Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Hoe het Finse Nokia herrees dankzij emotiemanagement

Nokia wist na het smartphone-debacle van 2012 een verrassende ommekeer te bewerkstelligen. Het Finse concern veerde in acht jaar tijd terug van 7 naar 20 miljard dollar marktwaarde. Dankzij emotiemanagement.

Getty Images
Je leest nu: Hoe het Finse Nokia herrees dankzij emotiemanagement

Eind jaren negentig verkocht Nokia meer toestellen dan de toenmalige marktleider Motorola. En tot 2012 was Nokia zelfs wereldmarktleider op het gebied van mobiele telefoons. Groter dan BlackBerry en veel groter dan HTC. Nu betekenen die merken niks meer in de smartphone-markt. Met dank aan Apple, Samsung en Google (Android).

De snelgroeiende populariteit van Apple en Samsung, liet diepe sporen na in Finland. Het bedrijf bleef beduusd en lamgeslagen achter. Zeker toen een vrijage met Microsoft om samen Windows-telefoons te gaan bouwen ook op een mislukking uitliep. De top zat met de handen in het haar en besloot het roer radicaal om te gooien.

Radicaal

Die radicale strategische transformatie van Nokia, die begon in 2013, is spectaculair te noemen. Het bedrijf keerde de snelle en turbulente markt van mobiele telefoons de rug toe en legde zich volledig toe op netwerken en de benodigde technologische infrastructuur. Het was zelfs een van de eerste bedrijven die 5G-technologie aanbood.

Na de fusie met Alcatel Lucent, in april 2015, wordt het de tweede speler in de markt voor mobiele netwerken, na Ericsson maar voor Huawei, met een marktaandeel van 25 procent. Deze minder glamoureuze richting verminderde het profiel van Nokia, maar stelde het succes ervan veilig. De marktwaarde herstelde naar ruim 20 miljard dollar, vanaf het dieptepunt in 2012 van minder dan 7 miljard dollar.

Terugveren na zo’n dreun is niet veel leiders gegeven. Veel leiders raken verdwaald in hun eigen verhaal

Terugveren na zo’n dreun is niet veel leiders gegeven. De recente geschiedenis laat prominente voorbeelden zien van leiders die verdwaald raken in hun eigen verhaal. In plaats van rationeel te reageren op zwaailichten en sirenes van buiten, luisteren ze naar de ja-knikkers en graven zich dieper in. Totdat iemand het licht uit komt doen. ‘Dergelijke leiders kunnen wat leren van Nokia’, zegt managementprofessor Quy Nguyen Huy (Insead). ‘Maar weinig bedrijven hadden de laatste decennia een wildere rit.’

Nokia Corporation is een beursgenoteerde Finse fabrikant die zich tot 2013 voornamelijk toelegde op telecommunicatieapparatuur. Nokia’s slogan was Connecting People. Nadat Microsoft op 3 september 2013 de mobiele tak van het bedrijf had overgenomen, ging het in sterk afgeslankte vorm verder op het gebied van netwerkinfrastructuur, navigatiediensten en de ontwikkeling van nieuwe technologieën. Na de overname van het Franse bedrijf Alcatel-Lucent verdubbelde het bedrijf in omvang. Het hoofdkantoor is gevestigd te Espoo.

Angstcultuur

In 2014 verving Nokia zijn voorzitter. Stephen Elop verkocht zichzelf mee aan Microsoft Mobile en maakte plaats voor Rajeev Suri, die tot vorig jaar ceo bleef. Omdat hij al jaren bij Nokia werkte, wist hij hoe groot de angstcultuur was. Managers deden braaf wat hen werd opgedragen, maar durfden nauwelijks een eigen mening te uiten. Laat staan dat ze het bestuur hielpen met het uitstippelen van een nieuwe strategische route. Hoe dichter ze bij de boardroom kwamen, hoe groter de angst.

Als het bestuur een plaats is waar het management met knikkende knieën komt, kan het geen bijdrage leveren

Suri richtte zich daarom vanaf het begin op het radicaal verbeteren van de emotionele relatie tussen bestuur en management. Hij erkende dat de schijndood van Nokia verband hield met een gebrek aan openheid. Als het bestuur een plaats is waar het management met knikkende knieën komt, kan het bestuur geen bijdrage leveren, was zijn opvatting.

Beetje bij beetje haalde Suri en zijn bestuur hypervoorzichtige en zichzelf beschermende managers uit hun schulp met principes als ‘Geen nieuws is slecht nieuws, slecht nieuws is goed nieuws en goed nieuws is geen nieuws’. Als gevolg daarvan kregen de gesprekken tussen bestuurders en managers nieuwe openhartigheid en diepgang. Tegelijkertijd stuurde de board aan op meer diversiteit in producten, onder meer door gebruik te maken van data. De maatregelen hadden een kalmerende werking op de managers. Ze kregen langzaam weer vertrouwen in het bestuur en konden zelf hun meest vergezochte ideeën objectief evalueren.

Stappenplan

Het voorbeeld van Nokia biedt volgens Quy Nguyen Huyeen een sjabloon voor hoe je via emotiemanagement tot een goede strategie komt. Hij onderscheidt de volgende stappen:

  1. Neem de tijd. Negatieve emoties (angst, ongerustheid) en gehechtheid aan mislukte strategieën verdwijnen niet als sneeuw voor de zon.
  2. Verzeker je ervan dat er een algemene staat van ontvankelijkheid is binnen de organisatie. Als mensen de hakken in het zand zetten, of verblindt zijn door angst, heeft starten geen zin. Probeer tegenzin om te zetten in positiviteit door kansen te laten zien (of in ieder geval duidelijk te maken dat de wereld niet vergaat).
  3. Prikkel vervolgens de managers om hun kwetsbaarheid te tonen. Moedig ze bijvoorbeeld aan in elk slide-deck een dia met de titel ‘Dit houdt me ’s nachts wakker’ toe te voegen. Creëer een sfeer van openheid en moedig ze aan hun angsten te herkennen en erkennen.
  4. Stel regels in die de sfeer van vertrouwen, respect en openheid ondersteunen. Bijvoorbeeld ‘Wij gaan altijd uit van de beste bedoelingen in de acties van anderen’.
  5. Betrek externe consultants met verstand van emotiemanagement en laat hen sessies doen met managers. Leer hen tactieken om anders met hun emoties om te gaan.
  6. Rek daarna de onderwerpen van de gesprekken geleidelijk op en breng ook angstige en vervelende onderwerpen op tafel, zoals verkoop of faillissement.
  7. Ontwikkel een strategische route die tot stand komt op basis van oprecht gedrag en objectieve waarnemingen.

In het geval van Nokia duurde het meer dan een jaar voordat leidinggevenden de noodzaak van verandering inzagen. Een vaste, geduldige hand is nodig om leidinggevenden door de verschillende fasen te loodsen. Maar pak wel door, adviseert Quy Nguyen Huy . ‘Als je blijft hangen, is er tijd voor weerstand. Het is een delicaat evenwicht.’