Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Agile

Ruim driekwart van de business leaders voelt dat er iets moet veranderen aan leiderschap zoals we dat tot nu toe kenden. Dat bleek uit rondetafelgesprekken die Bene – een internationale specialist in het ontwerpen en inrichten van kantoorruimtes – organiseerde in Wenen, Berlijn en Londen met 40 experts uit onderzoek, kunst en business, om een beeld te scheppen van leiderschap in de nabije toekomst. Nieuwe leiders moeten een aantal belangrijke stelregels volgen, die aanvankelijk misschien tegen hun natuur en intuïtie ingaan. 1. Probeer de toekomst niet te voorspellen Organisaties moeten dynamisch zijn, omdat ze nu eenmaal bestaan in en moeten reageren op een snel evoluerende wereld. ‘We moeten af van het idee dat we de toekomst kunnen voorspellen. Veel zaken kan je als bedrijfsleider niet meer plannen. Het wordt daarentegen alsmaar belangrijker om met onzekerheden te leren omgaan’, meent innovatie-expert Markus Spiegel. Te veel aandacht schenken aan cijfertjes en forecasts is niet the way to go. ‘Veel grote corporates werken met verschillende managementlagen om risico’s in te perken. Deze aanpak is niet langer werkbaar in onze snel evoluerende wereld.’ verklaart dr. Peter Schuhmacher, President Chemical Engineering bij BASF. ‘We hebben meer open structuren nodig en we moeten afstappen van onze langetermijnplannen. Enkel met agile leadership kunnen ondernemingen zich gepast en snel genoeg aanpassen aan de werkelijkheid. ‘ ‘Voor ondernemingen is het risico te falen door verandering even groot als het risico te falen door niet te veranderen.’ 2. Durf fouten te maken ‘Echte leiders vermijden de platgetreden paden en durven nieuwe terreinen te verkennen. Ze moeten dynamisch inspelen op de veranderende context waarin hun onderneming actief is. Dat betekent ook dat ze fouten moeten durven maken en ermee moeten leren omgaan’, zegt Dietmar Dahmen, Chief Innovation Officer bij exc.io. ‘Falen wordt ten onrechte geassocieerd met verandering of gezien als een risico van verandering. Nochtans is voor ondernemingen het risico te falen door verandering even groot als het risico te falen door niet te veranderen.’ Dahmen herkent drie eigenschappen bij grote leiders die succesvol verandering doorvoeren in hun organisatie: Ze hebben een heel goed idee van wat ze moeten doen en communiceren daarover. Ze hebben duidelijk omlijnde waarden. Ze zijn pragmatische optimisten. Die drie eigenschappen maken volgens Dahmen dat alle medewerkers heel duidelijk weten waar ze met de organisatie heen gaan, welke doelen ze gezamenlijk willen bereiken en hoe ze die gaan bereiken. 3. Geef vertrouwen en verantwoordelijkheid Bedrijfsprocessen worden alsmaar complexer en moeilijker te standaardiseren. Daarom verwachten managers vandaag medewerkers die hun taken onafhankelijk afwerken en zelf op zoek gaan naar oplossingen. Klassieke managementmechanismes zoals delegeren, controleren en beslissen werken niet langer. Om een team een gemeenschappelijk doel te laten bereiken, moet je als leider gefocust blijven op the big picture en tegelijk voldoende oog hebben voor individuele sterktes en zwaktes. Om dat te bereiken moet je je medewerkers vertrouwen en verantwoordelijkheid geven, ze moeten weten dat ze de vrijheid hebben om oplossingen te zoeken en fouten te maken. Het resultaat zijn gemotiveerde teams die stabiliteit brengen in de organisatie. Enkel door verantwoordelijkheid te delen kunnen beslissingen en veranderingen tot een succes op lange termijn leiden. Daarom is het zo belangrijk je medewerkers zo vroeg mogelijk mee te nemen in het beslissingsproces. 4. Ondersteun je medewerkers Niet alleen de wereld, maar ook mensen veranderen en evolueren voortdurend. Ze worden geconfronteerd met nieuwe uitdagingen op het werk of privé, passen hun ambities daaraan aan, willen nieuwe, andere dingen gaan doen… Slimme leiders begrijpen dat. Ze maken werk wendbaar en ondersteunen medewerkers in hun leerproces en het ontwikkelen van hun talenten om hun ambities te bereiken. Als je er dus bovenop al het voorgaande ook voor zorgt dat je medewerkers zich ondersteund voelen, ben je klaar om met je team de stap in het onbekende te wagen.

Persoonlijk Leiderschap

De agile leider volgt deze 4 stelregels

Om te kunnen bestaan in en reageren op een snel veranderende wereld moet ook leiderschap met zijn tijd meegaan. Vervangt...

author Bjorn Cocquyt

clock 2,5 min

Vier mensen met verschillende achtergronden en expertise starten een bedrijf op. Hun business plan blijkt zo baanbrekend dat het viertal vier jaar later aan het hoofd staat van een van de meest succesvolle fintech scale-ups van België, dat dit jaar 60 procent van zijn omzet in Frankrijk realiseerde en een grootse entree maakt in Nederland. Hoe leid je met vieren een onderneming die zo snel groeit en hoe zorg je dat je succesvol blijft? Krijg inzicht in de sector David Van der Looven en Xavier Corman, twee van de vier oprichters van Edebex, zagen vanuit hun financiële functies bepaalde pijnpunten die het gevolg waren van de financiële crisis van 2008. ‘Ten eerste waren er tal van ondernemingen met een overschot aan cash, die ze door de crisis niet veilig konden behouden en ze liefst wilden investeren en laten renderen’, zegt Van der Looven. ‘Corman stelde als CFO ad interim dan weer vast dat KMO’s weinig cash hadden om hun groei te financieren en banken niet stonden te springen om hen van voldoende cash te voorzien. De banken waren voorzichtiger geworden, ze eisten meer garanties en omdat privémiddelen vaak als onderpand dienden, werd de vennootschap van de KMO als het ware uitgehold.’ Wees inventief en innovatief Cashrijke ondernemingen die hun cash liever investeerden dan op te potten én KMO’s met te weinig cash om te groeien? Van der Looven en Corman zagen mogelijkheden en hielden in januari 2013 Edebex boven het doopvont. ‘Op de legale basis van factoring hebben we een disruptief en innovatief business model gebouwd: een online marktplaats die ondernemingen toelaat om hun cash flow te verbeteren door openstaande klantenfacturen te verkopen aan investeerders’, zegt Van der Loven. ‘De onderneming die haar facturen wil verkopen wordt nauwelijks in het proces betrokken. In tegenstelling tot wat bij klassieke factoring gedaan wordt, kijken wij enkel naar de kwaliteit van de factuur en de financiële gezondheid van de debiteur. KMO’s kunnen hun schuldvorderingen binnen de 72 uur verkopen, en de beleggers hebben een hoog rendement en kapitaalgarantie.’ Edebex geeft zo financiële zuurstof aan ondernemingen die niet in schitterende papieren zitten. Het model was zo vernieuwend dat Edebex vier jaar later we nog altijd zo goed als de enige is, die een dergelijke dienst aanbiedt. Zorg voor een duidelijke rolverdeling en open communicatie Kennis van de sector, expertise in een bepaald vakgebied en een geniaal idee zijn voldoende om een bedrijf op te richten, maar om het snel te laten groeien én het met vier naar succes te leiden is meer nodig. De vier oprichters zijn zeer complementair en dat is volgens Van der Loo van bij het begin de sterkte geweest van de onderneming: ‘Ik kwam uit een investeringsbedrijf, John zorgde dat het platform perfect werkte, Aïssa was onze marketingexpert en Corman had de financiële kennis.’ Die complementariteit maakte de rolverdeling ook snel duidelijk. ‘Xavier is beslist de meest visionaire van ons vieren en van bij het begin de trekker van het project. Het was dan ook logisch dat hij de CEO van Edebex werd. Hij heeft een natuurlijk leiderschap, waardoor zijn beslissingen gemakkelijk door iedereen aanvaard worden.’ Verder zijn vooral goeie afspraken en een open communicatie belangrijk wanneer je met vieren een start-up wilt laten groeien. ‘Soms zijn we hard voor elkaar, maar dat is nu en dan nodig. Het is voor ons alle vier altijd duidelijk geweest dat als er een conflict of een meningsverschil is, Edebex op de eerste plaats komt. Onze coach speelt daarbij een belangrijke rol, omdat hij faciliteert vanuit een neutrale positie.’ Durf  jezelf onder de loep te nemen Van de vier oprichters zitten er drie in het management. Dat is niet evident maar ook hier zorgen goede afspraken ervoor dat er geen wrevel is. ‘Je begint aan zo’n avontuur schouder aan schouder, maar na een tijd werf je personeel aan en worden managementtaken steeds omvangrijker en belangrijker. Je moet durven toegeven dat je daar niet elk aspect van beheerst’, zegt Van der Loo. ‘In het begin was ik COO, vooral omdat niemand anders dat wou doen’, lacht hij. ‘Op een bepaald moment hebben we twee externe managers aangeworven, onder andere één in de rol van COO. Dat veronderstelt een open mind van ons als oprichters, maar het kwam ons bedrijf ten goede. Onze nieuwe manager had meer expertise als COO en we boekten als bedrijf meer resultaten. Het was dan ook een plezier om die functie door te geven.’ Delegeer intelligent en laat medewerkers groeien Als je bedrijf groeit, moet je steeds meer gaan delegeren en je moet dat intelligent doen. ‘Dat is een absolute must als je efficiënter wilt werken. Bij alles moet je je constant drie vragen stellen: Wat doe ik zelf? Wat kan ik anders en beter doen? Wat kunnen anderen doen?’ ‘We werken met jonge mensen en die geven we bewust veel vrijheid en autonomie. We leren hen zelfstandig te werken. Wanneer ze met een probleem bij ons komen, geven we hen geen oplossing, maar zetten we hen op weg, zodat ze zelf tot de oplossing komen. We hebben momenteel twee jonge middelmanagers die hier een jaar geleden begonnen. Ze kwamen net van school en we zagen vrij snel dat ze managementcapaciteiten hadden en wilden dat stimuleren. Nu staan ze elk aan het hoofd van een team van 7, 8 mensen.’ Werk agile zolang het kan Als je met vieren een bedrijf opricht, doet aanvankelijk iedereen van alles wat en doe je alles samen. ‘In 2013 hadden we alle vier een commerciële rol. Nu hebben we 40 medewerkers die grotendeels doen wat wij in het begin deden. Onze rollen zijn geëvolueerd, maar onze attitude niet. We zijn nog altijd pioniers. We werken nog altijd heel agile en nemen snel beslissingen, omdat dat in onze aard ligt en dus ook in de aard van Edebex.’ ‘Ik zou niet kunnen gedijen in een multinational. Wanneer wij een probleem hebben, overleggen we met elkaar en 2 à 3 weken later implementeren we de oplossing. Misschien hebben we straks 100 medewerkers en kunnen we niet zo agile meer werken. Dan kan het goed zijn dat ik beslis dat dit niet langer iets voor mij is.’

Management

Een scale-up leiden met 4 mensen: hoe werkt dat?

Er is geen recept om van een start-up een succesvolle scale-up te maken, maar het verhaal van Edebex toont wel...

author Bjorn Cocquyt

clock 4,5 min

3. IBM maakt einde aan thuiswerken: kom naar kantoor of ... IBM maakte ooit furore als een van de eerste grote bedrijven die thuiswerk stimuleerde. Maar daar maakt het bedrijf nu resoluut een einde aan. Het personeel mag niet langer grotendeels vanuit huis werken, maar dient naar kantoor te komen, schrijft The Wall Street Journal. IBM hoopt dat werknemers beter gaan samenwerken wat ook de productiviteit ten goede zou moeten komen.

Nieuws Management & Leiderschap

Thuiswerkpionier IBM haalt personeel terug naar kantoor – Italië deelt kastelen uit

Plus: Ondernemingskamer wil personeel AkzoNobel horen en VW-topman wist misschien toch van sjoemelsoftware

author Thijs Peters

clock 2,5 min

Agile, scrum, succes

Management

Waarom Agile geen bewezen succesformule is

Is Agile werken een geloof waar je als manager of organisatie meer geluk uit haalt, dan is daar niets mee....

author Richard Engelfriet

clock 3,5 min

speeddaten leiderschapsstijlen MT

Management

Oprichter Peerby: ‘Wil je innoveren? Ga klantonderzoek doen’

Deelplatformen worden steeds ‘normaler’ voor ons. We logeren ergens via Airbnb, rijden rond via Uber en lenen spullen via Peerby....

author Romy Donk

clock 5 min