Vooruit blijven kijken naar de stip op de horizon, naar de toekomst. Dat is de uitdaging voor Annemieke Visser-Brons, directeur Pensioen bij Nationale-Nederlanden. De komende vijf jaar staat er namelijk een enorme berg werk voor die stip: de overgang naar een nieuw pensioenstelsel. Over vijf jaar moet iedereen een nieuw pensioencontract hebben, jong en oud, werkend én gepensioneerd…
Visser-Brons wil blindstaren op de korte termijn voorkomen. ‘Dat is het risico als je alleen maar kijkt naar de enorme transitie die we nu voor de boeg hebben. Natuurlijk moeten we daar goed en verstandig mee omgaan, maar we moeten ook oppassen om niet alleen maar daarmee bezig te zijn. Het is belangrijk om ook na te denken over de tijd daarna.’
Hoe voorkom je dat kortetermijndenken?
‘Ik geef leiding aan een bedrijfsonderdeel van duizend mensen. Zij moeten de ruimte hebben om nieuwe, innovatieve concepten te kunnen bedenken. Dat doen we met de ‘strategic leadership agenda’, de SLA. We kijken naar wat we willen bereiken over drie jaar en we vragen ons af of dat een stip op de horizon is naar de komende tien jaar.
Met one billion dollar goals bereid je mensen voor om anders te gaan denken
In een groot bedrijf als het onze zijn er veel mensen die verandering wel spannend vinden. De kunst is om die mensen de verantwoordelijkheid en de veiligheid te geven om hun eigen verandering vorm te geven. Voor hun loopbaan, maar ook voor het bedrijf. Dat doen we met deze SLA.
De crux daarvan is dat je niet alleen vooruitkijkt, maar ook doelen stelt voor drie jaar. Wij noemen dat de ‘one billion dollar goals’, andere bedrijven noemen dat de ‘big hairy goals’. Het idee daarvan is dat je doelen stelt waarvan je niet weet hoe je ze gaat halen, maar wel weet dat je ze kan halen.
Zo bereid je mensen voor om anders te gaan denken: wat is er nodig om die one billion dollar goals te halen? Geen kleine verbeteringen, maar echt een andere manier waarbij ook je gedrag verandert. Wij vinden het ook niet erg als we na drie jaar maar 80 procent van dat doel gehaald hebben, als de beweging naar anders denken maar is ingezet.
Het is ongelooflijk belangrijk voor innovatie dat je de ruimte hebt om af en toe een zijstapje te maken. Voor iets waarvan je weet dat het misschien niet gaat lukken, maar dat je wel moet proberen, omdat het je daarna in de vervolgstap weer beter maakt.
Hier geloof ik sterk in, maar ik kan het niet alleen. Er hoort dus een heel communicatietraject bij, er hoort energie bij, een positieve vibe, maar ook het ‘conceptual conflict’ creëren. Bewust een conflict opzoeken om op tafel te krijgen waar het echt over gaat.
Als senior management maken wij het plan, de Sla. Vervolgens delen we dat met het middenmanagement. We vragen hen om input en om het zelf met hun medewerkers te bespreken. Ze mogen zelf bepalen hoe ze het gaan vertellen.
Wat je vaak op mijn niveau ziet, is dat we ons met het werk gaan bemoeien
Het is belangrijk dat ze het zelf met overtuiging vertellen, dan gaat die verandering makkelijker. Veel managers hebben de neiging om het zelf te doen, om te laten zien dat ze het ook zelf goed kunnen, maar dat is niet mijn drijfveer. Er zit in een bedrijf als het onze zo veel kennis, kracht en passie. Mijn drijfveer is om dat los te maken en het vervolgens vrij baan te geven.’
De pensioentransitie is geen one billion dollar goal?
‘Nee, die transitie moet gewoon gebeuren en dat gaat ook lukken. Wat je vaak op mijn niveau ziet, is dat we ons met het werk gaan bemoeien. Dat we gaan uitleggen hoe we denken dat het moet, omdat we het vroeger zelf gedaan hebben. Maar daar wordt het bedrijf niet beter van en onze klanten ook niet.
Ik moet dus op mijn handen zitten en 80 procent van mijn tijd bezig zijn met ervoor te zorgen dat de mensen ruimte hebben en krijgen om na te denken over die one billion dollar goals, terwijl ze er ook voor moeten zorgen dat die pensioentransitie gebeurt.
Hoe zorg ik dat ik die balans hou? Hoe zorg ik dat ik me er niet te veel mee ga bemoeien? Ik ben ook gewoon maar een mens, ik vind dit natuurlijk ook leuk om te doen. Ik zit niet op deze plek omdat ik geen mening heb, of omdat ik dingen niet snel voor elkaar kan boksen. Mijn baan is uiteindelijk die duizend mensen inspireren en ervoor zorgen dat zij die beweging maken.’
Waar denken jullie zoal aan na die pensioentransitie?
‘Wij zien een verbreding van pensioen naar goed werkgeverschap. Hoe kunnen wij werkgevers helpen om hun arbeidsvoorwaardenpakket zo gericht, compleet en divers mogelijk te maken voor hun populatie?
Het pensioendeel is een belangrijke arbeidsvoorwaarde. Het is ook een grote hap, maar we zien dat wel verschuiven in de komende jaren. De werkgever betaalt een deel van die premie aan pensioen, maar er zijn ook nog allerlei andere diensten voor die werkgever om een werknemer te helpen zijn of haar financiële toekomst zeker te stellen.’
Aan welke diensten denken jullie dan?
‘Allerlei verschillende soorten diensten, die we bij werkgevers aan het uitproberen zijn. Zij vinden het bijvoorbeeld ontzettend belangrijk om goed inzicht te hebben in hun populatie.
Wij helpen ze om inzicht te krijgen in hun bestaande populatie, maar geven ook aan waar de gaps zitten qua leeftijd, qua kennis, qua innovatievermogen. Vervolgens kan de werkgever samen met de adviseur een plan maken van hoe zorg ik dan dat ook mijn populatie klaar is voor innovatie, voor de toekomst?
Over vijf tot tien jaar zal de werknemer het stuur steeds meer in eigen handen krijgen
We hebben daar de Human Capital Planner voor. Dat is een online dashboard dat alle relevante HR-inzichten uit de onderneming samenbrengt en dat we steeds meer verrijken. We kennen ook generatiepact tooling, die helpt om de generaties in je bedrijf fit aan het werk te houden en tegelijkertijd nieuwe generaties aan het werk te krijgen.
We beginnen met tooling als een soort concept en dan gaan we het proberen. We gaan het toetsen, testen, bouwen, steeds verder uitbouwen naar een soort platform dat werkgevers gaat helpen om die data te krijgen.
We zorgen dat er ook voor dat andere data ontsloten worden. Wij kunnen heel veel informatie ontsluiten, niet alleen vanuit onze eigen kennis, kunde en data, maar ook vanuit andere kanalen. Dat zijn diensten die we dan aan de werkgever aanbieden.
Over vijf tot tien jaar zal de werknemer het stuur steeds meer in eigen handen krijgen, andere eisen en vragen gaan stellen, zodat je diensten kan ontwikkelen om ook die werknemers te helpen. Die diensten bied je aan de werkgever aan, maar die kan dat dan samen met de adviseur op maat aanbieden aan de werknemer.’
Kan je iets concretere voorbeelden hiervan geven?
‘Doorwerkgever is een dienst waarbij een werkgever iemand die tegen zijn pensioen aanzit, kan laten doorwerken en kennis laten overdragen. Alleen staan het volledige loon en de arbeidsvoorwaarden niet langer op de balans. Wij bieden aan dat het financiële gedeelte voor een deel wordt overgenomen door een ander bedrijf.
Concepten proberen we mondjesmaat uit, is er vraag naar dan gaan we ermee door
Zorggenoot gaat over mantelzorg. Onze ouders worden ouder. Dat betekent dat vijftigers steeds meer mantelzorg moeten doen. Wat je nu ziet, is dat de mensen die aan mantelzorg doen niet zozeer bezig zijn met de zorg zelf, maar met alle administratie, het gedoe eromheen.
Wij hebben samen met een startup een dienst ontwikkeld die dat voor deze mensen uit handen neemt. Dat betekent dat ze tijd overhouden en misschien maar een paar uur per week minder hoeven werken om die mantelzorg te doen.
We denken nu na over wat je over tien, vijftien jaar zou willen hebben. Heeft dat met verzekeren te maken of kan dat ook compleet anders zijn? Die concepten proberen we dan mondjesmaat uit. Wordt het een succes, is er vraag naar, dan gaan we ermee door. Als dat niet zo is, stoppen we er ook weer mee, maar dan hebben we er wel van geleerd voor een volgend project.’
Krijgt een werknemer in de toekomst meer zeggenschap over de beleggingen voor zijn of haar pensioenpot?
‘Natuurlijk zal een werknemer kunnen zeggen: ik wil meer of minder risico, meer of minder duurzaamheid. Je wil niet dat iemand die vijf jaar voor zijn pensioen staat zodanige risico’s neemt dat er een enorme deuk in zijn of haar belegd vermogen komt.
Met de kennis die we hebben, kunnen we samen met de adviseurs en de werkgevers ervoor zorgen dat werknemers geen ondoordachte besluiten nemen. Werkgevers kiezen de beleggingen die vaak voor 80 procent van hun werknemers goed zijn. Daar kunnen werknemers voor hun eigen potje nog een paar afslagen in nemen, maar altijd binnen bepaalde kaders.
Dat moet heel zorgvuldig gebeuren en daar wordt over nagedacht. We zijn hiervoor tooling en diensten aan het ontwikkelen, waardoor het makkelijker wordt om te zien hoe het werkt met die beleggingen, welke risico’s mensen wel of niet kunnen nemen.’
Je spreekt over adviseurs, maar in de toekomst doet AI dat toch allemaal voor ons?
‘De adviseur is zeker voor een werkgever cruciaal. Hij of zij wordt wel ondersteund door artificiële intelligentie. Het zal dus een combinatie zijn. Ik geloof er zelf in dat het goed is om persoonlijk contact te hebben.
Mensen willen niet weten hoeveel ze krijgen. Ze willen weten wat ze met dat geld kunnen doen
We doen er ook veel onderzoek naar, onder meer met universiteiten op het gebied van gedragspsychologie. Mensen zijn nu eenmaal geen rationele wezens, we zijn hartstikke irrationeel. Je moet zorgen dat je die irrationaliteit probeert te vangen in allerlei modellen en dat is echt niet gemakkelijk.
Mensen vinden het fijn om een gezicht te zien, een stem te horen, een vorm van zekerheid te krijgen van een adviseur. Dat menselijk contact zal altijd blijven, daar ben ik van overtuigd voor de komende twintig, dertig jaar. Veranderingen in onze branche gaan niet zo snel hoor.’
De businessmodellen van de toekomst gaan dus nog altijd over zorgen voor financiële zekerheid?
‘Ja, dat is wel de basis, daar zal ook altijd behoefte aan blijven. Verzekeren is al zo oud als mensen samenleven en dat verandert niet. Maar het kan wel andere verschijningsvormen krijgen. Misschien is het niet meer een financieel potje dat je krijgt, maar een dienst.
Misschien vragen mensen dat ze zorg krijgen in plaats van geld om die zorg mee te betalen. We zien in de gedragspsychologie en gedragsonderzoeken dat mensen niet willen weten hoeveel geld ze krijgen. Ze willen weten wat ze met dat geld kunnen doen. Pas dan wordt het tastbaar. Als iets tastbaar wordt, dan ben je ook bereid om daar iets voor te doen. Daar gaat wel het een en ander gebeuren, daarvan ben ik overtuigd. Maar wat, dat weten we nu nog niet.’
