Dit artikel komt uit Sprout Magazine.
Abonnement?In 2007 plaatsten we Bolle op de Challenger 50-lijst voor zijn gedurfde project. De ex-Aholdmanager zou met Marqt een supermarkt bouwen die het allemaal anders zou doen: geen grootschalige inkoop, maar een directe relatie tussen leveranciers en klanten. En: het gehele assortiment moest biologisch en duurzaam worden. Hij sprak de ambitie uit om in vijf jaar 25 winkels in de Randstad open te hebben en om uiteindelijk veertig tot zestig ‘alternatieve’ supermarkten te beginnen in heel Nederland. De groei verliep echter veel stroever dan gedacht. Begin dit jaar stond de teller op vier winkels. Bolle zegt dat de tijd nu is aangebroken om te groeien. Er heeft een turnaround plaatsgevonden en Marqt heeft Verlinvest, het investeringsfonds van de oprichtersfamilie van de Belgische bierbrouwer Inbev, als nieuwe investeerder aangetrokken. Kan Marqt nu eindelijk gas gaan geven?
In 2010 ontstond er, zo blijkt uit het jaarverslag van de KvK, twijfel over het voortbestaan van Marqt, er was een negatief eigen vermogen. Hoe kritiek was het?
“Het was best wel even kritiek. In dat jaar werden we geconfronteerd met allerlei problemen tegelijk. We hadden hoge kosten in verband met investeringen in onder meer de ict, en we waren veel tijd en energie kwijt aan het zoeken naar vastgoed. De omzet was echter nog niet op het gewenste niveau. Toen onze derde winkel, in de Utrechtsestraat in Amsterdam, eindelijk open kon, konden we tien maanden nauwelijks omzet draaien vanwege wegwerkzaamheden die veel langer duurden dan door de gemeente gepland was. Daardoor zijn we meteen bij de start al een miljoen euro aan inkomsten misgelopen. Onze winkels waren niet winstgevend genoeg om die klap zelf te kunnen opvangen.”
Hoe kwam de relatie met je investeerders onder druk te staan?
“Een van onze aandeelhouders had het zelf lastig en begon te twijfelen. We hebben toen een deel moeten herfinancieren. Dat was natuurlijk spannend, want de banken stelden als voorwaarde voor herfinanciering dat we extra kapitaal zouden aantrekken. Het was vanaf de start al ingepland dat er voor verdere groei een extra investeerder nodig zou zijn, maar die kapitaalbehoefte kwam eerder dan gepland. Ik realiseerde me dat ik vanuit die onvrijwillige situatie geen nieuwe aandeelhouder voor de lange termijn wilde zoeken.”
Hoe ver reiken de Marqt-tentakels? Begin 2008 ging het eerste Marqt-filiaal open op de Overtoom in Amsterdam. In de zomer van dat jaar volgende een vestiging in de binnenstad van Haarlem. Daarna bleef het stil tot maart 2010: er volgde een tweede vestiging in Amsterdam aan de Utrechtsestraat. Begin dit jaar ging een filiaal open in Den Haag en onlangs werd bekend dat de contracten getekend zijn voor twee locaties in Rotterdam, en één in de Amsterdamse Jordaan. Bolle zegt eind dit jaar op acht vestigingen uit te kunnen komen. Volgend jaar zouden er nog eens zeven stuks bij kunnen komen.
Wat doe je op zo’n moment?
“Ik ben op mijn aandeelhouders afgestapt en moest flink door het stof gaan. Maar juist van hen kreeg ik toen de nodige support, omdat ik transparant was over de situatie. We hebben besloten om eerst de troep op te ruimen, de pijn te dragen en daarna pas naar een nieuwe investeerder op zoek te gaan. Om die periode te overbruggen hebben mijn aandeelhouders en ik via een achtergestelde lening de balans versterkt en de operatie verder op orde gebracht. Vervolgens hebben we in die periode ook twee bestaande aandeelhouders uitgekocht en ben ik scenario’s gaan maken met potentiële toekomstige financiers.”
Wat heb je die aandeelhouders toen moeten beloven?
“Beloven kun je niets, maar we hebben hard gestuurd op resultaatverbetering. Er waren een heleboel redenen waardoor we in die situatie terecht waren gekomen. Sommige intern, sommige extern, maar er waren geen indicatoren waardoor het concept op lange termijn niet rendabel en levensvatbaar zou zijn. We zijn heel hard op het kortetermijnresultaat gaan sturen, wat loodzwaar was, maar wel tot de juiste dingen heeft geleid.”
Welke offers moest je daarvoor brengen?
“We hebben moeten snijden in het personeel en contracten niet verlengd. We hadden allerlei lopende en nog te starten projecten, zoals het veranderen van de schappen en het verbeteren van de it. Die moesten we per direct stopzetten. Het dwong ons meer bezig te gaan met de klant en de organisatie van de winkels zelf: wat kunnen we vandaag doen om het beter te maken?”
En wat veranderde er dan?
“We realiseerden ons dat we veel scherper moesten sturen op de kwaliteit van het assortiment, de prijzen van producten omlaag moesten zien te krijgen en onze ‘out of stock’ moesten zien te verminderen. We hebben daarom versneld een aantal processen veranderd. Het belangrijkste was de logistiek. Voorheen leverden de leveranciers direct aan de verschillende filialen, wat soms chaos veroorzaakte. Begin 2010 waren er nog tachtig leveringen per week per winkel. Door met een centrale distributeur te werken, hebben we dat aantal in korte tijd weten terug te brengen naar zeven à tien leveringen per week. Die leveranciers hebben we vervolgens aangesloten op ons it-systeem, waarmee ze de voorraadmutaties konden volgen. Ook moesten we strenger en zakelijker worden in onze selectie aan de poort. Als er een nieuwe producent kwam, dan spraken we af dat we de eerste innameorder ‘cadeau’ kregen. Onze aanpak werd: laat eerst zien dat het product verkoopt, en als het loopt kunnen we meer promotie gaan inzetten. We werkten voorheen met een consignatiemodel, waarbij het risico van de voorraad bij de leverancier lag en niet-verkochte artikelen teruggestuurd werden. Dat leidde bij sommige leveranciers tot irritatie en was voor ons een administratieve ramp. We hebben beter afgebakende inkoopstromen geformuleerd en een andere manier van factureren ingevoerd. We hebben met leveranciers afgesproken dat hun betalingstermijn gekoppeld is aan de gemiddelde omloopsnelheid van hun product. Zo hebben we dus een prikkel ingevoerd richting de producent om de consument beter te bedienen.”
Wanneer kwam het omslagpunt?
“Vanaf eind 2010 zagen we een stijgende lijn in de omzet van alle winkels, en begon de zaak aan de Utrechtsestraat eindelijk te draaien. Die trend zette begin 2011 door, waardoor we gesterkt waren om financiering te zoeken. We hadden de kosten duidelijk beter onder controle en de klanten waardeerden onze verbeteringen en lieten dat zien door vaker te komen en meer te besteden. We hebben met strategische partijen gesproken, zoals logistieke partijen uit de industrie, maar ook met verschillende private equityfondsen of particuliere investeerders.”
Tegen wie vecht Marqt eigenlijk? In Amerika is Wholefoods Market het voorbeeld van een succesvolle duurzame supermarkt. Die zou in Europa kunnen uitbreiden (al aanwezig in Engeland). In Nederland is Ekoplaza, de supermarkttak van een groothandel in biologisch voedsel, serieus aan een snelle opmars bezig met inmiddels meer dan vijftig vestigingen. Waar Marqt het imago heeft ‘duur en voor yuppen’ te zijn, heeft Ekoplaza last van een ‘geitenwollensokkensfeer’. Directeur Erik Does licht toe: “Wat wij leren van Marqt is dat we meer van ons af moeten schreeuwen, dat gaan we binnenkort dan ook beslist doen.”
Hoe kom je bij een Belgische bierfamilie uit?
“Het contact is in New York gelegd. Ik was er op bezoek en besloot iemand van Verlinvest te ontmoeten die ik al langer kende en die aangegeven had interesse te hebben in Marqt. Ik heb hem zijdelings aangegeven dat we op termijn een nieuwe ronde zouden organiseren. Niet veel later zijn ze langsgekomen in Amsterdam en heb ik verder met ze gesproken in Brussel. Het leuke van Verlinvest is dat een van de familieleden die de investeringsmaatschappij runt, zelf een biologische boerderij heeft, waardoor hij zich persoonlijk betrokken voelt bij ons concept. Met hem ontstond een leuk contact. Ik heb vervolgens gebeld met de ceo’s van andere bedrijven waarin ze investeren en heb er ook een aantal ontmoet. Die gesprekken hielpen mee om het beeld te verifiëren dat ik van ze had als investeerder. Mijn uitgangspunt was niet om zomaar geld te krijgen, maar om het goede geld te krijgen.”
De KvK leert dat Verlinquest voor begin volgend jaar de intentie zou hebben nog eens 4,5 miljoen euro te storten. Wat maakt zo’n investeerder aan boord anders?
“We hebben nu iemand met draagkracht voor de lange termijn. We hebben een stootkussen voor als er zich opnieuw onvoorspelbare problemen voordoen. Ook is zo’n investeerder essentieel voor het verwerven van vastgoedlocaties. Om een idee te geven: we zijn nu al drie jaar in onderhandeling met zo’n dertig vastgoedlocaties. Binnenkort gaan we in de Amsterdamse Jordaan open, maar dan wel pas na vier jaar steggelen. We worden door vastgoedeigenaren nu als een veel betrouwbaardere partij gezien, omdat we meer commitments afgegeven op langere termijn. Het niet kunnen tekenen voor dingen was voorheen echt een struikelblok. Dat is waarom er nu meer deals vallen.”
Maar goed, je concern als geheel is nog steeds zwaar verlieslatend (1,7 miljoen euro verlies in 2011, red.). Dat kun je dan toch niet echt een geslaagde turnaround noemen?
“Sommigen noemen dat verlies draaien, wij noemen dat de overhead vergroten ten behoeve van het toekomstige resultaat. Je moet een en ander ook zien in relatie met de stijging van de omzet. 1,7 miljoen op vijf miljoen omzet is veel, maar op dertig miljoen omzet zit je dicht bij het tipping point. Door de winkeluitbreidingen hopen we volgend jaar een kritische massa te hebben om weer vervolginvesteringen in de kwaliteit van de winkel te kunnen doen. We zijn nu bijvoorbeeld nog afhankelijk van producenten die soms een te onaantrekkelijke verpakking hebben.
Anderen over Marqt: Volgens supermarktdeskundige Gerard Rutte is Bolle begonnen aan een bijna onmogelijke missie. “Het is lastig om schaal te bereiken. Er zijn in Nederland te weinig koopkrachtige gebieden vestigen en daar zijn er in Nederland gewoon te weinig van.” Supermarktexpert Erik Hemmes ziet het zonniger in: “Bolles ambitie is stevig, maar ik heb het idee dat Marqt met de stand van zaken bezig is. De grootste uitdaging ligt bij het creëren van een consumentendoelgroep en die blijven vasthouden. Ze moeten hun wow-factor vasthouden.”
We willen graag een private label ontwikkelen en verpakkingen aantrekkelijker maken. Om dat voor elkaar te krijgen, moet je een bepaald volume hebben. Er is geen producent die zijn productlijn gaat stopzetten voor de tien potten die hij bij jou kan neerzetten. Ook zijn we met een systeem bezig waarmee het voor het personeel makkelijker te lezen is van wie de appels van die dag zijn, zodat ze de klanten kunnen informeren. Dat vergt misschien een kleine aanpassing in de werkwijze van een boer, maar zoiets kun je pas echt doorvoeren als je een beetje belangrijk bent in de markt. De plannen zitten nu allemaal in mijn hoofd, maar het duurt nog even voordat het allemaal wordt gerealiseerd.”
Critici zeggen: Nederland is te kleinschalig voor het model van Marqt. Die 40 tot 60 winkels, dat gaat hem ook niet met een smak Belgisch biergeld niet lukken.
“Met geld alleen kom je nergens. Het gaat om de creativiteit en executie. Geld maakt alleen dingen mogelijk. Dus wacht maar af, prima, ik heb vanaf het begin mensen gehad die me vertelden wat er allemaal niet mogelijk was. Laat het me maar scherp houden, om te laten zien wat er allemaal wel mogelijk is. Als ik nu kijk naar mijn eigen businessplan, dat ik in 2005 in New York in elkaar heb gesleuteld, dan ligt alles prima op koers. Alleen geef ik ons nog steeds wel een 6,5 voor de executie, maar ik verzeker je, dat gaat een tien worden.”
In ons dossier groeistrategie vertellen we je alles over groei. Maar: als je meer wilt weten over hoe je die groei in goede banen leidt, kom dan naar de Sprout Challengerday op 6 november. Het is niet alleen een inspirerend event, maar biedt ook genoeg food for growth. Topondernemers en groeiexperts vertellen er hun groeigeheimen. Meld je aan.
