Geen producten in de winkelwagen.
Als mens zijn we de enige soort die over de toekomst kan nadenken. En we zijn als enige soort ook in staat om dat samen met andere mensen te doen. Maar we zijn er nog niet erg goed in. Dat komt omdat de wereld er de afgelopen 300.000 jaar 99,99 procent van de tijd hetzelfde uitzag.
De ondernemer van vandaag wordt geconfronteerd met een wereld waarin verrassingen de norm worden. Van de financiële crisis, economische sancties, de brexit en het protectionisme van Trump over de coronapandemie tot technologische disruptie en de enorme problemen in de toeleveringsketen vanwege de oorlog in Oekraïne…
Als mens zijn we echter op zoek naar zekerheid. We sluiten ons gemakkelijk af voor informatie die onze overtuigingen uitdaagt. We willen liefst alleen mensen horen die onze mening bevestigen en versterken. Dat is allemaal de schuld van ons brein dat alles liever bij het oude houdt.
Onzekere toekomst, maar dubbel voordeel
Ook bedrijfsleiders richten zich, als ze zicht willen krijgen op de toekomst, meestal op het verleden. Maar dat volstaat niet langer, schrijft Hans Diels in zijn nieuwe boek Het Onzekerheidsvoordeel. De Vlaming is toekomstdenker en expert geopolitiek bij ondernemersforum Etion. Dat onzekerheidsvoordeel vertrekt juist vanuit onzekerheid.
Bedrijven die zich voorbereiden op niet één, maar op verschillende mogelijke toekomsten ontwikkelen een competitief voordeel ten opzichte van concurrenten die dat niet doen. Maar er is meer.
Grote kans dat de toekomstvisie van de ceo, de directie, of de raad van bestuur ernaast zit
Je grijpt niet alleen surpluswinst doordat andere bedrijven uit onzekerheid niet durven inspelen op opportuniteiten, je creëert ook een beter weerbare organisatie. Dat dubbele voordeel zit ‘m in groeien op de lange termijn én je schokbestendig maken op de korte termijn.
‘Dat betekent absoluut niet dat je als bedrijf van dag tot dag moet leven en gewoon afwachten wat de toekomst brengt. Je moet een duidelijk zicht hebben op waar je als organisatie naartoe wilt, wat het echte doel van je bedrijf is. Maar de weg daarnaartoe, die kun je niet volledig plannen’, schrijft Diels.
Beter beslissen
Om betere beslissingen te kunnen nemen voor de continuïteit van je bedrijf, moet je de toekomst verkennen, de horizon scannen voor nieuwe trends en scenario’s uitwerken over hoe die toekomst eruit kan zien. En die scenario’s moet je dan ook nog in je strategie opnemen.
Om dit te tackelen stelt hij een IKEA-strategie voor in zijn boek, volledig modulair. Net zoals je in het Zweedse woonwarenhuis een kast naar eigen voorkeur kunt samenstellen met elementen die voor jou op voorhand zijn klaargemaakt, kun je je strategie met verschillende strategische opties opbouwen die je zelf op voorhand uitwerkt en test. En die je constant kan bijsturen.
Besluitvaardigheid en instinctief reageren, maken leiders niet langer futureproof
Wat voor soort leiderschap vraagt dit? Veel bedrijven bereiden zich voor op de toekomstvisie van de ceo, de directie, of de raad van bestuur. Die visie van de hippo’s (highest paid person’s opinions) wordt in veel gevallen tot de officiële toekomst gebombardeerd. Maar met de grote onzekerheid over de toekomst is de kans dat die ernaast zitten heel groot.
Psychologische veiligheid
Herinner je je nog dat we als enige soort ook in staat zijn om samen na te denken over de toekomst? Dat is de kernaanpak. Leiders moeten voldoende psychologische veiligheid in hun organisatie creëren, zodat iedereen zijn of haar mening zonder angst kan verkondigen en over ideeën kan discussiëren zonder dat daar consequenties op volgen.
Als je vasthoudt aan de status quo kan je je falen verklaren door een externe schok
Besluitvaardigheid, instinctief reageren, het juiste antwoord vinden, maken leiders niet langer futureproof. Als leider moet je onzekerheid niet alleen omarmen bij jezelf, maar ze ook uitspreken. Communiceer naar je medewerkers dat je een beperkte kennis hebt van de toekomst. Stel je kwetsbaar op, erken dat beslissingen die je nu neemt foute beslissingen kunnen zijn.
Het is natuurlijk verleidelijk om vast te houden aan de status quo. Als je dan verrast wordt, kan je je falen verklaren door een externe schok. ‘Als je probeert op die externe factoren te anticiperen en je zit ernaast, dan is het falen duidelijk gelinkt aan een beslissing die je als leider nam. Op zich is dat natuurlijk onzin, want het niet nemen van een beslissing waar je ze wel had moeten nemen, is op zich een even grote fout als omgekeerd. Maar in de perceptie is dat dus vaak anders.’
Leiderschap is collaboratief
Nadenken over de verschillende mogelijke toekomstmogelijkheden doe je samen met andere mensen, zodat je eigen menselijke beperkingen (biases) niet de bovenhand krijgen. Leiderschap is collaboratief. ‘Als leider moet je samenwerken met mensen doorheen je organisatie (en externen) om zo meer vat te krijgen op wat de toekomst kan brengen.’
Een ceo moet in een wereld vol turbulentie zelf niet te veel geluid gaan maken
De know-it-all mindset moet vervangen worden door een learn-it-all mindset, vindt Diels. Nodig je mensen dus uit om samen de toekomst te verkennen. Dat kan alleen in een cultuur met voldoende openheid, waarin falen en fouten maken mag, en zorg voor een structuur die mensen ertoe aanzet om input te leveren. Diels komt zo uit bij strategische conversaties.
Als leider mag je in zulke strategische conversaties niet zelf beginnen met onmiddellijk antwoorden te geven. Een ceo moet in een wereld vol turbulentie zelf niet te veel geluid gaan maken. Hij of zij geeft leiding door vragen te blijven stellen, door op zoek te gaan naar de onderliggende aannames van de antwoorden die er aan tafel komen.
Belangrijk is dat bij discussiëren over ideeën, keuzes en beslissingen ook niets persoonlijk wordt opgevat. Het gaat niet over kritiek geven vanuit een verborgen agenda of even de rekening vereffenen.
Cultuur van besluiteloosheid
‘Als leider is het belangrijk om een duidelijke visie te hebben op waar de organisatie naartoe wil, op de waarden van de organisatie, en om die los te zien van hoe dit in een onzekere omgeving vormgegeven zal worden. Als leider moet je duidelijk weten waar je wilt geraken, zonder je vast te pinnen op de manier waarop je daar zult geraken.’
Toegeven dat een idee dat je eerder had niet klopt, is een teken van intelligentie
Het gevaar is natuurlijk dat in een organisatie waarin mensen permanent alles ter discussie stellen een cultuur van besluiteloosheid kan ontstaan. De strategische conversatie is juist er om dat te vermijden: een permanent gesprek – niet eenmalig dus – over hoe de omgeving eruitziet en eruit zal zien in de toekomst, waarbij er gezocht wordt naar een gedeeld begrip over de onzekerheden waarmee jullie geconfronteerd worden.
‘Strategie is geen vastliggend langetermijnplan meer, maar een modulaire strategie met bouwblokken die naargelang de evolutie van de omgeving worden bijgezet of weggenomen. Dat is waar de strategische conversatie over gaat: welke strategische opties zullen we exploreren of implementeren, gegeven de nieuwe informatie die we permanent verzamelen?’
Bijsturen wordt gemakkelijker
Als je erkent dat de toekomst onzeker is, zijn er ook geen juiste of foute beslissingen meer. Je neemt bepaalde beslissingen, maar het wordt pas later duidelijk of die beslissingen daadwerkelijk de juiste waren. Dat maakt het ook gemakkelijker om bij te sturen of om van gedachten te veranderen.
‘Nog te vaak wordt het toegeven dat een idee dat je eerder had niet klopt, gezien als een teken van zwakte. Terwijl het eigenlijk een teken is van intelligentie. In een wereld die steeds sneller verandert kan het niet anders dan dat we onze ideeën regelmatig moeten aanpassen, dit weigeren is een teken van zwakte.’
Het onzekerheidsvoordeel – Strategie tussen feiten en verbeelding is geschreven door Hans Diels. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
