wat blijkt? Binnen alle deelnemende afdelingen, op slechts 1 uitzondering na, blijkt er geen enkele verbetering te meten. Sterker nog: wat is er bij die ene uitzondering aan de hand? Daar wordt zelfs een verslechtering geconstateerd!
‘Doe eens effe dit en dat’
Hoe kan dat toch? Waarom blijven de resultaten uit? Het antwoord komt bijna een jaar later aan het licht via een medewerkertevredenheidsonderzoek. Daaruit bleek dat het personeel zichzélf namelijk helemaal niet zo ‘klantgericht en hospitaal’ behandeld voelde door de top van de organisatie.
En toen dezelfde top vervolgens aan hen vroeg: ‘Doe eens effe beter dit en dat.’ Dat ze daar eigenlijk gewoon helemaal geen zin in hadden.
Hakken-in-het-zand-gedrag
Hieruit blijkt andermaal, en helaas op een nogal kostbare manier, dat een van de belangrijkste wetten binnen het kennisdomein van leiderschap zichzelf bewijst: ‘Mensen willen en kunnen best veranderen, ze willen alleen niet veranderd wórden’.
Als de primaire drive van wenselijk gedrag niet ‘inside out’, maar ‘outside in’ is, krijg je tegenwoordig eerder de hakken in het zand dan dat mensen conformiteit laten zien. Wat ik er al twee decennia bij leidinggevenden, managers, trainers en consultants probeer in te krijgen is dat: ‘People don’t care about how much you know, until they know how much you care!’
Snelsnappers, veelweters en alleskunners…
De effectiviteit van al die legioenen snelsnappers, veelweters en alleskunners ligt niet in lineair verband met wat zij allemaal weten, maar in hoeverre de ander waarde ervaart bij hun aanwezigheid. Enkel dat leidt tot eventuele acceptatie van al die slimme verbeterpunten en op termijn wellicht zelfs tot ander (beter) gedrag.
