Toen de pandemie ten einde liep, wist Gerda, de ceo van een grote winkelketen, dat ze opnieuw naar de tekentafel moest voor de werkplek van haar werknemers. Dus bevroeg ze hen over hun zorgen en wensen over werken in een post-pandemische wereld.
Het belangrijkste onderzoekresultaat: een terugkeer naar de pre-pandemische manier van werken is geen optie. Ze zou veel van haar mensen kunnen verliezen. Met werken op afstand hebben veel van haar mensen een betere balans tussen werk en privé gevonden.
Hoe moet de nieuwe werkplek eruit zien?
Sommige werknemers hechten veel belang aan de verminderde ecologische voetafdruk die gepaard gaat met minder woon-werkverkeer. Anderen waarderen de thuiswerkdagen zeer, maar verlangden wel naar meer face-to-face contacten.
Kortom: het concept hybride werk viel vanuit verschillende invalshoeken in goede aarde. De bezetting van kantoren zal dan ook nooit meer hetzelfde zijn. Maar wat betekent dit voor de nieuwe werkplek?
Medewerkers naar kantoor laten komen om alleen maar naar hun computerscherm te laten kijken, heeft geen zin meer
Zinvolle kantoortijd
Gerda moest manieren vinden om de tijd die ze op kantoor doorbracht écht zinvol te maken. Medewerkers naar kantoor laten komen om alleen maar naar hun computerscherm te laten kijken, heeft geen zin meer. Haar opdracht: opnieuw interpreteren wat ‘aanwezigheid’ op het werk zou kunnen worden genoemd, in een wereld waar werk grotendeels asynchroon van aard is geworden.
Ze vroeg zich daarbij een ding af? Zou de tevredenheid en productiviteit van haar personeel het resultaat kunnen zijn van sociaal kapitaal dat vóór het begin van Covid-19 was opgebouwd door talloze koffieautomaatgesprekken, persoonlijke ontmoetingen en sociale contacten? En kan dit opgebouwde sociaal kapitaal ook weer afbrokkelen doordat we massaal op afstand werken?
Het baarde haar zorgen, wetende dat persoonlijke interactie, teamwork en communicatieve vaardigheden altijd cruciale ingrediënten voor succes waren geweest.
Sociale hub
In Gerda’s beleving was samenzijn van belang wanneer taken onderling afhankelijk waren, waardoor stilzwijgende kennis op vloeiende manieren moest worden gedeeld; of wanneer de coördinatie niet kon worden gescript.
Voor bijvoorbeeld oriëntatiebijeenkomsten, teambuildingsessies en kick-offs van projecten was fysieke aanwezigheid vereist. Thuiswerken leek daarentegen het meest effectief voor relatief onafhankelijke taken en situaties.
Om bezoeken aan het kantoor echt aantrekkelijk te maken, moest Gerda haar mensen spannende fysieke ruimtes bieden om samen te komen, te leren, te groeien, te inspireren, te creëren en samen te werken.
Op de toekomstige werkplek moeten mensen relaties kunnen aangaan, cultuur kunnen worden opgebouwd, innovatie gestimuleerd en medewerkers zich kunnen ontwikkelen. Een sociale hub waar medewerkers samen komen om ideeën te bespreken en oplossingen te bedenken voor lastige problemen. Het was haar taak om het soort interacties te faciliteren dat op afstand niet mogelijk was.
Met de noodzaak van social distancing moesten kantoren minder ‘dicht’ worden ingericht. Geen overvolle zee van bureaus meer. Dit zou meer ruimte laten voor creatieve interieurontwerpen.
Geïnspireerd door de horeca
De ontwerpen in de horeca zouden model kunnen staan, vermoedde Gerda. Ze had altijd gedacht dat veel van deze plekken heel uitnodigend waren vanwege hun strategische verlichting, creatieve meubelarrangementen, hun kunstwerken en decor, en zelfs hun achtergrondmuziek. Ze zou ook kunnen aankloppen bij een zogenaamde landschapsadviseur. Het hebben van planten en bomen in de verschillende werkruimten – het creëren van verbindingen met de natuurlijke wereld – zou een positieve psychologische impact kunnen hebben.
Natuurlijk moeten kantoren ook stille ruimtes bieden. Zou het niet mogelijk moeten zijn om bibliotheekachtige ruimtes te creëren? En als je dan toch bezig bent, wat dacht je van meerdere spa-achtige ontspanningsruimtes met ligstoelen en zelfs zachte muziek?
Een onconventioneel kantoorontwerp zou het merk van haar bedrijf een boost kunnen geven. Het zou een geweldige manier kunnen zijn om getalenteerde mensen aan te trekken.
Een nieuwe rol: Chief Social Connectivity Officer
Ongeacht het uiteindelijke ontwerp, het was absoluut noodzakelijk om kantoren om te vormen tot bestemmingen waar haar werknemers wilden komen. Het is duidelijk dat de rol van Gerda als ceo met de pandemie in complexiteit is toegenomen. In de toekomst zou zij verantwoordelijk zijn voor het bij elkaar brengen van de juiste mensen op het juiste moment.
In zekere zin moest ze een nieuwe pet dragen, die van Chief Social Connectivity Officer (CSCO). Ze zou manieren moeten vinden om menselijke verbinding te bevorderen, om een gevoel van verbondenheid te bevorderen met als doel het sociale kapitaal van het bedrijf te vergroten.
Verwachtingen scheppen
Met andere woorden, ze moest verwachtingen scheppen over de soorten teamactiviteiten die persoonlijk moesten worden bijgewoond en de activiteiten die online konden plaatsvinden.
Haar nieuwe csco-rol vereist geweldige leiderschaps- en communicatieve vaardigheden. Op de een of andere manier moest ze een omgeving creëren die doordrongen was van een gedeelde overtuiging: het bedrijf zou alleen vooruitgaan als samenwerking en samenwerking centraal stonden in al het denken, plannen en nemen van beslissingen.
Deze nieuwe hybride wereld vroeg om nieuwe prestatiedoelen die horen bij werken op afstand en evaluatiepunten van medewerkers te herzien. Er waren ook technische overwegingen. Het was bijvoorbeeld van cruciaal belang om ijzersterke externe IT-systemen op te zetten om het lekken van gevoelige informatie te voorkomen.
Politie-technologie
Een van de directieleden had voorgesteld om te experimenteren met verschillende softwareprogramma’s om de productiviteit te bewaken. Gerda voelde zich niet comfortabel bij dit soort ‘politie’-technologie. Ze was zich ervan bewust hoe gemakkelijk dit soort technologie averechts kan werken en het vertrouwen in de organisatie kan vernietigen.
Na bijna twee jaar werken op afstand, wist Gerda heel goed hoe gemakkelijk werk 24/7 kon doorlopen. Om werken op afstand een houdbaar concept te maken, was het belangrijk dat niemand de druk voelde om te allen tijde op e-mails en berichten te reageren.
Een cultuur van 24 uur per dag bereikbaar zijn zou zeker leiden tot burn-out. Ze moest ook de oorzaken van de zoommoeheid aanpakken die werknemers herhaaldelijk in het onderzoek hadden genoemd.
Nieuwe rol
De les uit de case van Gerda is dat welzijn in elk aspect van het werk doorvlochten moet zijn. Zo stel je medewerkers in staat om op hun best te leven én te presteren. Het bij elkaar brengen van de juiste mensen op het juiste moment, is daarbij essentieel. Het vraagt om nieuwe manieren van werken en samenwerken, andere processen en andere evaluatiepunten van medewerkers. Dat doe je er als leider niet allemaal even bij. Stel een chief social connectivity officer aan.
