Bedrijven die over de hele linie innovatief willen zijn, moeten 4 oer-hobbels zien te nemen, betoogt Ronald Meijers.
'Vertel me alsjeblieft niets nieuws, zeker niet als het interessant is!’ zo reageerde een drietal directieteams tijdens een recente innovatiesessie. Irritatie, waar je inspiratie zou verwachten. Maar de agenda van de Chief Executive ontbeert tegenwoordig mentale ruimte om te spelen met gedachten: er moeten besluiten genomen en ‘in control statements’ afgegeven worden. De aandeelhouders met hun analisten, de regelgevers met hun toezichthouders, de publieke opinie met hun persmuskieten: overal komt controle- en compliancedruk vandaan. Druk die de ruimte voor creativiteit beperkt.
Meer controle dan ooit
Meer dan ooit oefenen organisaties systematische controle uit over het handelen van hun medewerkers. Naar schatting 20 tot 30 procent van de tijd gaat op aan het aanleveren van informatie voor verantwoording en rapportage. Het aantal vereiste ‘vinkjes’ voordat een idee in actie kan worden omgezet, heeft ontmoedigende proporties aangenomen. Initiatieven worden doodgeknuffeld door goede bedoelingen: onder het mom van stakeholdermanagement (niemand passeren!) en operational excellence (maak geen fouten!) verwordt zelfs de kleinste vernieuwing tot een moedeloos makende onderneming.
Het aantal vereiste ‘vinkjes’ voordat een idee in actie kan worden omgezet, heeft ontmoedigende proporties aangenomen.'
80% gaat op aan besluiten
Zolang de Chief Entrepreneurial Officer in de boardroom niet evenveel macht heeft als de Chief Executive, wint de status quo het glansrijk van de verandering. De meeste raden van bestuur besteden zo’n 80 procent van hun tijd aan het nemen van besluiten. En gaan daar prat op! Terwijl ze dus nauwelijks tijd overhouden voor reflectie, laat staan creativiteit. Misschien nog erger: ze tonen geen enkel respect voor de mandaten van hun direct reports. Onder het mom van ‘financieel en reputatierisico’ wordt alle – op papier aanwezige – ruimte voor ondernemerschap met voeten getreden. En de tweede laag vindt het vaak wel best: afbreukrisico gemanaged.
De meeste raden van bestuur besteden zo’n 80 procent van hun tijd aan het nemen van besluiten. En gaan daar prat op!'
We moeten tweehandig worden
Ik denk dat het erom gaat ‘tweehandig’ te worden. ‘Ambidextrous’, in de woorden van O’Reilly & Tushman. Permanente innovatie moet net zo normaal worden als strakke uitvoering. Niet iets ernaast (wat nu vaak de oplossing is), maar iets erin. Om dat voor elkaar te krijgen moeten organisaties vier oer-hobbels nemen:
#1. 'Allergie voor verrassingen'
Je moet verrassing herkennen als een – neutraal – signaal om iets te leren, in plaats van als een angstaanjagend bewijs dat je niet in control bent.
#2. 'Bazen nemen besluiten'
Tweehandige bazen concentreren zich niet op ‘calling the shots’, maar op ‘catching the bullets’. Zodat achter hun brede ruggen autonome medewerkers zichzelf permissie geven om steeds beter werk af te leveren. Op elk hiërarchisch niveau.
#3. 'Belonen gebeurt individueel'
Teamprestaties moeten zwaarder wegen dan individuele. Zolang ‘the winner takes all’ geldt, overheerst de interne concurrentiestrijd en ontbreekt het vertrouwen om samen te excelleren en te vernieuwen.
#4. 'Spelen doe je maar in je eigen tijd'
Experimenteren, oefenen, simuleren… waar de ruimte hiervoor ontbreekt, wint de status quo. En doen we de dingen dus noodgedwongen zoals we ze altijd al deden.
Schadelijke leugens
‘In control statements’ staan model voor de schadelijke leugens die openhartigheid over de werkelijke stand van zaken en openheid voor nieuwe ideeën in de weg staan. Leiders van tweehandige organisaties horen én spreken liever de waarheid.
Deze column verscheen eerder in de printeditie van Management Team. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie dan aan als gratis proefnummer.
