Innovatie en leiderschap verbinden: makkelijker gedacht dan gedaan

Echt iets nieuws met meerwaarde voor mens, markt en maatschappij introduceren: hoeveel ruimte is daar nog voor in onze economie? Genoeg, zien Leen de Waal en Martian Slagter, docenten bij de MBA Innovatie & Leiderschap van TSM Business School.

‘Innoveren betekent een betere manier vinden om in een behoefte te voorzien dan eerder,’ licht De Waal toe. ‘En winst is niet per se vies. Het is zelfs een krachtig bewijs dat je iets doet waar de samenleving behoefte aan heeft.’ Daar zien de twee genoeg voorbeelden van.

De docenten vertellen met een glimlach over “hun” MBA-alumni. Zoals de wooncorporatie-teamleider die een Funda voor de sociale sector bedacht. De zorgmanager die werkte aan een onboardingtraject voor jonge zorgprofessionals. De strategische Business & IT-expert, die een VR-/AR-tool ontwikkelde als ondersteuning van wethouders bij ruimtelijke besluitvorming. En het hoofd Marketing & Innovatie uit de bouwwereld, die drijvende zonnepanelen bedacht voor nuttig gebruik van anders onbruikbare zandwinplassen.

Struikelblokken en succesfactoren

Een idee bedenken is één, een echt vernieuwend, haalbaar en schaalbaar organisatieconcept de wereld inbrengen twee. Daar is verbinding tussen bedrijfskunde én leiderschap voor nodig. Slagter en De Waal zien op dat gebied vooral deze zeven uitdagingen bij innovators in spe.

1. Buiten je bestaande systeem denken

‘Als manager ben je de linking pin in een organisatie. Je hebt een systeem boven, onder en rondom je: de directie, teamleden, klanten en andere externe partijen om rekening mee te houden’, vertelt Slagter.

‘In deze MBA leer je om je eigen systeem te maken. Je eigen context, noemen we dat’, vervolgt De Waal. ‘We geven deelnemers mee: vlieg deze innovatie aan alsof je morgen ontslagen wordt. Ook na jouw ontslag moet de venture nog marktrelevant zijn. Op die manier leer je buiten de gebaande paden en bestaande organisatiekaders denken.’

Je maakt je eigen systeem, buiten de gebaande paden om

2. Idee bevestigen versus ontkrachten

‘Veel managers zijn vooral gericht op overtuigen. Ze zijn een kei in het vinden van bewijzen voor hun ideeën’, schetst De Waal. ‘Wij draaien dat om. In de MBA leer je juist je idee ontkrachten, op een wetenschappelijke manier. Gestructureerd falsifiëren. Dat maakt je idee en pitch veel sterker.’

3. Te lang ‘perfectioneren’

Onderdeel van je idee “onderuithalen” is testen of de markt zit te wachten op jouw innovatie. Te veel mensen wachten daar te lang mee, benadrukt De Waal. ‘Ze willen hun idee eindeloos perfectioneren, zonder te weten of er überhaupt markt voor is. Terwijl innovatie meer draait om: try early, fail fast, learn faster. Een goed boek daarover is The Lean Startup van Eric Ries.’

4. Team in ontwikkelstand krijgen

‘Wil je een verandering inzetten met je teamleden, dan balanceer je tussen overzichtelijkheid en het onzekere’, vervolgt Slagter. ‘Je moet duidelijkheid bieden, terwijl je tegelijk met hen in het diepe springt. En soms wil het ene team wel mee, en een ander in de organisatie weer niet. Daar draait het ook om in de MBA: hoe krijg je mensen met jou op die ontwikkeltrein?’

5. Passende leiderschapsstijl inzetten

‘Niet één leiderschapsstijl is overal de juiste’, benadrukt Slagter. ‘Verschillende situaties vragen om verschillende aanpakken. De vraag is vooral: welke soort leiderschap is nodig in deze situatie? Wat heb jij daarin persoonlijk te ontwikkelen? Ben je bijvoorbeeld meer van het vrije speelveld en moet je gaan structureren? Of is het juist zaak dat je meer vrijgeeft? Ook jij kunt de rem zijn op de ontwikkeltrein. Ik vind het altijd mooi als mensen tijdens de MBA beseffen: oh, ik hoef geen ander persoon te worden. Ik moet alleen goed nadenken over hoe ik mijzelf inzet in relatie tot anderen.’

Werk klantgericht, niet klantgezwicht

6. De juiste vraag stellen en oplossen

‘Een onderschatte skill in het innovatieproces is goede vragen stellen’, vervolgt De Waal. ‘Een innovator beheerst die en ontdekt wat de klant zelf nog niet weet. Zo breng je onderliggende behoeften in de markt naar de oppervlakte en creëer je toekomstige relevantie. Vroeger was een kunstbeen bijvoorbeeld precies nagemaakt in de vorm van het originele lichaamsdeel. Maar als je andere vragen stelt, blijkt dat looks een deel van het verhaal zijn. Een veel fundamentelere behoefte die je vervult met een kunstbeen? Lopen. Daarom zien we tegenwoordig de blade-protheses, die veel efficiënter en comfortabeler zijn. Werk klantgericht, niet klantgezwicht.’

7. Denken dat innovatie ‘groot’ moet zijn

‘Veel managers houden zichzelf klein met calimero-denken: ik ben geen innovatiegoeroe. De grote bazen hebben het nog niet aangekaart, dus ik zie het vast verkeerd. Of ze denken dat een innovatie per se een grote uitvinding van Einstein-achtige proporties moet zijn’, schetst De Waal. ‘Maar het kan ook gewoon een andere combinatie zijn van bestaande zaken. Innovatie draait vooral om verwondering of frustratie: waarom gaat dit nog (niet) zo? Daarna moet je durven om zelf die voorbeeldfunctie als innovatieleider in te nemen.’

De Waal en Slagter benadrukken dat ze innovatie en leiderschap verbinden zonder één absolute norm voor te schrijven. ‘We nemen innovators mee in de kaders die er zijn en leren hen daar consequent mee omgaan. Misschien is de mooiste uitkomst van de MBA Innovatie & Leiderschap nog wel dat de uitdagingen die we benoemden na de opleiding geen struikelblokken meer zijn. De skillset en inzichten die je opdoet maken de slagingskans van jouw innovatieve idee veel groter’, vertelt De Waal.

‘Je leert weerstand bijvoorbeeld zien als informatie. Straks denk je: ‘Yes, weerstand! Wat zit daarachter en wat leer ik daarvan?’ Innoveren moet je doen én begrijpen’, besluit Slagter.

Dit artikel wordt u aangeboden door

TSM Business School

Ontstaan uit Universiteit Twente |  NVAO-geaccrediteerd | Onderdeel van Freia Groep Als gedreven directeur, manager of professional loop je soms...

Meer info