Met je eigen gedrag bestraf je het goede gedrag van medewerkers, in plaats van ze te belonen. Hoog tijd om eens het goede te doen.
Een partner van ’s werelds grootste adviesbureau ontdekte voor de deur van haar hotel dat ze haar portemonnee kwijt was. De volgende dag kreeg ze een LinkedIn-uitnodiging van een haar onbekende jongeman met de mededeling dat hij wellicht iets had gevonden wat zij verloren was. Na enige aarzeling accepteerde ze en maakte ze een afspraak om bij hem thuis in Amsterdam haar bezit op te halen. De man bleek een buitenlandse student die haar daadwerkelijk haar portemonnee teruggaf.
Vol van vernieuwd vertrouwen
Op haar aanbod hem 50 euro vindersloon te geven reageerde hij afwijzend. Ze vroeg hem waarom, waarop hij antwoordde: ‘Ik wil gewoon het goede doen.’ Toen ze mij dit verhaal een week later vertelde, was ze nog steeds vol van een hernieuwd vertrouwen in de mensheid. Misschien wist de eerlijke vinder wat wetenschappers al jaren weten: geld in het algemeen, en variabele beloning in het bijzonder, motiveren hoogstens op korte termijn en frustreren intrinsieke motivatie.
Als basisbehoeften vervuld zijn
Wetenschappers als Maslow, Mayo, Herzberg en meer recent Richard Barrett, Daniel Pink en ons eigen Sociaal Cultureel Planbureau tonen overtuigend aan dat perspectief, feedback, regelruimte, meesterschap, het goede voorbeeld geven en zingeving veel effectievere vormen van beloning zijn dan welke zak geld ook. Zodra onze basisbehoeften zijn vervuld, hebben we liever leuke collega’s en zinvol en boeiend werk en krijgen we liever respect voor onze sterke punten en ideeën dan een injectie van onze bankrekening. En een monetaire vertaling van iets dat we intrinsiek belangrijk vinden, werkt vrijwel altijd negatief.
Een reflex uit angst
En toch is de Pavlov-reactie van commissarissen en managers die prestaties willen bevorderen: financiële incentives. Waarom? Volgens mij ligt aan deze reflex niet alleen onwetendheid en onkunde ten grondslag, maar in essentie vooral angst. Angst voor het niet kunnen aantrekken en vasthouden van goede mensen, van toptalent. Angst voor de kritiek van analisten. Angst om als naïeveling of softie gekwalificeerd te worden. Of angst voor vragen in het algemeen. Deze leidinggevenden kiezen voor de veilige weg. Immers: nobody ever got fired for hiring Goldman Sachs. Nee, dan Apple-ceo Tim Cook, die tegen aandeelhouders en medewerkers onlangs zei: ‘Als je meer salaris of kortetermijnwinstgroei wilt, dan ben je bij mij aan het verkeerde adres.’
Dankbaarheid is soms genoeg
Een beloning is veel meer dan geld alleen. De vrouw die haar portemonnee kwijt was, beloonde de vinder met haar dankbaarheid. En dat was genoeg voor de vinder. Een beloning is ook de ervaring dat jouw bijdrage zichtbaar is voor (gezaghebbende) anderen en wordt gewaardeerd. In woorden, maar vooral ook in daden. Maar wie is het die vaak als laatste op een vergadering verschijnt? Wie reageert meestal het traagst op een verzoek om hulp? Wie belt niet terug? Wie onderbreekt anderen halverwege hun betoog? Wie geeft systematisch meer prioriteit aan klanten en aandeelhouders boven eigen medewerkers? Leidinggevenden bestraffen op die manier het goede gedrag van anderen in plaats van het te belonen.
Zelf het goede voorbeeld
Leiders laten zich niet leiden door het voorkomen van ellende. Wie dat wel doet, vergeet hoe lonend het kan zijn zelf het goede voorbeeld te geven. Zoals de 25-jarige student die leiderschap toonde door simpelweg te verklaren: ‘Ik wil gewoon het goede doen.’
Dit artikel komt uit de papieren editie van Management Team. Voortaan de eerste zijn die de nieuwste verhalen leest? Neem een abonnement. Beeld via Flickr.
