Veel organisaties lijken op het centrum van Calcutta in juli: warm en vochtig. Beter is om op Fontainebleau proberen te lijken.
Een zondagmiddag in Amsterdam, 16:05 uur. In tramlijn 5 toont conducteur Bakker, personeelsnummer 21467, uitzonderlijk leiderschap. Hij combineert in luttele minuten twee schijnbaar onverenigbare leiderschapsstijlen: hij is enerzijds onverbiddelijk, autocratisch, en handhaaft de regels en is anderzijds tegelijkertijd gemoedelijk en inschikkelijk genoeg om uitzonderingen te maken.
Gratis meerijden
Zo liet hij – tot onzer verrassing – ons gezin twee haltes gratis meerijden. Maar de man met drie toeristen in zijn kielzog, die (al ‘Doorlopen!’ sissend) van diezelfde generositeit gebruik probeerde te maken, floot hij resoluut terug: ‘Ga jij nou bepalen dat het gratis is?’ De man en zijn gevolg maakten rechtsomkeert, waarbij de conducteur nogmaals luidkeels benadrukte: ‘Lijn 5 is niet gratis!’.
Weinig autonomie
Volgens de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van TNO ervaart 44 procent van de Nederlanders stresserend weinig autonomie op het werk. En dat terwijl autonomie, of regelruimte, al sinds de jaren 80 in managementopleidingen wordt aangeprezen als een van de meest fundamentele motivatie- en innovatiefactoren.
Altijd maatwerk
Misschien gaat het zo vaak mis omdat altijd maatwerk nodig is. Te veel ruimte kan immers leiden tot oncomfortabele emoties: de meeste mensen willen naast vrijheid namelijk ook weten waar ze aan toe zijn. En een gebrek aan sturing kan inefficiëntie en gebrek aan samenhang tot gevolg hebben.
Niet meewerken aan eigen overtolligheid
Te veel autonome medewerkers veroorzaken bovendien gevoelens van overbodigheid bij managers. Wellicht zit daar de bottleneck, want slechts een selecte groep leidinggevenden – volgens recent onderzoek van Gallup: 18 procent – concentreert zich op de ontwikkeling en ondersteuning van zijn team. De overgrote meerderheid werkt echter liever niet mee aan de eigen overtolligheid.
Centrum van Calcutta
De meeste organisaties – vooral de grotere – verworden daardoor tot plekken die sterk lijken op het centrum van Calcutta in juli, met een temperatuur van 40 graden en een luchtvochtigheid van 99 procent (foto). Dat gaat ongeveer zo: een afdeling stuurt een survey uit die een aantal topmanagers in het verkeerde keelgat schiet. Zij geven vervolgens luidruchtig blijk van hun misnoegen bij het hogere bestuur, dat prompt besluit dat surveys voortaan eerst door hen moeten worden goedgekeurd alvorens ze de organisatie in mogen worden gestuurd. De topmanagers blij, want ze zijn gehoord; het bestuur trots, want ze hebben daadkrachtig ingegrepen. Maar wat doet het met de autonomie van de afdeling? En met de vitaliteit van de mensen?
De meeste organisaties bouwen zo ongewild aan een context waarin medewerkers zich neerleggen bij het besluit van de baas of de werking van het systeem, ook als ze het aperte onzin vinden. Zo stimuleren ze mentaal ontslag.
Fontainebleau
Wijlen managementgoeroe Sumantra Ghoshal zei ooit tijdens het World Economic Forum, in zijn betoog The Smell of the Place, dat bedrijven er beter aan doen een omgeving te creëren die er als 'het bos van Fontainebleau in de lente' toe bijdraagt dat mensen gaan springen, dat ze uitgedaagd worden, dat het eigenlijk onmogelijk wordt om gewoon wat rond te wandelen.
Gelukkig bestaan er winkels zoals de Huismus in Haarlem. Hier bood een medewerkster ons spontaan – zonder overleg – een alternatief aan voor onze tot twee keer toe falende melkschuimer. En dat zonder bonnetje! En gelukkig zijn er mensen zoals conducteur Bakker van het GVB te Amsterdam, die zelfs van een tram een oase van uitzonderlijk leiderschap weten te maken.
Foto boven via Flickr.com
Meer van Ronald Meijers?
-
3 voorbeelden die de zin van leiderschap bewijzen
-
Lees dit als je altijd als laatste komt binnenvallen
