Jared Diamond is een Amerikaans wetenschapper die doceert aan de UCLA en is auteur van het veel geprezen boek ‘Guns, Germs and Steel’. Volgens Jared genieten we nu van uitvindingen als zelfrijdende auto’s, smartphones en 3D-printers omdat we ooit het alfabet bedachten en op ontdekkingsreis gingen. Zo lang er mensen zijn, zijn we bezig met uitvinden en innoveren. Professor Diamond licht vijf lessen uit die innovatieve bedrijven van de geschiedenis kunnen leren.
#1 Onderzoek en nieuwsgierigheid
Innovatie kan ontstaan uit een gerichte zoektocht, of wanneer mensen hun nieuwsgierigheid op de vrije loop laten. Een historisch voorbeeld van gerichte innovatie is het Manhattan Project, waarbij vijf jaar gericht werd gewerkt aan de atoombom; er was een doel gesteld en vervolgens werd gezocht naar een manier om dat te bereiken. Ook de mobiele telefoon ontstond zo: Motorola-medewerker Martin Cooper kreeg het idee na een aflevering van Star Trek en werkte het uit tot het eerste mobieltje.
Vaak ontstaat innovatie doordat mensen hun nieuwsgierigheid op de vrije loop laten. In de heel vroege geschiedenis ontdekten mensen aardewerk op deze manier. Niemand was dat van tevoren van plan natuurlijk, er was geen probleem dat moest worden opgelost; ze waren bezig met klei en vuur en de rest is bekend.
Wat op die manier ook kan gebeuren, is dat er iets wordt uitgevonden maar dat het door wensen van het publiek uiteindelijk een andere functie krijgt. Dat overkwam Thomas Edison. Zijn fonograaf (of in elk geval door hem gepatenteerd) was bedoeld voor het opnemen van laatste woorden van stervenden, vertelt Jared Diamond, maar werd uiteindelijk gebruikt voor het opnemen van muziek, met als opvolger de grammofoon. Een combinatie van gericht onderzoek en nieuwsgierigheid werkt waarschijnlijk het beste: richt je op een doel maar sta open voor onverwachte interessante wendingen. Zo zijn we bijvoorbeeld aan penicilline gekomen.
#2 Verspreiden van innovatie
Weer de atoombom. Spionage is niet uitgesloten, maar het is waarschijnlijker dat de Amerikanen dachten: als de Duitsers een atoombom kunnen maken, kunnen wij het ook. De verspreiding van ideeën kan eenvoudig (en soms illegaal) door het kopiëren van de blauwdruk, maar als twee mensen tot hetzelfde idee komen, hoeft dat niet te betekenen dat de een bij de ander heeft afgekeken.
Diamond geeft een antropologisch voorbeeld: het alfabet. Het eerste alfabet dateert van eeuwen voor Christus, maar door de eeuwen heen hebben verschillende culturen op hun eigen manier hun eigen alfabet ontwikkeld. Cherokee zilversmit Sequoyah zag begin negentiende eeuw dat zijn blanke klanten met kriebels op papier wisten te communiceren met elkaar, zag het grote nut daarvan in en ontwikkelde een Cherokee systeem om te schrijven, dat heel anders werkt dan het Engelse. De Koreanse koning Sejong wilde geletterdheid verspreiden onder zijn onderdanen en ontwikkelde het ingenieuze maar zeer eenvoudig te leren Hangul.
#3 Senior en junior
Natuurlijk is het goed als de nieuwe generatie respect heeft voor haar voorgangers, maar niet te veel, zegt Diamond. Lange tijd deed hij zijn berekeningen met de hand. Toen hij in ’68 zijn eerste studentassistent kreeg, vertelde die hem dat hij achterhaald was en liet hem een rekenmachine zien van Hewlett Packard. Nog een paar jaar later gebeurde hetzelfde met een nieuwe lichting en de computer. Dat kon, omdat studenten in Amerika ruimte krijgen hun professoren te bekritiseren. In Japan bijvoorbeeld is dat ondenkbaar, zegt Diamond, en onder andere daardoor krijgen Japanners minder vaak Nobelprijzen. Innovatie kan alleen floreren als je het lef hebt te twijfelen aan je helden.
#4 Goed of breed?
Investeer je in een elitegroep, of leid je je mensen breed op? Het voordeel van een kleine topgroep is dat je excellente mensen in huis hebt. Het nadeel is dat er heel veel kennis bij heel weinig mensen zit en je weinig investeert in je overige medewerkers. Wat gebeurt er als die topgroep om welke reden dan ook verdwijnt?
Het overkwam het Japanse leger in de slag boven de Filipijnse zee. De Amerikaanse piloten waren minder goed opgeleid dan de Japanse elitepiloten, maar de ervaren Amerikaanse piloten keerden steeds terug om nieuwe piloten te trainen, waardoor ze allemaal redelijk goed konden vliegen. De Japanse elite was veel beter, maar toen een groot deel van deze piloten sneuvelde, maakten ze geen schijn van kans tegen de breed opgeleide Amerikanen.
#5 Wedijverende units
Begin vijftiende eeuw stond China met een voet in Europa. De Chinese vloot was uitstekend georganiseerd en sterk, maar bestond uit één grote groep. De nieuwe keizer vond het maar geldverspilling, en schafte de vloot af, waarmee de vooruitzichten om Europa te overheersen in een klap voor heel gecentraliseerd China van tafel waren.
Columbus kreeg het in het versplinterde Europa wel voor elkaar. In de eerste zes landen waar hij het vroeg kreeg hij nul op rekest maar het Spaanse koningshuis zag er wel brood in. Hij kreeg drie schepen om op reis te gaan, en de rest is geschiedenis.
De vraag is dus of je de kracht van grootte moet gebruiken of je organisatie moet opdelen in kleinere krachten, concurrerende eenheden.
Het is niet per se slecht om gecentraliseerd te werken; in het geval van China heeft de vereende kracht bijgedragen aan de snelle ontwikkeling van sommige technologieën. Maar als je met één unit werkt en één leider, en die leider valt of maakt slechte keuzes, dan zijn de gevolgen enorm. Het andere uiterste is ook niet aan te raden, zegt Diamond, zoals je ziet in het hypergefragmenteerde kastesysteem in India. Het niveau van verdeeldheid van Europa is de drijvende kracht geweest achter technologische innovatie, voegt hij eraan toe.
Wil je leider worden op het gebied van innovatie, dan zul je volgens Jared Diamond doelen moeten stellen maar om je heen kijken naar wat er gebeurt, leren van je voorgangers maar met een gezonde scepsis, veel mensen in je organisatie voorzien van kennis en die verdelen in middelgrote groepen die allemaal zoeken naar innovatie.
Jared Diamond (1937) is een Amerikaans fysioloog, evolutionair bioloog, biogeograaf, milieuwetenschapper en aardwetenschapper. Hij doceert aan de UCLA en is auteur van het veel geprezen boek ‘Guns, Germs and Steel’, waarvoor hij de Pulitzerprijs won. Op het jaarlijkse evenement van softwarebedrijf Infor in september vertelde hij, met karakteristieke dinosaurusstropdas, wat we voor innovatie kunnen leren van de geschiedenis.
