Hoe blijft een leider bescheiden onder hooggespannen verwachtingen?

Wie denkt dat een leidinggevende zich vanuit zijn positie arrogantie kan veroorloven heeft het mis, vindt columnist Ronald Meijers.

Tijmen, 6 jaar, komt voor het oog van een groep wachtende ouders de schooltrappen af. Ineens roept Olivier: ‘Hé Tijmen, je bent je tas vergeten!’ Tijmen verblikt of verbloost niet, en draait zich om naar de langslopende Berend: ‘Wil jij mijn tas even halen?’ Berend rent al. 's Weekends stroomt de mailbox van Tijmen's moeder vol met verzoeken van moeders wiens kinderen met Tijmen willen spelen. Kort gezegd: Tijmens reputatie kan niet stuk. Hij is populair: speelt zowel met jongens als meisjes, staat bekend om zijn grapjes en is lief en stoer tegelijk.

In de maart-editie van Harvard Business Review staat dat het imago van de ceo voor bijna de helft de reputatie van een bedrijf bepaalt. Cruciaal is dat die topman of –vrouw tegelijkertijd nederig, zichtbaar en overtuigend is. Een hooggewaardeerde ceo wordt 6 keer vaker als nederig beschreven dan een impopulaire. Ook Stanley Silverman maakt via zijn ‘Workplace Arrogance Scale’ korte metten met onbescheidenheid: arrogante bazen zijn destructief voor hun organisatie, zo luidt de harde conclusie.

Botsing

Paradoxaal. Want hoe blijven we als leider bescheiden onder bewonderende blikken en hooggespannen verwachtingen? Die botsing tussen imago en identiteit kan stress opleveren, zowel bij een positieve als een negatieve afwijking. Nogal wat ceo’s leven met de angst betrapt te worden: dat ze niet zo briljant zijn als ze lijken en lang niet zoveel controle over hun bedrijf hebben als de commissarissen en de toezichthouders eisen.

Ik denk dat die angst onnodig en onproductief is. Om te beginnen is het heilzaam als we onze behoefte te bewonderen onderkennen. Doordat we graag geloven dat onze leider goed is, krijgt hij of zij iets charismatisch; een ‘halo’. Die blijkt vervolgens vaak een te zware last. Denk aan Henny de Ruiter, die als RvC-voorzitter bij Ahold ooit zei dat hij Cees van der Hoeven wel wilde klonen.

Het uiteindelijk (ook zelf-)destructieve gedrag dat van der Hoeven vervolgens vertoonde, leek nog het meest op ‘rondlopen als een haan met stront aan zijn poten’ (aldus A. Heijn zelf).

Advocatus Diaboli

Paus Sixtus V voerde in 1587 de Advocatus Diaboli in, een persoon die kritisch de heilige-in-spé kritisch moest doorlichten om zo onverdiende heiligverklaringen tegen te gaan. Toen Johannes Paulus II die in 1983 afschafte, ontstond een golf aan canonisaties: 500 in 22 jaar tegen 98 in de 83 jaar daarvoor.

De Advocatus Diaboli zien we bij ceo-benoemingen terug in de vorm van executive due diligence, een onderzoek dat zich hoofdzakelijk moet richten op het gedrag van de kandidaat en niet op diens resultaten. Die zijn namelijk per definitie mede het gevolg van de context; en juist die context neemt de kandidaat-bestuurder niet met zich mee.

De uitspraak ‘nobody’s perfect’ moeten we dus vooral toepassen op onze – beoogde – rolmodellen. Want zelfs iemand als Gandhi heeft een zwarte kant: zijn vrouw en kinderen onderschreven zijn reputatie van vreedzame onverzettelijkheid bijvoorbeeld bepaald niet; thuis was hij een tiran. En zo hebben wíj er thuis onze handen vol aan om de populaire Tijmen met zijn beide beentjes op de grond te houden, zonder zijn onbevangen zelfvertrouwen aan te tasten.

Lees meer van Ronald Meijers

• Waarom pubergedrag ook grote organisaties kan verlammen
• Zoek vandaag eens innovatief de weerstand op binnen je bedrijf
• Alle bijdragen van Ronald Meijers