Semler liet de werknemers van zijn fabrieken vrij in het bepalen van de hoogte van hun loon en wanneer ze gingen werken. Tony Hsieh van de Amerikaanse online schoenenreus Zappos maakte van zijn bedrijf een holacratie, een organisatie zonder managers. In Nederland veroorzaakte Jos Blok met Buurtzorg een revolutie in de gezondheidszorg door teams met zorgprofessionals hun eigen werk te laten regelen.
Bovenstaande organisaties zijn allemaal zelfsturend én heel erg succesvol. Opvallend is dat ze qua werkveld helemaal niet verwant zijn. Semler paste zijn methode toe in zijn fabriek en meer recent ook bij het runnen van een hotel. Hsieh heeft een webwinkel en Blok een non-profitzorginstelling. Zelfsturing is dus niet iets wat beter werkt in de ene branche dan in de andere. Het kan klaarblijkelijk overal worden toegepast.
Wetenschappelijk onderzoek toont inmiddels ook aan dat zelfsturing tot successen leidt. Of, in elk geval, dat bedrijven waar werknemers autonoom kunnen functioneren gemiddeld succesvoller zijn dan bedrijven waar de managers ouderwets de dienst uitmaken. Alle reden dus, om het zo snel mogelijk in te voeren. En toch mislukt het vaak. En heel vaak omdat het maar halfslachtig wordt ingevoerd doordat managers hun macht niet echt uit handen geven: de zelfsturingsparadox.
Event Seminar: Anders…
Je beweegt van leider die controle en sturing geeft, naar een leider die gezag kan delen en eigenaarschap bij anderen neerlegt. Leer hoe je anders kunt leidinggeven op een authentieke manier én met impact.
lees verder
Zijn managers het probleem?
Waarom willen managers geen macht delen, ook als ze weten ze dat het per saldo positieve effecten heeft? Die vraag wilden hoogleraar Janka Stoker en promovendus Sanne Feenstra graag beantwoorden. Dat deden ze samen met Management Team. Ze vroegen het aan jullie, ruim zevenhonderd lezers van MT en bezoekers van onze site. Het was de ideale onderzoeksgroep, omdat de meesten van jullie een leidinggevende functie hebben.
Stoker en Feenstra veronderstelden dat de mate waarin leidinggevenden het gevoel hebben dat hun eigen macht in de organisatie bedreigd wordt, een belangrijke rol speelt bij het al dan niet uit handen geven van die macht. Daarbij keken ze ook of deze relatie mogelijk samenhangt met het wantrouwen van leidinggevenden in de mensen in de organisatie.
De mate waarin de leidinggevenden het gevoel hebben dat hun macht in de organisatie minder dreigt te worden, is gemeten met zes items. Deelnemers moesten aangeven in hoeverre zij het gevoel hadden dat hun status, positie, controle, invloed, macht en autoriteit in de organisatie bedreigd worden, op een schaal van 1 (helemaal niet bedreigd) tot 5 (heel erg bedreigd).
De mate waarin leidinggevenden hun macht delen met hun werknemers is gemeten met zes items, waarbij deelnemers werd gevraagd in hoeverre deze zes stellingen op hen van toepassing waren op een schaal van 1 (helemaal niet) tot 5 (heel erg). Voorbeelden van stellingen waren: ‘Ik laat mijn werknemers belangrijke beslissingen beïnvloeden’ en ‘Ik delegeer uitdagende verantwoordelijkheden aan mijn werknemers’.
Wantrouwen in de mensen in de organisatie is gemeten met acht items, waarbij leidinggevenden werd gevraagd in hoeverre zij het eens of oneens waren met de stellingen op een schaal van 1 (helemaal niet) tot 5 (heel erg). Voorbeelden van stellingen waren: ‘De meeste mensen in mijn organisatie zijn bereid iets oneerlijks doen om vooruit te komen’ en ‘In mijn organisatie kun je het beste niemand vertrouwen’.
Bedreiging en wantrouwen
De resultaten van het onderzoek bevestigen de veronderstellingen. Ze laten zien dat hoe meer mensen het gevoel hebben dat hun macht in de organisatie bedreigd wordt, hoe minder zij bereid zijn de macht te delen met hun werknemers. Ze geven bijvoorbeeld aan dat ze minder bereid zijn werknemers belangrijke beslissingen te laten beïnvloeden of dat ze werknemers minder om advies vragen over bijvoorbeeld de strategie van de organisatie of onderneming. Ook vonden Feenstra en Stoker een relatie tussen wantrouwen jegens mensen in de organisatie en het al dan niet willen delen van macht.
Die beide zaken – wantrouwen tegen mensen en een gevoel van bedreiging – gingen overigens hand in hand. Leidinggevenden die het gevoel hebben dat hun machtspositie in de organisatie bedreigd wordt, staan wantrouwender tegenover de mensen in hun organisatie, wat vervolgens weer samenhangt met het minder delen van macht en het minder delegeren van beslissingen aan hun werknemers.
Gevoel van zekerheid
De conclusie die Stoker en Feenstra trekken, is dat bedrijven die willen dat hun leidinggevenden meer macht delen met werknemers, rekening moeten houden met de behoeftes van de leidinggevenden. In die zin is het streven naar meer empowerment, zelfsturing en het delegeren van verantwoordelijkheden een paradoxale opgave voor leidinggevenden: juist omdat hun eigen positie daardoor minder stabiel wordt en ze minder macht krijgen, zullen ze geneigd zijn om die macht minder te gaan delen.
Wat zou je aan dit proces kunnen doen? Zorg voor een gevoel van zekerheid, stellen Stoker en Feenstra. Je kunt mensen misschien geen zekerheid geven over hun ‘macht’, je kunt wel kijken naar baanzekerheid of zekerheid over hun nieuwe rol in de in te voeren zelfsturende teams. Managers zijn, zo blijkt maar weer, uiteindelijk ook maar mensen.
Nieuwe tijden vragen andere leiders. 5 energieke sprekers presenteren je de nieuwste inzichten. Kom ook op 18 december naar de ReeHorst en leer hoe je anders kunt leidinggeven op een authentieke manier én met impact.Meer informatie >
Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.
