Waarom zijn zoveel Nederlandse leidinggevenden succesvol over de grens? De verklaring in 5 stappen en ontelbare interviews.
1. We zijn ambitieus
De afgelopen drie jaar spraken we bij MT talloze Nederlandse ‘wereldmanagers’, allemaal hoog in de boom bij een niet-Nederlands bedrijf. Ze kunnen ruwweg in twee groepen worden ingedeeld: zij die al van jongs af hebben gedroomd over een internationaal avontuur, en zij die willen groeien door anderen (bedrijven, medewerkers) te laten groeien. Niet zelden komen beide groepen op een bepaald moment alsnog samen in één persoon. Logisch, want de snelste weg naar de top gaat anno 2012 nou eenmaal via het buitenland.
DE INTERNATIONALE MT30
.jpg)
Wil je weten welke landgenoten tot de internationale top behoren? Bekijk dan ons overzicht met de 30 succesvolste Nederlanders die in het buitenland werkzaam zijn, met daarin onder andere Marijn Dekkers (Bayer), Theo Spierings (Fonterra), Alfred Rieck (Opel) en Werner Vogels (Amazon.com)Kijk bijvoorbeeld naar Ton Büchner, die eerst een tijdje ceo was bij het Zwitserse Sulzer voordat hij dit jaar Hans Wijers opvolgde als ceo bij AkzoNobel. De laatste maanden zat hij trouwens ziek thuis. Heimwee naar het buitenland, wellicht? (Inmiddels is hij weer aan de slag, sinds begin december) Of kijk naar Hein Schumacher, die sinds anderhalf jaar ‘president Greater China’ is voor Heinz, nadat hij eerder internationale functies bekleedde in Engeland en de Verenigde Staten. “Het is tegenwoordig noodzakelijk om een tijdje in een ander land te werken”, zegt hij.
Wie een hoge bestuursfunctie bij een groot bedrijf ambieert, of wie grootse dingen wil verwezenlijken binnen een organisatie, heeft anno 2012 mondiale kennis nodig, die alleen te verkrijgen is buiten onze landsgrenzen. Of, zoals een van de meest genoemde kandidaten als opvolger van Cisco-ceo John Chambers, Edzard Overbeek, zegt: "Als je de top wilt bereiken, moet je naar het buitenland en de werelddelen verkennen."
En zijn we nou Nederlanders of niet? Inderdaad, als er ergens wat te halen valt, staan we als eerste vooraan. Niet voor niets bleek al in 2010 uit MT-onderzoek dat 56,4 procent van de leidinggevenden in de toekomst graag (weer) in het buitenland aan de slag wil, terwijl 46,4 procent al eens een functie over de grens heeft gehad. “Je moet een kans gewoon grijpen”, zo vatte Wim Elfrink, de eerste Chief Globalisation Officer bij Cisco, de Nederlandse instelling ten opzichte van een buitenlands avontuur ooit samen.
2. We zijn direct (en dat weten we)
Oké, even voor de duidelijkheid: dat Nederlanders direct zijn, spreekt niet altijd in ons voordeel. In China zit het je bijvoorbeeld alleen maar in de weg en kan het zelfs heel gevaarlijk zijn, vertelde ondernemer Marc van der Chijs eerder dit jaar. “Veel Europese managers zijn niet succesvol in China. Ze zijn gewend om heel direct te zijn als leidinggevende, maar dat kan hier gewoon niet.”
In sommige landen is het dus vooral goed om te weten dat je – hoe ingetogen je ook bent – lomp overkomt, terwijl directheid elders in de wereld juist van pas kan komen. Zo zegt Arian de Bekker, algemeen directeur bij het Canadese bedrijf Schippers Ltd.: “Wij zijn in het algemeen een volkje van aanpakkers. Zeker in het buitenland is dat een goede instelling: als je het niet bent, val je in een gat. Onze directheid kan daar behoorlijk goed bij helpen”. Servaes Tholen, cfo bij ‘freelancersmarktplaats’ Elance in San Francisco, sluit zich daarbij aan. “Wij Nederlanders zijn open en direct, plus niet te hiërarchisch. Dat ligt redelijk dicht bij de Amerikaanse cultuur. We zijn er met zijn allen om een bedrijf te runnen, niet lullen maar poetsen, cut the crap, handen uit de mouwen.”
De meeste leidinggevenden met buitenlandervaring die we door de jaren heen spraken, weten maar al te goed dat ze een reputatie hebben als Nederlander. Wellicht is de kracht van succesvolle Nederlandse managers vooral dat ze wéten hoe ze overkomen. Of zoals Celine Gruizinga, country manager Afrika bij Harley Davidson Company, begin 2012 vertelde: “Je hebt toch het gevoel dat je dingen sneller kunt bewerkstelligen als je kunt zeggen wat je bedoelt. Maar je kunt stug doorgaan met je directheid en je continu afvragen waarom niemand luistert, of je kunt mensen echt beïnvloeden.”
3. We zijn open wereldburgers
Open. Open. Open. Vraag de Nederlandse wereldmanagers zichzelf te omschrijven en deze drie omschrijvingen komen zeker boven. En op plek vier: flexibel. Zet een Nederlanders ergens neer en hij of zij gedijt wel. We zijn naar buiten gerichte wereldburgers en spreken op zijn minst goed Engels. Natuurlijk, ook Hollandse leidinggevenden moeten meestal even wennen in een nieuwe omgeving. “Toen ik net in het buitenland kwam, was ik naïef. Ik dacht: mijn methode werkt wel. Nu pas ik me veel meer aan verschillende culturen aan. Gewoon, omdat je ziet dat het effectiever is”, zegt Servaes Tholen.
Nederlanders staan open voor alles wat anders is, of het nou culturen zijn of managementinzichten. Dat komt door onze eigen open samenleving, denkt Schumacher van Heinz: “We staan open voor nieuwe concepten. Nederlanders nemen de verschillen voor wat ze zijn, en gaan er dan pragmatisch mee om.” Ook Maurits van Tol noemt onze openheid als succesfactor. Van Tol verhuisde dit jaar naar Oostenrijk om aan de slag te gaan bij de Borealis Group, na ruim 18 jaar gewerkt te hebben bij DSM. Inmiddels is hij alweer gepromoveerd, tot vice president innovation and technology. Hij zegt: “Nederlanders staan open voor feedback, daarnaast staan ze tussen de mensen en bouwen daardoor snel vertrouwen op.” De openheid van Nederlanders kan een keerzijde hebben, weet Van Tol: “Soms zijn we té uitgesproken.”
Maar dan kan die flexibiliteit weer helpen. Zo is Louis van Gaal uitgesproken én populair in het buitenland. Marijn Dekkers, sinds 2010 ceo van Bayer, vertelde daar vlak na zijn aantreden over: “Waarom denk je dat Van Gaal zo populair is in Duitsland? Omdat hij lederhosen draagt. Niet dat ik ze draag, maar als je je niet wilt aanpassen, dan moet je in je vaderland blijven.”
Op de volgende pagina: waarom we strategisch sterk zijn, waarom onze nuchterheid helpt, en de verantwoording.
4. We zijn strategisch sterk
Eigenlijk had dit natuurlijk punt 1 moeten zijn, maar ach: laten we het (Hollandse?) bescheidenheid noemen. Komt-ie dan alsnog: Nederlanders zijn gewoon goed. Applausje voor jezelf! Niet voor niets worden ontelbare Nederlanders door headhunters gevraagd om voor een buitenlands bedrijf te komen werken. Niet voor niets geeft Theo Spierings in Nieuw Zeeland leiding aan Fonterra, een van de grootste zuivelbedrijven op aarde. Niet voor niets hoort Edzard Overbeek bij de meest genoemde kandidaten als potentiële opvolger van Cisco-topman John Chambers. En niet voor niets trok Opel in de zomer van dit jaar Alfred Rieck bij Volkswagen weg om het noodlijdende autoconcern weer op de rails te zetten.
Bij Nederlandse managers zit kennis, strategisch inzicht en ervaring die elders niet te halen is. “De meeste Chinezen hebben een slecht beeld van de wereld buiten China. Ik heb die kennis wel en ben ook beter in staat die toe te passen dan een Chinese manager”, zegt Marc van der Chijs bijvoorbeeld.
Of: “Indonesiërs hebben zelf beperkte ervaring met internationale expansie”, zoals Joep Hillegers, director of strategy and business development bij het grote Indonesisch bouwbedrijf PT Nusa, vertelde. “Mijn netwerk komt dus goed van pas. Daarnaast zijn ze hier niet gewend om per e-mail of via andere schriftelijke vormen te communiceren, waardoor zaken niet altijd goed zijn vastgelegd. Ik help om daar meer structuur in te brengen, door bijvoorbeeld dossiers op te bouwen.”
ServiceNow-baas Frank Slootman (zie foto rechts), die als enige ceo in de wereld in vijf jaar twee bedrijven naar de beurs bracht, zegt dat je nou eenmaal snel op een shortlist staat als je hebt laten zien wat je kan. “Ik heb hier ervaring opgebouwd in het opbouwen van bedrijven van 0 naar miljoenen. Zulke ervaring haal je niet zomaar uit een boekje. Mijn baan is niet: veel verdienen. Mijn baan is: de waarde van een bedrijf vermeerderen. Het gaspedaal helemaal naar beneden. Dat vereist een volstrekt andere mentaliteit. Het is ook oncomfortabel. Maar het levert wel buzz en energy op.”
5. We zijn lekker nuchter
Doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg. Precies, wij Nederlanders zijn van het slag mensen dat niet van fratsen houdt. Gewoon logisch nadenken en hop, die uitdaging aangaan, zo omschrijven de verschillende leidinggevenden over de grens hun werkwijze. Van Tol moet de strategie van de Borealis Group bijvoorbeeld vertalen naar een technologische aanpak, en zegt nuchter: “Daarbij moeten de afdelingen research, operations en sales & marketing met elkaar samenwerken. Ik moet dus bruggen bouwen. Dat ligt mij wel.”
En Schumacher moet Heinz’ operaties in China verder uitrollen, en zo voor langetermijngroei zorgen. Daarbij loopt hij tegen praktische problemen aan, zoals haperende logistieke ketens, terwijl het buiten 30 graden is en diepvriesproducten zo snel mogelijk vervoerd moeten worden. “Zie dan producten maar eens op de juiste plek te krijgen. Daarnaast is de wet en regelgeving in China volatiel. Dat soort zaken maakt het lastig, maar de groeimogelijkheden zijn onbeperkt. Ach, dan neem je ongemakken op de koop toe.”
VERANTWOORDING
Twee jaar geleden startte MT met een serie over Nederlandse leidinggevenden met een topfunctie in het buitenland. Sindsdien spraken we onder andere met toppers als Werner Vogels (Amazon.com), Bart Becht (toen ceo bij Reckitt Benckiser), Marijn Dekkers (Bayer) en vele anderen. Dit artikel is gebaseerd op de vele gesprekken die we met internationaal succesvolle Nederlanders hebben gevoerd.Ook Josephine Schoolkate, die tot voor kort een directiefunctie had bij de Zwitserse managementschool IMD en nu in Brisbane begint aan een nieuwe klus (“Wat mag ik helaas nog niet zeggen”), ziet Nederlanders als pragmatisch. “Ik ben zeer voorzichtig met generalisaties. Maar Nederlanders zijn over het algemeen niet bang om hun mond open te doen en ergens op af te stappen.”
Of zoals Niek Jan van Damme zegt, de hoogste baas bij de Duitse afdeling van Deutsche Telekom: “In de baan die ik nu heb is heel belangrijk dat je afstand moet hebben, kunt relativeren. Als je te veel in de details zit, zie je het geheel niet meer. Ik kan geen 74 duizend mensen aansturen, ik moet loslaten en vertrouwen op mijn mensen. Als ik mensen aanneem, let ik er ook op dat ze kunnen relativeren. Ik heb liever medewerkers die nog een ander ideaal hebben dan die baan. Mensen die nog een wereldreis willen maken, een eigen bedrijf willen beginnen of nog een eigen huis willen bouwen.”
Nuchterheid is een Nederlandse eigenschap die goed valt over de grens. Je zult een wereldmanager uit Holland niet zo snel als een Steve Ballmer over het podium zien stuiteren, onze emotie wordt anders geuit. Nederlandse leidinggevenden kunnen goed afstand nemen, en blijven daardoor fijn objectief. Dichtbij die nuchterheid ligt ook een ander kenmerk: de Nederlandse zuinigheid. Geef maar normaal geld uit, dan besteed je al budget genoeg, dat idee. Ook die instelling is bekend in het buitenland, zegt ServiceNow-ceo Frank Slootman. “Weet je hoe ze hier in Amerika zeggen dat het koperdraad is uitgevonden? Dat waren twee Nederlanders die om een penny aan het vechten waren.” Grappig, maar ook fijn, want zeker in deze tijden van crisis na crisis is zo’n imago natuurlijk bepaald geen diskwalificatie.
Beeld door Martijn F. Overweel
