Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Maar als we ons oordeel uitstellen blijkt het ook wel eens andersom te kunnen werken.
Als kersvers MT-lid kwam Herman na de zomervakantie enthousiast de vergaderzaal binnen, klaar om iedereen hartelijk te begroeten en te vragen naar vakantieverhalen. Hij bleek de enige geïnteresseerde: de anderen waren druk bezig met hun laptop of telefoon.
Bijpraten? Echt?
Tijdens het kennismakingsrondje kreeg Herman meerdere malen te horen dat het zo bijzonder was dat hij echt geïnteresseerd was in de persoonlijke achtergrond van zijn nieuwe collega’s en niet alleen in wat ze bij de firma doen. En toen Herman een collega-partner het doel van een afspraak met een gezamenlijke klant toelichtte, spatte het ongeloof helemaal van diens gezicht. ‘Bijpraten? Echt?’
Affectief
Familiebedrijven lijken te begrijpen wat veel zakelijk dienstverleners miskennen: relaties zijn in eerste instantie affectief en dus emotioneel. Onderzoek van het Studiecentrum voor Ondernemerschap uit Brussel laat zien dat voor familiebedrijven, behalve winstgevendheid, loyaliteit van medewerkers en klanten het belangrijkste succescriterium is.
Emotioneel kapitaal
Familiebedrijven snappen het belang van vertrouwen in een zakelijke relatie: voor hen is dat emotioneel kapitaal. Dat zakelijk dienstverleners daar minder goed in zijn is volgens mij vooral onvermogen, geen onwil. Professionals zijn kenniswerkers en – dus – vrijwel volledig gericht op hun expertise. Dooddoeners als ‘het gaat tenslotte alleen om de inhoud’ – niet dus – of ‘je moet dat soort dingen niet persoonlijk opvatten’ – wel dus –moeten hun gebrek aan vaardigheid rechtvaardigen om relaties te ontwikkelen over een andere boeg dan de transactie.
Huurlingen
Dit onvermogen heeft verstrekkende gevolgen. Want dienstverleners zijn huurlingen, die – meer dan eigen personeel – ‘verdacht’ worden van het maximaliseren van hun eigenbelang, desnoods ten koste van de klant. Project voorbij: aandacht weg. Rekening betaald: op naar de volgende klant. Ook intern geldt dat de verstandhouding gebaseerd is op kristalheldere gezamenlijke belangen en niet op commitment aan elkaar. Onderling concurreren en hard op prestaties afrekenen is daarom geen probleem, kennis delen, ideeën ontwikkelen en innoveren is dat wel. Onderzoek na onderzoek toont daarentegen dat ‘high trust’-organisaties duurzaam beter presteren, net als ‘trusted advisors’. Maar transactioneel en conditioneel vertrouwen is wel broos en breekt bij de eerste, onvermijdelijke keer dat verwachtingen niet worden ingelost.
Begint bij jezelf
Volgens VU-onderzoekster Frederique Six (The Trouble with Trust, 2005) is de kern van vertrouwen: ‘jezelf kwetsbaar maken voor het handelen van anderen’. Woordenboeken spreken vaak van ‘geloven dat iets of iemand deugt’. Kenmerkend in beide definities is dat de bron bij onszelf ligt, wíj kiezen ervoor te vertrouwen. Dat is iets fundamenteel anders dan van de ander verwachten dat hij zijn betrouwbaarheid bewijst. En de mate waarin wij vertrouwen kunnen of willen geven heeft alles te maken met ons vermogen om de onvermijdelijke ‘trouble’ constructief te benaderen. Om te beginnen door de ander het voordeel van de twijfel te geven: ons oordeel uit te stellen en in gesprek te gaan. In die benadering werkt de logica andersom: dan komt vertrouwen te paard en gaat het te voet.
Warm hart
Organisaties die er een strategie van maken consistent en geloofwaardig uit te dragen dat ze hun eigen mensen een warm hart toedragen, oogsten niet alleen interne, maar ook externe loyaliteit. Familiebedrijven weten dit als geen ander: wie zakelijk succes wil, investeert net als Herman in emotionele relaties.
Foto via Flickr.com
Deze column komt uit de printeditie van Management Team. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie dan aan als gratis proefnummer.
Meer van Ronald Meijers?
-
Waarom de meeste managers mentaal ontslag stimuleren
-
3 voorbeelden die de zin van leiderschap bewijzen
- Lees dit als je altijd als laatste komt binnenvallen
-
Alle bijdragen van Ronald Meijers
