Dikke kans dat je nu een horloge om de pols hebt, en sokken om je voeten. Terwijl je dit leest, klinken misschien ook wel stemmen om je heen.
Maar het grappige is: net voordat ik dit opmerkte, was je je daar waarschijnlijk niet van bewust. Dat komt doordat we als mens van nature zijn uitgerust met enorme antennes om gevoelens op te vangen, maar dat we aan de andere kant ook hebben geleerd die gevoelens veelvuldig te negeren. Logisch ook, het zou veel te veel energie kosten om voortdurend je sokken en je horloge bewust te moeten voelen. We zouden er – letterlijk – gek van worden.
Soms vergist een mens zich
Voor veel gevoelens is dat negeren prima. Maar soms vergist een mens zich ook. In zo’n geval geeft je lichaam wel een krachtig signaal geeft over de situatie waarin je verkeert, maar besluit je – onbewust – dat signaal toch te negeren.
Hij zal proberen de verwarring te negeren
Denk aan het moment dat je zelf ooit een moeilijk gesprek voerde, en daarbij pijn in je nek voelde. Had je niet in de gaten dat de ander werkelijk ‘op je nek’ zat? Of denk aan een onderhandeling, waarin iemand zich verward voelt worden. Dat kan hij (of zij) op dat moment niet gebruiken, waardoor hij zal proberen die verwarring te negeren. Terwijl juist de verwarring hem kan vertellen dat hij bedrogen wordt of dat hij dubbele boodschappen krijgt.
Oprechte nieuwsgierigheid
Onbewuste gevoelens kun je ook creëren en gebruiken. De ideale basishouding van een leidinggevende is oprechte nieuwsgierigheid naar de ander. Dat is een lastige houding, die te oefenen valt, en levert eigenlijk altijd een open gespreksresultaat op. De nieuwsgierigheid – mits oprecht – wordt door de ander onbewust gevoeld en nodigt hem of haar uit om wat meer van zichzelf te laten zien.
Het nodigt uit meer van zichzelf te laten zien
Dit is niet bedoeld als ‘truc’; de oprecht nieuwsgierige leidinggevende is juist een respectvolle en behulpzame gesprekspartner. Vanuit die oprechtheid komen de juiste sfeer en de effectiefste vragen. Het gaat hier dus niet zozeer om een techniek als wel om een ‘invoelende’ houding.
Mismatch, of falend zelfbeeld?
Als je als leidinggevende die nieuwsgierigheid werkelijk niet kunt opbrengen, moet je onderzoeken waar dat aan ligt. In een enkel geval kan er een mismatch zijn tussen de gesprekspartners: als je moet praten met iemand die ‘in je allergie’ zit is oprechte nieuwsgierigheid lastig te forceren.
Het beeld dat de leidinggevende van zichzelf heeft
Vaker heeft het te maken met het beeld dat de leidinggevende van zichzelf heeft: hij of zij denkt degene te zijn die het moet weten, die het probleem moet oplossen, die een keus moet maken hoe ‘eruit te komen’. En daarmee houdt de nieuwsgierigheid eigenlijk snel op.
Meerwaarde in verleiden
Uit onderzoek van Effectory blijkt dat Nederlandse bedrijven vaak slecht scoren op het betrekken van eigen personeel. En dat terwijl aan de andere kant bewezen is dat organisaties die hun eigen medewerkers betrekken bij veranderingen, juist hun concurrentiepositie versterken.
Kort gezegd: het is dus juist níet de taak van een manager om te zeggen hoe het zit en hoe het verder moet. Dat is een denkfout. De leidinggevende moet juist de medewerker zover krijgen dat hij of zij zélf zegt hoe het moet. De leidinggevende toont zijn meerwaarde niet door overal het antwoord op te geven, maar juist door zijn omgeving te verleiden tot kennisdelen.
Het lef om met lege handen te staan
Dat vergt van de leidinggevende wel het lef om met lege handen te staan. Je hebt nu even geen oplossing, kennis of een mededeling. Oké. Je hebt even geen instrument of een matrix of een extrapolatiediagram. Prima. Al wat je nu hebt, zijn lege handen. En juist daarom ben je nu even helemaal jezelf en oprecht benieuwd naar wat anderen hebben in te brengen.
Dit blijkt voor bijna elke leidinggevende een zware opgave
Klinkt logisch? In de praktijk van alledag blijkt dit voor bijna elke leidinggevende een zware opgave. Vooral omdat de medewerkers hem ook de hele dag verleiden om juist wél te zeggen hoe het zit. De goede manager zal die verlokking echter kunnen weerstaan. Wel eraan toegeven, ontneemt de medewerker immers verantwoordelijkheid. Hoe paradoxaal ook, de echte leider durft vaker met lege handen te staan.
Over de auteur
Prof. dr. Jan de Vuijst is als hoogleraar verbonden aan de Masterclass Leiderschap van TIAS School for Business and Society. Tijdens deze opleiding ontdek je welke leiderschapsstijl het beste bij je past en hoe je die effectief kunt inzetten om mensen en processen te sturen, veranderingen door te voeren en de motivatie van je team te verhogen.
