Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Paul de Raad (ceo Vandebron): ‘Je bent te langzaam, kreeg ik vaak te horen’

In de serie 'Route naar de top' vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen gevormd hebben. Paul de Raad, ceo Vandebron (44): ‘Zouden die founders me wel aannemen? Ik was toch die corporate eikel met dat luchtvaartverleden.’

paul de raad vandebron ceo
Je leest nu: Paul de Raad (ceo Vandebron): ‘Je bent te langzaam, kreeg ik vaak te horen’

Piepjong schaaktalent – Pas je aan, maar vergeet jezelf niet

‘Ik was een verlegen jongetje, enig kind ook, opgegroeid in een harmonieus gezin. Mijn moeder bleef thuis om voor mij te zorgen, mijn vader had het nobele beroep van bankdirecteur. Waar zijn werk hem naartoe leidde, daar volgden wij.

Op mijn vierde verhuisden we van Hendrik-Ido Ambacht naar Koog aan de Zaan, onder de rook van Amsterdam. Zat ik daar, als enige kleuter die voor Feyenoord was. En dat heb ik geweten.

Al snel besefte ik: dit is een andere omgeving dan ik gewend was. Ruiger. Uitblinken was niet de bedoeling, erbij horen des te meer. Pittig, want gaandeweg kreeg ik ook het-beste-jongetje-van-de-klas-imago. Niet omdat ik ijverig was, maar leren ging me gewoon makkelijk af, en rekenen helemaal. Met lagere cijfers zou ik vast beter bij de groep passen, dus besloot ik minder mijn best te doen.

Paul de Raad is alumnus van de Next Leadership 50 (NL50), de jaarlijkse lijst van MT/Sprout met het grootste managementtalent van Nederland onder de 45 jaar. De NL50 wordt mede mogelijk gemaakt door Vlerick Business School.

Op mijn twaalfde verhuisden we naar Krimpen aan den IJssel, maar de druk om erbij te horen kreeg ik niet van me afgeschud. Ik stopte zelfs met schaken, dat ik op nationaal niveau deed, want: nerdy.

Het was mijn opa die me als vierjarig jochie achter een schaakbord had gezet. Hij miste een onderbeen en was daardoor minder mobiel dan andere opa’s, maar in het schaakspel vonden we elkaar. Urenlang, alleen hij en ik in onze eigen wereld. Een mooie verbinding.

Ja, ik heb er nog steeds spijt van dat ik gestopt ben. Wel heb ik in die schooltijd leren blenden, mezelf aan te passen aan anderen. Maar mijn omgeving was leidend, niet wat ik zelf vond. Dat écht loslaten heeft me jaren gekost. Pas in Spanje heb ik een persoonlijke ommezwaai gemaakt, maar daarover zo meer.’

Student civiele techniek aan de TU Delft – De definitie van succes is persoonlijk

‘Mijn vader was een boerenzoon die als enige van zijn gezin gestudeerd heeft. Door de keuze om thuis te blijven, kon mijn moeder geen carrière opbouwen. Toch hebben mijn ouders me nooit gepusht om te presteren, dat deed ik zelf wel. Ik dacht: ik kom uit zo’n fijn nest, als ik het nu nog verpest, heb ik het aan mezelf te danken. Daardoor legde ik de lat hoog.

Vol zelfvertrouwen verkoos ik civiele techniek in Delft boven een ‘makkelijke’ economische studie, in de voetsporen van mijn vader. ‘Daar ben je te dom voor’, zei mijn wiskundeleraar op de middelbare school, recht in mijn gezicht. Bij zijn voorganger schudde ik de ene tien na de andere uit mijn mouw, puur naar eigen inzicht. Nu haalde ik krappe zesjes. ‘Met alleen hoofdrekenen red je het niet in Delft, je moet ook met methodes kunnen omgaan.’

Op dag vijf zei een collega: ‘Je voorganger heeft het niet gered. Succes’

In plaats van somber maakte zijn opmerking me nog strijdbaarder. Maar hij had gelijk, natuurlijk. Die studie in Delft was ook een les in nederigheid. En nieuwe perspectieven, die voorzichtig om de hoek kwamen kijken.

Zo draaide ik negen maanden een project in San Diego, met een spring break in Hawaï. Vrienden op het strand, biertje in de hand. We zagen een vrolijke surfleraar met zijn eigen surfschool, strandtenteigenaren, lachend achter de bar. Voor het eerst realiseerde ik me: je kunt ook een prima leven hebben zonder die corporate carrière die nog voor me ligt. Wat is eigenlijk de definitie van succes?’

Management trainee bij KLM – De inhoud kan nooit zonder de menselijke kant

‘Het zou nog jaren duren voordat ik daar het antwoord op had, want ik wilde niet bij de eerste de beste starten. De Unilevers en McKinseys lonkten. Al stonden zij niet te springen om een 27-jarige met 7,5 jaar studie op zijn cv.

Na vier, vijf maanden had ik eindelijk beet. Bij KLM, toch wel een stille wens van me – als jochie wilde ik piloot worden. Die droom heb ik al vrij vroeg losgelaten, maar het KLM-traineeship blijft wel een gave start van je carrière. Ik heb er vrienden voor het leven gemaakt en je krijgt zo veel kansen en vertrouwen, zelfs als jonkie.

Mijn laatste traineeshipproject draaide ik bij de Aircraft Refuelling Services, de tankdienst voor vliegtuigen. Blauwe overalls, tatoeages en veel grote monden. Ik zou de sidekick van de operationeel manager worden, onder haar vleugels ging ik het vak leren.

Op dag vijf zei een collega: ‘Je voorganger heeft het niet gered. Succes.’ In de twee weken die volgden stopten zowel mijn operationeel manager als haar baas, waardoor ik er dus alleen voor stond. Nou ja, alleen: ik moest zo’n 125 man en één vrouw aansturen.

Tot dan toe redde ik het altijd op de inhoud en de cijfers, hier had ik daar niets aan. Gunfactor en vertrouwen, daar ging het om. Ja, aanpoten voor het ‘slimste jongetje uit de klas’, dat zelfs hier nog weleens zijn gezicht liet zien.

Toch lukte het uiteindelijk om verbinding te maken met een groep die mijlenver van mijn wereld afstond. Simpelweg door het gesprek te voeren. Mezelf open te stellen. Voor elkaar klaar te staan.

Ik herinner me nog dat ik een brief naar de rechter schreef uit naam van een collega die privé zijn rijbewijs was kwijtgeraakt. Dan kun je denken: tja, te hard rijden is ook niet handig als je voor je werk een tankvrachtwagen bestuurt, maar daar komt niemand verder mee.

Hoewel ik uiteindelijk de strategische uitdaging miste, heb ik daar wel geleerd dat je reddeloos verloren bent als de menselijke connectie mist, ook al begrijp je de inhoud nog zo goed.’

Route naar de top

In de serie Route naar de top vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen gevormd hebben. Lees hier alle gesprekken in de reeks »

Commercial director Spanje & Portugal bij Air France-KLM – Respecteer cultuurverschillen en leg ze uit

‘Het ecosysteem van de Air France-KLM is een comfortabele wereld van carrièrepaden waar je je jarenlang in kunt onderdompelen. Het was 2012 toen bij mij een gevoel van onrust toesloeg. De behoefte om even los te komen van het moederschip, om nieuwe ervaringen op te doen. Om over mezelf te leren. Je krijgt daar ook alle ruimte voor, zoals ik al ervaren had tijdens een project in Stockholm en vele naar reizen naar China en Japan.

Ook nu stonden ze open voor mijn wens, ik verhuisde voor anderhalf jaar naar Madrid. Ik dacht dat Nederland last had van de financiële crisis, maar dat was verwaarloosbaar met wat ik daar zag. Dertig procent werkloosheid, de straten vol daklozen met bordjes met teksten als ‘Ik ben een jonge moeder en heb mijn baan verloren.’

Zelfs een Air France-collega, toch iemand met een modaal inkomen, stelde voor om liever op het veldje naast zijn huis ons vaste potje padel te spelen. ‘Want dat is gratis.’ Ons reguliere veld kostte slechts twee euro per persoon…De situatie raakte me enorm.

Wilde ik wel in een omgeving werken waar dit soort politieke spelletjes doorslaggevend zijn?

Ook binnen het bedrijf waren er grote verschillen. De vergadercultuur, bijvoorbeeld. Ik was niet zo Hollands, dacht ik altijd, maar dat bleek tegen te vallen toen ik merkte dat mijn Spaanse en Franse MT-collega’s regelmatig besluiten bij de koffieautomaat namen. Ik moest alle zeilen bijzetten om met mijn Nederlandse bril op toch impact te maken

De grootste les? Afgeleerd om te wachten op de officiële vergadering, maar de focus te verleggen naar de week ervóór. Dat ik cultuurverschillen nu beter aanvoel, heb ik aan die internationale ervaring te danken.

Ook bij Vandebron, sinds 2020 onderdeel van Essent en het Duitse E.ON, ben ik regelmatig een lopend ‘woordenboek’: ik vertaal naar collega’s welke rapportages er bijvoorbeeld nodig zijn, en vooral waarom.’

Lead marketing, revenue management & networking bij Transavia – Neem twijfels altijd serieus

‘De overstap naar Transavia was een bewuste keuze, in lijn met het Spaanse avontuur. Toch de veiligheid van de holding, wel meer vrijheid. Zo mocht ik het hele merk omtoveren. Nog steeds als ik zo’n kist zie vliegen, denk ik: wauw.

Nog zo’n ambitie uit die tijd: van Transavia een volwaardige Europese speler maken. Met bases door heel Europa heen, niet alleen in Rotterdam, Amsterdam en Eindhoven. De hele zomer van 2014 werkten we aan het plan, maar op het laatste moment zetten Air France-piloten hun hakken in het zand. Ze waren het oneens met de arbeidsvoorwaarden en legden voor twee weken het werk neer

Radicaal, ja, maar ook effectief. Geen Europees plan. Althans, toen niet. Dat deed pijn en heeft een litteken achtergelaten, omdat het haaks op mijn kompas voor rechtvaardigheid stond – we hadden heel veel werkgelegenheid kunnen creëren.

De situatie liet het zaadje van twijfel, dat in Spanje al was geplant, groeien. Wilde ik wel in een omgeving werken waar dit soort politieke spelletjes doorslaggevend zijn? En, als ik eerlijk was, hoelang kon ik het voor mezelf nog verantwoorden dat ik bij een bedrijf werkte dat heen-en-weer-vliegen als businessmodel heeft en daarmee een enorme CO2-uitstoot genereert? Ik wil toch ook wat nalaten, welke rol moet ik dan nu oppakken?’

Commercieel directeur bij Vandebron – Kies voor je eigen drijfveren, niet die van anderen

‘In 2017 diende ik mijn ontslag in. Een nieuwe baan had ik nog niet. Ik wilde weg zijn voordat ik verzuurd raakte en met open vizier op zoek, niet nog met één been in KLM staande.

Aan KLM heb ik ontzettend veel te danken – zelfs mijn vriendin Marthe, en eigenlijk ook ons zoontje Manu – maar de koek was op. Voor het eerst in mijn carrière verruilde ik de extrinsieke voor intrinsieke motivatie: niet wat anderen vinden dat ik hoor te doen, maar waar ík voor sta.

Op een middag maakte ik een wandeling met een collega die ik in vertrouwen had genomen. Zij wees me op de vacature bij Vandebron. Op dat moment werd er een streep in mijn leven gezet: er is een ervoor en een erna. Vandebron opende mijn ogen. Zó kon je dus ook een bedrijf leiden.

In mij bleken ze de silver bullet te zien die in drie maanden de sales zou verdubbelen. Dachten ze

Ik was al onder de indruk van wat die drie founders (Remco Wilcke, Matthijs Guichelaar en Aart van Veller – red.) in krap vier jaar neergezet hadden, maar stiekem wilde ik mezelf ook uitdagen. Zou het me lukken om die jonge honden te overtuigen om mij aan te nemen? Ik was toch die corporate eikel die met zijn luchtvaartverleden flink heeft bijgedragen aan de CO2-uitstoot.

In mij bleken ze de silver bullet te zien die in drie maanden de sales zou verdubbelen. Dachten ze. Maar ik ging met mensen praten, nadenken, accenten verschuiven. Ik ben van power to the people, zij van bam-bam-bam en gáán.

Aan die snelheid moest ik ook enorm wennen. Salestargets per week in plaats van per maand. ‘Je bent te langzaam,’ kreeg ik vaak te horen, waarop ik zei: ‘Ik kan niet toveren.’ Tel daarbij de founder politics op, waar ik als buitenstaander los van stond, en ik was bijna opgestapt. Al in het eerste jaar.

De overname van Essent in 2019 vormde het kantelpunt. We kregen zo’n achthonderd vragen op ons afgevuurd, maar we stonden er. Met vijf man duwden we die overname over de streep. Voor het eerst voelden we als één managementteam, terwijl ik ondertussen verslaafd was geraakt aan onze missiegedreven medewerkers. Mensen die vanuit hun hart zeggen: hier wil ik aan bijdragen, hier wil ik werken.’

Ceo Vandebron ­– Een mooie carrière en maatschappelijke impact kunnen hand-in-hand gaan

Toen Matthijs als laatste founder in 2020 vertrok, zei mijn coach gekscherend: ‘Bring the baby home.’ Ik twijfelde, maar hij had gelijk. Zonder mijn ervaring met de corporate wereld, waar we ondanks alle vrijheid toch een beetje bij horen, zou het bedrijf voor mijn gevoel een ongewisse toekomst ingaan.

Vandebron verdient het om in het volgende hoofdstuk terecht te komen. En nee, dat gaat niet over meer-hoger-beter, daar ben ik wel van genezen. Wij zitten er niet per se om een miljoen klanten binnen te halen, maar om te stimuleren dat Nederlanders voor echt groene energie gaan. ‘Desnoods bij Greenchoice’, was tot voor kort onze salespitch, ‘maar als je maar niet voor een grijze vervuiler kiest.’

Dat gaat de goede kant op, maar het volgende hoofdstuk – het hele jaar door honderd procent duurzame energie, ook in de winter – is lastiger.

Met de huidige energiecrisis ben ik absoluut niet blij, maar het legt wel een vergrootglas op de aanpak voor de lange termijn. En daar maak ik me zorgen over. De discussies zijn te politiek beladen, te grillig, terwijl we eigenlijk een Deltaplan voor de energietransitie nodig hebben.

Ondertussen schilderen de media energiebedrijven af als de banken van 2022, die woekerwinsten bij elkaar harken over de rug van consumenten. Wij hebben een marktplaats en zitten er echt niet voor de dikke winsten. Na zo’n uitzending van Op1 ofzo moet ik me inhouden om geen LinkedIn-post te plaatsen en te vertellen hoe het er bij ons echt aan toe gaat.

Elke dag komen bevlogen mensen van gemiddeld dertig jaar hun bed uit om bij te dragen aan de verduurzaming van Nederland, iedereen bij Vandebron maakt zich zorgen of onze klanten het wel redden. Daar hebben we collectief buikpijn van. Dat typeert onze organisatie, en dat vind ik mooi.

Niet om arrogant te doen, maar ik zou nooit meer voor een bedrijf willen werken waar alles om sales draait. Dat je een mooie carrière prima kunt combineren met maatschappelijke impact, was voor mij de grote eyeopener van de afgelopen jaren.’

Lees meer artikelen in de serie Route naar de top: