Geen producten in de winkelwagen.
Door Hans van der Loo en Martijn Arets
Het vertrek van de door schandalen geplaagde Uber-baas en medeoprichter Travis Kalanick houdt de gemoederen flink bezig. Dat is niet zo vreemd, als je bedenkt dat Uber de afgelopen jaren werd geafficheerd als ’s werelds meest succesvolle, disruptieve en exponentieel groeiende bedrijven.
Maar na de explosieve opmars, kwam een even spectaculaire val. Welke lessen kunnen we hieruit leren? Dat exponentiele groei en voorbeeldfunctie geen garantie bieden tegen falend leiderschap? Dat de val van Kalanick een teken is van een door en door verrotte Silicon Valley startupcultuur? Of dat er mogelijkerwijze helemaal niets aan de hand is en het zelfreinigend vermogen blijkbaar goed functioneert?
Wij zetten de argumenten stuk voor stuk op een rij:
1. Het stoutste jongetje van de klas
Als een ‘wilde rit’, zo bestempelt de vermaarde Amerikaanse journalist Adam Lashinsky de explosieve groei van Uber af in zijn recente boek. Bij het schrijven ervan wist hij nog niet dat die rit tegen een boom zou eindigen. Wel had hij een sterk voorgevoel, want hij eindigt zijn boek met de woorden: ‘tegenstand was deel van de reis geworden’.
En tegenstand was er de afgelopen jaren genoeg: deels lag dat aan externe factoren, zoals het feit dat Uber zich als nieuwkomer in een overvolle en overgereguleerde markt begaf. Dit zou je kunnen omschrijven als functionele tegenstand: met een collaboratieve houding had Uber naar alle waarschijnlijkheid in deze markt geen deuk in een pakje boten geslagen. Voor een belangrijker deel werd die tegenstand ook veroorzaakt door het leiderschap en de cultuur van het bedrijf zelf. Travis Kalanick heeft het karakter van een geboren straatvechter, een grofgebekte, overambitieuze en vooral compromisloze leider, die er alles aan doet om te groeien en te winnen.
In eerste instantie bracht zijn harde en ontwrichtende aanpak het bedrijf veel succes en bewondering. Concurrenten die een zachtere aanpak voorstonden en het op een akkoord met bestaande taxibedrijven probeerden te gooien, werden ofwel ingepalmd ofwel vermalen door het bestaande systeem. Uber trok daarentegen een lange neus naar de gevestigde orde en groeide explosief.
Lees ook: De schandalen die Uber-oprichter Travis Kalanick de kop kostten
Schaduwkant
Zulk leiderschapsgedrag heeft ook schaduwkanten. De agressieve en brutale aanpak waarmee Kalanick aan de weg timmerde, vormde de ideale voedingsbron voor narcistisch en superieur gedrag. En dat ging op zijn beurt weer hand in hand met een compleet dedain voor de mening van anderen.
Dit kwam treffend tot uiting tot uiting toen Kalanick in februari van dit jaar een avondlijke rit met een van zijn eigen taxi´s maakte. Hij werd herkend door de chauffeur, die de gelegenheid te baat nam om zijn baas op verwijtende toon aan te spreken over de lage tarieven die Uber hanteerde. ´Ik ben vanwege jou bijna failliet, ik heb duizenden dollars verloren…´, zo vertelde de chauffeur. Die aantijging schoot Kalanick blijkbaar in het verkeerde keelgat. ´Weet je wat…´, beet hij de chauffeur toe, ´… sommige mensen weigeren om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen zaken. Ze leggen de schuld van alles wat er in hun leven gebeurt op de schouders van anderen´.
Waarna hij de deur van de taxi met een stevige vloek dichtsloeg. Hij besefte niet dat deze weinig verheffende vertoning door een aanwezige dashboard-camera werd geregistreerd. De video werd prompt online geplaatst en veroorzaakte een negatieve mediastorm, waarna Kalanick na enige tijd werd gedwongen om openlijk door zijn knieën te gaan en beterschap te beloven.
Herhaling
Dit gedragspatroon – op ondoordachte wijze een misstand in het leven roepen of een schandaal veroorzaken, de ophef daarover aanvankelijk compleet negeren en pas in tweede of derde instantie het aanbieden van excuses en de belofte van beterschap – zou zich telkens weer herhalen. Of het nu ging over de beschuldigingen van een medewerkster over vrouwonvriendelijk beleid en systematische seksuele intimidatie, de aantijgingen dat het bedrijf zich jarenlang aan overheidscontrole had onttrokken door het installeren van geheime software (overheidscontroleurs wier namen bij het bedrijf bekend waren kregen steevast op hun mobielscherm te zien dat er geen ritten beschikbaar waren) de beschuldiging dat Uber bedrijfsgeheimen op het gebied van zelfrijdende auto´s van Google zou hebben gestolen – het werd door Kalanick steevast afgedaan met een puberale kwinkslag of een loze belofte om ernaar te kijken.
Pas onder grote druk van buiten (en vooral van de kant van zijn geldschieters) toonde hij zich van zijn inschikkelijke kant. Hij kondigde aan om aan zijn leiderschapsstijl – hij sprak in dit verband van ‘Travis 2.0’ – te gaan schaven. Maar ook dat deed hij nogal onbezonnen: terwijl een onafhankelijk onderzoek een vernietigend oordeel velde over de vrouwonvriendelijke cultuur van het bedrijf, besloot Kalanick doodleuk om te gaan mediteren… in een kamer bedoeld voor vrouwen om hun baby borstvoeding te geven.
Travis Kalanick vertelde het verhaal van Uber vorig jaar nog in Amsterdam, tijdens Startup Fest Europe:
2. Teken van een verrotte startup-cultuur
Wie de stelling huldigt dat de Uber-affaire het gevolg is van ondoordacht en falend leiderschap kan makkelijk de conclusie trekken dat barbertje dan maar moet hangen. Vervang de man door een meer capabele leider en de problemen zijn opgelost. Maar zo simpel ligt het niet.
Weliswaar heeft Kalanick (voor nu) afstand moeten doen van zijn ceo-positie, maar hij blijft nog wel degelijk als bestuurder aan het bedrijf verbonden. En bovendien: achter iedere leider staat een schare van volgers. Volgens velen is er dan ook veel meer aan de hand dan alleen falend leiderschap. De Uber-affaire zou symptomatisch zijn voor seksistisch, racistisch, leeftijd discriminerend, onethisch en geldbelust graaigedrag van de veel bejubelde ‘techies’ in Silicon Valley. De stortvloed van kritiek die de afgelopen weken op de hightech-sector neerdaalde had veel weg van de negatieve wijze waarop een paar jaar geleden bankiers en andere financiële dienstverleners werden bejegend.
Wat is de kern van alle kritiek? Dat al die explosief groeiende bedrijven vrijwel uitsluitend in handen zijn van jonge, blanke mannen en dat voor andere leeftijdscategorieën, rassen en seksen geen plaats is. Dat hierdoor een eenvormige, agressieve en puberale corpsballen-cultuur ontstaat, die zich superieur waant aan iedereen die er niet bij hoort. Dat het alles om geld en groei draait. Dat de leiders van de snelgroeiende bedrijven ondanks hun ronkende missies en wereld verbeterende slogans nauwelijks enige sociale verantwoordelijkheid tonen. En dat bestuurders en investeerders doorgaans wegkijken en doen alsof hun neus bloedt.
Deels berust die kritiek gewoon op waarheid. In en rond Silicon Valley wemelt het van lieden die het ideaalbeeld van ‘nerdy white young males’ koesteren. Vrouwen, zwarten of latino’s en ouderen passen gewoonweg niet in dit plaatje. De cijfers spreken in dit verband voor zich: volgens onderzoek uit 2014 komt het percentrage vrouwelijke medewerkers in door venture capitalists gefinancierde bedrijven niet boven de 15%. Slechts 2,7% van de bedrijven blijkt een vrouwelijke ceo te hebben. Discriminatie is de norm, diversiteit is ver te zoeken.
Maar er zijn ook talloze tegenvoorbeelden te geven waaruit blijkt dat het anders en beter kan. Dat er wel voortdurend vanuit een missie wordt gedacht (Google, Facebook, Tesla), dat er wel degelijk ruimte is voor diversiteit en inbreng van medewerkers (Airbnb en Zappos) en dat het lang niet altijd alleen maar om eigen gewin draait.
3. Zelfreinigend vermogen
Zelfs de Uber-affaire zou je met een beetje goede wil als teken van zelfreinigend vermogen kunnen zien. Dat is althans de opvatting van een selecte groep hoofdrolspelers. De meeste aandacht trokken de uitspraken van Marissa Meyer, voormalig ceo van Yahoo en momenteel commissaris bij Uber. Ongevraagd liet zij weten Kalanick een ‘geweldig leider’ te vinden, die eenvoudigweg geen weet zou hebben gehad van alle dingen die er mis gingen in zijn bedrijf. “Als je bedrijf zo snel groeit als Uber, dan is het lastig om zoiets te weten te komen”, voegde zij er voor de zekerheid nog aan toe.
Dat is het gebruikelijke kulargument om falend leiderschapsgedrag te vergoelijken. Vanwaar dan adhesiebetuiging? Boze tongen beweren dat het Meyer vooral te doen was om zich als geschikte opvolger van Kalanick te katapulteren. Een beetje diplomatie kan daarbij geen kwaad, temeer omdat Kalanick aanblijft als bestuurder (en dus medeverantwoordelijk is voor de aanstelling van zijn opvolger).
Een andere, minstens even cynische, aanname heeft te maken met Meyers slechte reputatie als leider. Op basis van haar weinig succesvolle resultaten bij Yahoo wordt zij alom bestempeld als een van de (zoniet dé) slechtste leiders van de afgelopen tijd. De lijst van ondeugden die haar worden aangerekend reikt van egocentrisme, het onvermogen om naar anderen te luisteren, micromanagement en strategische richtingloosheid, het creëren van een negatieve werksfeer, leugenachtig gedrag tot aan een sterke voorkeur voor even extravagante als onnodige uitgavenpatronen. De lofuitingen aan het adres van Kalanick hebben in dit licht bezien veel weg van de lamme die de blinde probeert te ondersteunen.
Stokje doorgeven
Zo wijst de gerenommeerde Amerikaanse hoogleraar Jeffrey Pfeffer erop dat de meeste oprichters van startups na een aantal jaren het veld ruimen om het stokje over te geven aan meer ervaren en op het managen van een groot bedrijf toegespitste krachten. Vanuit de gedachte dat voor het starten en in beweging brengen van een nieuw bedrijf andere karaktereigenschappen en vaardigheden nodig zijn dan voor het runnen van een bestaand bedrijf. De cijfers lijken Pfeffer gelijk te geven: zo laat een studie uit 2012 zien dat ongeveer de helft van de oprichters na 3 jaar is verdwenen, terwijl een ander onderzoek aantoont dat het aantal oprichters dat aanblijft als ceo na een jaar of zes niet hoger is dan 15%.
Bij nader inzien valt er heel wat op die percentages af te dingen: als je weet dat minder dan een kwart van de startups de leeftijd van 5 jaar haalt, dan kun je niet anders concluderen dan dat de oprichters van succesvolle startups – en zeker die van ‘unicorns’ (startende bedrijven met een markwaarde van 1 miljard of meer) – een goede kans maken om lange tijd aan het roer te blijven staan (zoals Larry Page van Google, Mark Zuckerberg van Facebook en Brian Chesky van Airbnb) of om het Steve Jobs-traject te volgen (vertrekken om dan vervolgens weer terug te keren, zie ook Jack Dorsey van Twitter).
Hoe nu verder
Kijkend naar de toekomst van Uber wordt duidelijk dat het huidige succes met een confronterende aanpak het resultaat is van een strategie om een markt als de taximarkt te disrupten, maar dat deze aanpak niet duurzaam is. Hoewel Uber op dit moment het grootste taxibedrijf ter wereld is en binnen het huidige businessmodel, ondanks een legacy van 12 miljard aan investeringen die ook eens met rendement moet worden terugbetaald, een gezond bedrijf kan worden, liggen de ambities verder.
Met de wens om hét dominante platform binnen de zelfrijdende transportsector te worden, zal het bedrijf een shift moeten maken van een confronterende naar een collaboratieve organisatie. Waar binnen de taxiwereld (een onafhankelijke positie in vervoer in bestaande auto’s van A naar B) de wereld er eenvoudig uitzag, ziet de wereld van de zelfrijdende voertuigen (waar tientallen bedrijven in de waardeketen hun steentje bijdragen) er een stuk meer collaboratief uit.
Aan Uber de uitdaging om hier een draai te maken. Wij zijn benieuwd welk konijn de huidige board en aandeelhouders als nieuwe leider uit de hoed toveren, en hoe zij hem of haar de ruimte geven om deze ommezwaai te bewerkstelligen.
Martijn Arets en Hans van der Loo schrijven samen met Patrick Davidson het boek ‘Wavemakers, leiders (& volgers) van de nieuwe wereld’. In aanloop van de lancering eind dit jaar delen zij een serie Wavemaker-blogs op Sprout.nl.
Foto: TED Conference | Copyright CC BY-NC 2.0
