Werken bij Heineken betekent: werken bij een concern waar de familie nog steeds dominant is en bier door de aderen stroomt. Wat betekent dat voor de bestuurders? Onderzoeksjournalist Stefan Vermeulen zocht het uit en vond: 6 lessen uit de boardroom van het bier.
LES 1. Vergeet nooit wie de knopen doorhakt
De benamingen die Freddy Heineken aan zijn medebestuurders gaf, getuigden niet altijd van overdreven veel respect. Zijn mannen, noemde hij ze. Zijn discipelen. Of als hij ’s avonds in de kroeg wat loslippiger was: zijn herdershonden. Volgens de biermagnaat waren het mannen (altijd mannen) met een uitstekende opleiding en dito ervaring, maar was er uiteindelijk maar één die de beslissingen nam: hijzelf. Híj bezat immers de meerderheid van het stemrecht in het bedrijf. Ook nadat hij als topman terugtrad bleef die visie onveranderd: Heineken-bestuurders mochten doen wat ze wilden, maar zonder Freddy’s goedkeuring kwam geen enkel belangrijk besluit erdoorheen.
Het succes van de bestuurders hing zodoende sterk af van hun relatie met de grote baas. Het pijnlijkst kwam dat naar voren bij Gé van Schaik, bijna 20 jaar Freddy’s rechterhand, en in 1989 diens opvolger. Van Schaik zag dat het bierconcern grondig aan vernieuwing toe was en huurde McKinsey in om daarbij te helpen. Maar alle veranderingen gingen Freddy toch te snel – en de twee kregen enorme ruzie. Dat betekende: exit Van Schaik.
Diens opvolger, Karel Vuursteen, die van Philips overkwam, wist meteen wat hem te doen stond: het vertrouwen van de familie-aandeelhouder winnen, hem voortdurend op de hoogte houden en overal bij betrekken. Alleen zo zou hij dingen voor elkaar kunnen krijgen. Het werkte: in de jaren onder de flamboyante Vuursteen (1993-2002) schoten zowel omzet als beurskoers de lucht in.
Onder Freddy’s dochter Charlene en haar dominante echtgenoot Michel de Carvalho – tevens zakenbankier bij Citigroup in Londen – zijn de verhoudingen weinig anders. Ook de huidige ceo Jean-François van Boxmeer doet er alles aan om de relatie met ‘de familie’ optimaal te houden, om vervolgens ruimte te krijgen om zijn eigen beleid te kunnen voeren.
LES 2. Krijg het personeel mee
De Belg Van Boxmeer geldt als de man die Heineken weer op de kaart zette na een aantal moeilijke jaren. Aan het begin van zijn missie, begin 2006, riep hij meer dan 100 hooggeplaatste managers bijeen in een hotel in Miami. Daar legde hij meteen zijn hoofd op het hakblok. Heineken was allerminst gewend aan stevige ingrepen, zelfs de kleinste reorganisaties leverden altijd een hoop onrust op, maar Van Boxmeer kondigde doodleuk een harde saneringsronde aan.
Heineken ging binnen een paar jaar 200 miljoen euro besparen. Velen gingen eruit en wie mocht blijven, kreeg voortaan te maken met kneiterharde targets. In ruil kreeg het personeel wel iets terug: Van Boxmeer beloofde Heineken weer te laten groeien, werknemers zouden snel weer het gevoel krijgen bij een winning company te werken.
De ceo zei de plannen meteen publiekelijk bekend te maken, zodat ook de buitenwereld hem erop kon afrekenen. ‘Jullie kunnen kiezen’, zei hij tegen de managers in Miami. ‘Willen jullie dat mijn kop eraf gaat, doe dan vooral niet mee. Willen jullie onderdeel zijn van het succes, doe dan mee. Met z’n allen kunnen we dit bereiken!’
Zijn aanpak raakte de juiste snaar; vrijwel niemand protesteerde. Mensen moesten harder werken en hun toekomst was onzekerder dan ooit. Maar doordat ze het gevoel kregen bij een team te horen, en dankzij de wetenschap dat bij tegenvallende prestaties de topman zélf de eerste zondebok zou zijn, deden ze tóch mee. Van Boxmeer had het vertrouwen gewonnen.
LES 3. Durf grote beslissingen aan
Freddy Heineken hield niet van risico’s. Kostbare overnames in het verre buitenland durfde hij zelden aan. In de jaren voor zijn dood, toen de rest van de wereld in de ban raakte van globalisering, leverde hem dat intern zelfs de bijnaam Mr. No op. Heineken raakte zo steeds verder achterop bij de internationale concurrentie.
De afgelopen 10 jaar vocht het concern zich terug naar de internationale biertop, door wél grote beslissingen te nemen. Zo kwamen er miljardenovernames in Groot-Brittannië (Scottish & Newcastle), Mexico (Femsa) en Azië (APB), en steekt Heineken nu tientallen miljoenen in reclamecampagnes rond James Bond-films en de Champions League. De bedrijfstop voert bovendien nog steeds de ene na de andere reorganisatie door.
De les: voorzichtigheid is geen gelukkige eigenschap in het huidige zakenleven. Had Heineken deze stappen niet gezet, dan was het merk waarschijnlijk langzaam in het niets verdwenen. De risico’s waren bovendien ingecalculeerd: anders dan andere ambitieuze Nederlandse concerns (zoals Ahold en ABN Amro) laadde Heineken zich niet overdreven vol met schulden en deden ze voorafgaand aan elke overname grondig boekenonderzoek.
LES 4. Doorgrond de bedrijfscultuur
Het leiderschap van Thony Ruys, die in 2002 aantrad als ceo, werd geen succes. Bij het personeel werd hij nooit echt populair, en daarbij speelde één eigenschap een aanzienlijke rol: Ruys hield eigenlijk niet zo van bier. Hij was meer een wijnman. ‘Bierverbruik lijkt me nou niet het belangrijkste criterium voor de functie van bestuursvoorzitter’, zei hij er wat verongelijkt over, maar de realiteit was anders. Heineken ís bier. En dus moet je, om het bedrijf succesvol te kunnen leiden, zo nu en dan gretig in een verse schuimkraag happen.
Ruys’ voorganger Vuursteen had dat beter door. Ook hij hield van wijn, maar zodra hij ergens kwam opdraven, bestelde hij zo snel mogelijk een biertje. Hij was, zoals ze dat bij Heineken noemen, ‘bierig’.
Dat Ruys in 2005 eerder dan gepland moest vertrekken, kwam ook doordat hij met hulp van consultants een ingewikkeld programma opzette om de teambuilding te verbeteren. Ook dat paste niet bij de bedrijfscultuur. Mensen die bij Heineken aan de onderlinge sfeer willen werken, gaan wel met z’n allen de kroeg in. Toen Van Boxmeer het roer overnam, gooide hij dan ook meteen alle consultants eruit en maakte hij een echte ‘bierman’ verantwoordelijk voor het personeelsbeleid.
LES 5. Geef het goede voorbeeld
Toen Gé van Schaik begin jaren 90 zijn ingrijpende reorganisatieplannen aankondigde, was dat een unicum voor Heineken: tot dan toe was er nog nooit iemand gedwongen ontslagen. Bij de grootste brouwer van het land had je een baan voor het leven; inclusief dokter en tandarts van het huis en altijd een royale biertoelage.
Van Schaiks plannen kwamen bij het personeel aan als een schok. Maar dat ze tot een massale staking op de brouwerijen leidden – opnieuw een unicum voor Heineken – kwam niet alléén door de inhoud ervan. Mensen zagen dat de plannen kwamen van bestuurders die zelf hoog en droog in luxe leefden. Op de gang naar de bestuurskamer aan het Amsterdamse Tweede Weteringplantsoen lag een rode loper, de muren waren van marmer. Voor de directie en allerhoogste managers was er op de bovenste verdieping een lunchrestaurant, waar de obers rondliepen in een wit jasje met gouden knopen en gouden epauletten op de schouder, en met witte handschoenen aan.
Het hielp ook niet dat Van Schaik zeer hiërarchisch ingesteld was: hij hield bij voorkeur zelf het woord, en vond het onzin dat ‘het voetvolk’ sinds de tijd van Joop den Uyl overal maar een mening over had.
De kloof tussen de marmeren bestuurderswereld en de harde vloer leidde tot een enorme botsing. Na een vergeefse poging de stakingen via de rechter te voorkomen bond de Heineken-top in; de hele reorganisatie werd teruggedraaid.
Vuursteen pakte het anders aan. Als hij het personeel toesprak, stond hij het liefst als een soort vakbondsleider op een bierkrat. Na afloop rookte hij rustig een paar sjekkies met zijn medewerkers. Het personeel liep met hem weg.
LES 6. Ontspan!
Moet je als bestuurder van een wereldconcern afstand bewaren tot je personeel of kun je juist beter je opstellen als een primus inter pares? Die vraag is nog steeds actueel. Natuurlijk, als topman is het goed voor je populariteit om je onder de medewerkers te begeven en – zeker bij Heineken – een paar rondjes bier op vrijdagmiddag mee te drinken. Maar feit is ook dat die medewerkers, zelfs de hogere managers, andere verantwoordelijkheden hebben. Zij worden niet direct afgerekend op een dalende beurskoers, een mislukte miljoeneninvestering of vastgelopen reorganisatie. En dan is de druk voor topbestuurders vandaag de dag ook nog eens veel hoger dan 20 jaar geleden. Beleggers eisen méér transparantie, en dankzij internet is elke snipper informatie binnen een paar minuten wereldnieuws. Het is de kunst die last te kunnen dragen – en tegelijk ontspannen te blijven.
Bij Heineken boekten bestuurders succes als ze echte leiders waren die óók makkelijk meededen met het personeel. Het mooiste voorbeeld daarvan komt misschien nog wel van Jean-François van Boxmeer, die in de zomer van 2012 de strijd aanging om de overname van het Singaporese APB. Het team van managers dat hem daarin moest ondersteunen, deed hij direct een belofte: als leider van de operatie zou hij zich niet scheren, totdat de buit binnen was.
Hij hield woord. Toen Heineken twee maanden later na een uitputtingsslag en voor meer dan 5 miljard euro APB kaapte, was de topman getooid met een forse baard. Juichend stond hij op de vrijdag waarop de deal rondkwam in de personeelsbar, waar hij samen met financieel bestuurder René Hooft Graafland het applaus van een paar honderd medewerkers in ontvangst nam. En toen even later bleek dat zijn overnameteam een stunt in petto had, werd zijn glimlach niet minder. Midden in de bar stond een kapperskruk, ernaast een dame met een scheermes. Onder luide aanmoediging van alle aanwezigen ging de baard eraf. Van Boxmeer vond het prachtig. Hij had net een van de grootste klappers uit zijn carrière gemaakt, maar hij had ook de misschien wel belangrijkste les voor een topbestuurder begrepen: ontspan. Wat er ook gebeurt.
Van journalist Stefan Vermeulen verscheen onlangs 'Heineken na Freddy. De strijd van een Nederlands wereldconcern'. Hij sprak voor dit boek met meer dan honderd direct betrokkenen, onder wie alle nog levende (oud-)bestuurders. Uitgeverij Prometheus, € 19,95.
Foto's : Getty Images
