De baas zijn is niet makkelijk. Zeker niet nu de sfeer op de werkvloer door de crisis een flinke oplawaai heeft gekregen. Gelukkig kunt u dat volgens managementprofessor Robert I. Sutton wel veranderen.
Makkelijker gezegd dan gedaan. De meeste van u kennen vooral jaren van groei, waarin alles kon en mocht binnen uw bedrijf. Maar hoe managet u nu projecten worden stopgezet, mensen worden ontslagen en u achterblijft met angstige, gedesillusioneerde medewerkers? Dat vraagt een andere managementbenadering. Of in de woorden van de Harvard Business Review: 'How to be a good boss in a bad economy'.
Angst
Een goede baas werkt aan vier zaken, schrijft Sutton, professor aan de Stanford University. Namelijk: voorspelbaarheid, begrip, controle en mededogen. Een manager die deze vier aspecten binnen de organisatie weet te verhogen, maakt het beste van een tijd waarin angst overheerst en kan rekenen op gemotiveerde achterblijvers.
Voorspelbaarheid
Mensen hebben behoefte aan een zekere mate van voorspelbaarheid. Zowel op als buiten hun werk. Geef mensen daarom zoveel informatie over de situatie als mogelijk – over hun persoonlijk, hun team en de organisatie als geheel. Zo kunnen mensen aan het idee wennen en zullen ze minder lijden als het daadwerkelijk gebeurt. Beperk u niet tot berichten als ‘er zullen de komende tijd ontslagen gaan vallen'. Nee. Schets liever het slechtst mogelijke scenario om mensen voor te bereiden op ontslagen. Maar sluit af met een sterke belofte zoals: de komende drie of zes maanden hoeven geen mensen te vertrekken. Dan zitten de achterblijvers een stuk rustiger op hun bureaustoel.
Begrip
Voorspelbaarheid gaat over wat er gaat gebeuren. Begrip heeft te maken met waarom en hoe. Volgens professor Sutton kunt u niet gedetailleerd genoeg zijn en uzelf niet vaak genoeg herhalen, om begrip te kweken bij uw achterban. Zijn mantra: 'Sesamstraatsimpel, concreet en herhaald'. U kunt niet volstaan met een eenmalig 'er vallen geen ontslagen'-bericht. Dat moet u constant herhalen, om te laten zien dat u het meent. Er zijn altijd mensen die het nog niet gelezen hebben en mensen die het voor de tiende keer horen, kunnen alleen maar concluderen dat het echt zo is. "Als u niet een beetje verveeld raakt van uzelf, herhaalt u zich waarschijnlijk niet vaak genoeg of zijn uw berichten te gecompliceerd", stelt Sutton.
Controle
Mensen werken niet om zich machteloos te voelen. Ze willen resultaten en impact zien. In een slechte economie kunt u mensen dan wel geen controle geven over wat er gebeurt. Maar: u kunt ze wel zoveel mogelijk zeggenschap geven in hoe en wanneer het gebeurt. Sutton geeft het voorbeeld van een bord waarop alle taken staan die gedaan moeten worden om wel te varen in crisistijd. Medewerkers mogen daarbij aangeven of die taak 'makkelijk' of 'moeilijk' is. Vervolgens geeft u een of meer mensen de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren en delegeren van de 'makkelijke' taken. Elke keer als er een is uitgevoerd, wordt er naar iedereen een e-mail verstuurd met 'gedaan'. Zo krijgen mensen volgens de professor vertrouwen dat ook de 'moeilijke' taken haalbaar zijn.
Mededogen
Begrip tonen voor iemands angst en het proberen weg te nemen lijkt vanzelfsprekend. Waarom gaat het dan toch mis? Dit heeft ermee te maken dat u als manager al even aan het slechte nieuws heeft kunnen wennen, aldus de Harvard Business Review. Vergeet niet dat de medewerker tegenover u het ontslagbericht pas voor de eerste keer hoort. Geef mensen de ruimte om vragen te stellen. Zeg niet dat u een andere meeting heeft en daarom maar een of twee vragen per persoon kunt beantwoorden. Voor de achterblijvers is het belangrijk te zien dat u medelijden toont en mensen niet zomaar als vuil langs de weg zet. Dat boezemt mensen angst in en verlaagt de loyaliteit.
Wilt u ter inspiratie de aanpak lezen van Bill Campbell, alias ‘de coach'? Klik dan hier verder.
