Geen producten in de winkelwagen.
Niet alleen research & development-afdelingen zorgen voor innovatie binnen een bedrijf. Goede vernieuwende ideeën komen vaak ook van de rest van het personeel. Niet voor niets wordt tegenwoordig van àlle werknemers verwacht dat ze meer doen dan keurig hun taken uitvoeren. Iedereen wordt opgeroepen om mee te denken over de organisatie als geheel.
Onderzoek bij een aantal grote Amerikaanse bedrijven toont aan hoe belangrijk dat is. Driekwart van de ideeën die leidden tot een hogere productiviteit bleek afkomstig van personeel dat niet op een onderzoeksafdeling werkte. Ze kwamen van mensen op de vloer. Hoe kun je innovatie door deze frontline workers beter aanjagen, vroegen drie Europese experts zich vervolgens af. Het antwoord is simpel: door ze tijdelijk te laten veranderen van werkplek.
Binnen een jaar een miljoen verdiend
Philipp B. Cornelius, unversitair docent technology and operations management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus universiteit, zijn collega Fabian J. Sting, hoogleraar digital supply chain innovation aan diezelfde businessopleiding en Bilal Gokpinar, hoogleraar operations, technology and innovation aan de Londense School of Management baseren die conclusie op hun veelomvattende onderzoek bij een internationale leverancier van auto-onderdelen. ‘Een Duits concern? Zou kunnen ja, maar we hebben beloofd dat we dat absoluut niet bekendmaken’, lacht Cornelius.
Vier jaar lang volgden hij en zijn collega’s wat er met de ideeën van het personeel op de vloer bij deze grote leverancier gebeurde. Ze analyseerden meer dan 21.000 voorstellen, afkomstig van bijna 2500 werknemers. Vervolgens bekeken ze welke mensen tijdelijk op een andere locatie hadden gewerkt en welke niet. Vergelijkbare werknemers uit de eerste groep bleken aanzienlijk meer innovatieve voorstellen te doen dan hun collega’s uit de tweede.
Veel managers staan niet open voor uitwisseling
‘Wat opvalt is hoeveel ideeën er kwamen, en hoe waardevol ze waren’, zegt Cornelius. ‘Een gedetacheerde werknemer leverde het bedrijf in zijn eentje gemiddeld een voordeel van 100.000 euro op. Alleen al door zijn kennis te delen. Daar bovenop kwam dan nog 20.000 euro aan extra opbrengst door de innovatie die die werknemer veroorzaakte. In het bedrijf dat wij bekeken ging het met tien werknemers in een jaar tijd om een miljoen! Bovendien bleken de positieve effecten ook vaak jaren later nog meetbaar.’
Het kan een bedrijf dus vele tienduizenden, zo niet honderdduizenden euro’s opleveren. Waarom gebeurt het dan niet overal? ‘Eigenlijk hebben we geen idee hoeveel bedrijven mensen van de werkvloer halen om ze tijdelijk ergens anders neer te zetten’, zegt Cornelius. ‘Daar zijn geen cijfers over. We weten uit de media dat autofabrikanten als BMW en Toyota en een voedingsproducent als Kellog’s aan personeelsuitwisseling doen. Verder weten we dat veel topbestuurders er niet voor open staan. Terwijl zo’n houding, dat blijkt uit onze studie, de dood in de pot kan zijn voor de vernieuwing binnen je bedrijf.’
Werknemers worden betere vernieuwers
De Duitse hoogleraar benadrukt dat mensen op de vloer vaak meer weten over machines en procedures dan in de handboeken staat. Ze weten er in veel gevallen ook meer over dan hun bazen. Als frontline workers lopen ze als eersten tegen foutjes en onhandigheden aan. Ze leren ermee om te gaan en kunnen dat ook weer aan anderen overdragen. Die kennis kan prima van pas komen in een andere fabriek. Ze dragen hun innovatieve ideeën letterlijk over.
Tegelijkertijd worden ze door de uitwisseling zelf nog betere vernieuwers dan ze al waren, voegt Cornelius daaraan toe. ‘Ze steken op die andere locatie ook weer allerlei kennis op. Als je dag in dag uit met andere collega’s aan de slag bent om een probleem op te lossen, dan gaat dat vanzelf. Maar wat minstens zo belangrijk is: ze zien beter in waaròm dingen gaan zoals ze gaan. Het gaat niet alleen om know how, maar ook om know why. Dat laatste inzicht stimuleert hun leercapaciteit verder. Ze worden dus beter in het verbeteren van hun bedrijf.’
Als je te veel mensen tegelijk verplaatst werkt het niet
Er zijn wel voorwaarden aan een succesvolle detachering verbonden. ‘Als je zomaar iemand een tijdje uitleent aan een andere locatie werkt het niet. In de praktijk zien we dat dat heel vaak mis gaat. Leidinggevenden sturen bijvoorbeeld iemand van de hoofdvestiging naar een fabriek in de periferie als daar een probleem is. Ze staan er alleen niet bij stil dat je als ervaren rot op de vloer in Europa in de vestiging in India of Mexico niet veel kunt betekenen als ze daar totaal andere machines hebben. Je moet als manager dus kijken of de verschillen tussen de locaties niet te groot zijn.’
Tips om innovatie te boosten:
- Leen eens een iemand uit aan een andere afdeling of locatie
- Verplaats een klein aantal werknemers tegelijk. Teveel mensen wegplukken is te belastend voor de achterblijvers
- De detachering moet niet te lang duren. Soms is een paar weken of maanden al genoeg om effect te hebben
- Stuur een front line worker weg met een duidelijke opdracht. Alleen passief kijken werkt niet
- De verschillen per locatie mogen niet te groot zijn
- De belangrijkste tip: vertrouw als manager meer op de kennis van de mensen op de vloer. Zij zijn ontzettend belangrijk voor innovatie
Bij het concern dat Cornelius en zijn collega’s volgden verhuisden er per jaar tien werknemers, vijf per fabriek. Meer mensen wegplukken bleek te belastend voor de achterblijvers. Ook duurde de detachering bij het onderzochte bedrijf zelden langer dan twee weken. Daarna ebde het innovatieve effect, zo bleek in de praktijk, langzaam weg.
Computer kan niet tegen frontline worker op
De allerbelangrijkste les is dat managers meer moeten vertrouwen op de kennis van de mensen op de vloer. Cornelius: ‘Ze zijn ontzettend belangrijk voor de innovatie. Daarvoor kun je niet alleen terugvallen op de afdeling r&d. Bij het concern dat wij bestudeerd hebben stonden ze daar ontzettend open voor, maar zoals ik al zei, dat is elders vaak nog heel anders. Terwijl je jezelf als bedrijf daarmee dus ontzettend tekortdoet.’
Hij denkt dat dit ook de eerstkomende tien jaar nog zo zal blijven, ondanks dat digitalisering en kunstmatige intelligentie een steeds grotere vlucht nemen. ‘Voor bedrijven die denken dat ze werknemers na corona zo min mogelijk moeten laten reizen, en dat kennisoverdracht voortaan wel digitaal kan, is onze studie een waarschuwing dat ze daar heel voorzichtig mee moeten zijn ‘, zegt Cornelius. ‘De innovatieve ideeën die wij bij dit bedrijf zagen opkomen, die waren er op die manier nooit geweest. Als je het goed doet, werkt het bovendien altijd.’
AI kan dus nog niet tegen de frontline worker op? ‘Nee, wat deze werknemers aan creativiteit hebben, de oplossingen die ze weten te bedenken, dat kan een robot of computer niet. Dat kan AI ook nog niet. Misschien dat dat over tien jaar anders is, maar voorlopig is de man of vrouw op de vloer nog onmisbaar om tot innovatie te komen. En het is gratis. Ze krijgen er bij het bedrijf dat we bestudeerd hebben niets voor terug. Het wordt beschouwd als part of the job. Werknemers voelen zich gewaardeerd. Er wordt naar ze geluisterd. Uiteindelijk wordt iedereen er dus beter van.’
