Van hot naar not. Andrea Ragnetti kreeg het in acht jaar bij Philips voor elkaar. Wat de marketingman de afgelopen jaren presteerde. Een chronologisch overzicht
Januari 2003
Gerard Kleisterlee presenteert Andrea Ragnetti, de eerste Chief Marketing Officer (cmo) in de historie van Philips. De Italiaan is meteen een bijzonderheid in Nederland. Alleen al omdat op dat moment slechts twee van de 180 beursgenoteerde ondernemingen een cmo hebben. Ragnetti heeft bij zijn aantreden geen hoge dunk van zijn nieuwe werkgever. ‘Old, Dutch and dull’, is zijn kritiek op het elektronicaconcern.
Ragnetti treft weliswaar een bedrijf met een omvangrijke marketingorganisatie aan, maar een duidelijke richting ontbreekt. Philips kan zich te weinig onderscheiden, stelt Ragnetti al snel. Het imago van leverancier van gloeilampen en televisies noemt hij te beperkt. De cmo verwijst onder meer naar Nike, dat staat voor winnen en General Electric, dat vertrouwen geeft. Het bedrijf heeft de naamsbekendheid in de jaren voor Ragnetti’s komst vooral opgebouwd door allianties te sluiten met bekende merken als Nike, Dell, Douwe Egberts en Unilever. Een mooi opstapje, maar niet voldoende om de problemen bij het aan de man brengen van de producten op te lossen. Kleisterlee omschreef het voor de komst van zijn nieuwe troef als volgt: ‘Technologie is nodig als enabler, het maakt dingen mogelijk. Maar het gaat niet om technologie. We moeten uitvinden wat klanten ermee willen. En dat goed positioneren.’ De taak van Ragnetti is duidelijk. Hij moet de bezem halen door de marketingstrategie van Philips en opnieuw beginnen.
Het eerste halfjaar
De eerste zes maanden reist de Italiaan over de wereld langs alle Philips-vestigingen. Hij heeft zo z’n idee van waar het naar toe moet met Philips. Hij wil het bedrijf op de kaart zetten als concern voor gezondheid, lifestyle en technologie, en de producten moeten eenvoudig in gebruik zijn. Van die nieuwe koers moet hij niet alleen de buitenwereld overtuigen, maar ook de mammoettanker zelf. Hij ziet er tegenop om het principe van eenvoud uit te leggen aan al die ingenieurs, die hun hele leven hebben gewijd aan complexiteit. Kleisterlee levert bovendien in de beginfase openlijk kritiek. ‘Moeten we de consument wel beloven dat onze producten simpel zijn? Misschien zijn ze dat helemaal niet en wordt Philips op die belofte afgerekend.’
Achteraf verklaart Ragnetti dat hij in die eerste maanden serieus overweegt om op te stappen. Hij vindt dat hij geen kans krijgt. De Philipsmensen lijken niet op de man van buiten met zijn veranderplannen te zitten wachten, zo vertrouwt hij Kleisterlee in de beginfase toe. Ze besluiten het nog zes maanden te proberen. Later noemt Ragnetti de steun van zijn baas cruciaal.
Die zomer geeft de cmo een hele rits managers op vrijdagen de eigen producten mee naar huis, met de opdracht het spul te gebruiken en na het weekend doorgrond te hebben. Het resultaat is dramatisch. Gefrustreerde managers kwakken de apparaten maandags weer op zijn bureau. Ze snappen niets van de werking. Ragnetti krijgt steeds meer medestanders voor de nieuwe koers en de Philipsmannen gaan uiteindelijk om.
Juli 2003
Ragnetti realiseert zich dat het moeilijk zal worden om alle Philips-vestigingen onder een paraplu te krijgen: ‘We zoeken daar nog naar’, zegt hij als hij terug is van zijn wereldreis. ‘Naar die drie woorden die het allemaal samenvatten voor de consument. Die moeten er zijn, anders kunnen we onszelf niet langer serieus nemen. Waarom zijn we al die dingen anders ooit gaan maken’. Duidelijk is dat de Italiaan op dat moment de nieuwe slogan al in zijn hoofd heeft. ‘Het is nog maar de vraag of de oude leus ‘Let’s make things better’ mag blijven, legt hij de naderende ommekeer vast bij de media in de week.
Ragnetti zegt ‘een fundamentele verandering’ tot stand te willen brengen. Het in 1995 door Jan Timmer geïntroduceerde 'Let’s make things better' past daar niet langer in. Timmer moest begin jaren negentig het concern met een drastische reorganisaties uit het moeras trekken en probeerde tegelijk de moreel van de werknemers hoog te houden. Tijden veranderen. Volgens Ragnetti is de consument nu op zoek naar 'simplicity'. ‘Iemand die de technologie de baas is. Iemand die zorgt dat de technologie die om ze heen gebouwd wordt ook werkt. Daar beginnen we met ons verhaal.’ Volgens Ragnetti moet het allemaal draaien om merkgevoel, merkvertrouwen en een vleugje naamsbekendheid.
14 september 2004
De kranten zijn er vol van. Het roer gaat om, Philips wordt eenvoudig en zinvol. Het bedenkt niet langer producten die vervolgens moeizaam aan de man moeten worden gebracht, maar luistert eerst naar wat de klant verlangt en gaat dat dan maken. Een citaat van Kleisterlee: ‘ook mijn moeder moet er mee kunnen omgaan’, gaat de wereld over.
Een dag eerder staan Kleisterlee, Ragnetti en de rest van de bestuurders in de Minervahaven in Amsterdam. Op het winderige water onthullen ze een beetje knullig een grote doos, waarop de nieuwe slogan staat: Sense and Simplicity. In anderhalf jaar tijd heeft Ragnetti de bedrijfsfilosofie van Kleisterlee weten te vertalen in een nieuw concern-imago. Dat jaar wordt 80 miljoen euro in de campagne gestoken. Dit bedrag zal snel oplopen tot tegen de 250 miljoen euro.
De aandacht gaat in de dagen rond de lancering vooral uit naar de man achter de nieuwe slogan. ‘Ragnetti is een exponent van het credo ‘Marketing or die’. Marketing is voor Ragnetti meer dan een simpele reclamekreet bedenken, een campagne eromheen bouwen, miljarden pompen in reclamespotjes op tv en afwachten tot de winkels opengaan’, klinkt het een tikje eerbiedig in het Parool.
Najaar 2004
Deskundigen maken intussen gehakt van de nieuwe slogan. ‘Wordt Philips door dat simplicity niet een merk voor dummy’s?’ En: ‘ik begrijp het woord sense niet. Het is een inhoudsloos begrip en een gevoel kan ook negatief zijn.’ Hoogleraren en marketingdeskundigen struikelen over elkaar heen in hun kritiek op de nieuwe leus. Ragnetti haalt zijn schouders op. ‘In Italië moppert iedereen op Fiat, hier op Philips’. De kritiek op de nieuwe campagne klinkt volgens Ragnetti vooral in Nederland. Het verbaast hem niet. ‘Jullie hebben 16 miljoen bondscoaches, dus ook 16 miljoen marketingdeskundigen’.
Na de lancering van de campagne begint het echte werk. ‘Iedereen kent de campagne en de slogan is wijdverbreid. En dan? Als je het bij zo’n eerste explosie laat gaat het fout. Het is de kunst de campagne door te trekken, op zijn minst twee, drie jaar lang. Iedereen moet bij de les blijven. Een imago veranderen is heel moeilijk’, waarschuwt Ragnetti vast.
25 januari 2005
Philips meldt dat de marketingdirecteur er een klus bij krijgt. Bovenop zijn werk als cmo, krijgt hij de leiding over de divisie huishoudelijke apparaten en persoonlijke verzorging (DAP). ‘Het is een promotie’, zegt een woordvoerder. ‘Ragnetti kan marketing en goede producten met elkaar verenigen’
Belangrijke taak is het nieuwe DAP-onderdeel Health Wellness tot groei te brengen. Troeteldivisie DAP hoort samen met Medical Systems en Ligthing tot de meest winstgevende divisies van het concern. Niet geheel toevallig zijn deze drie aangewezen tot groeimotoren van de toekomst. Voor DAP geldt voorlopig klein maar fijn. 'De operationele marge was in 2004 met 15,8 procent de hoogste van het hele concern, maar op een omzet die al sinds 2000 iets boven de 2 miljard blijft steken, is dat hooguit de slagroom op de taart', schrijft het Financieele Dagblad.
25 juni 2005
Ragnetti’s eerste kwartaal aan het hoofd van de divisie huishoudelijke apparatuur begint met een omzetwaarschuwing. Hij moet flink aan de bak om de koopschuwe consument terug te lokken. Philips is voor 40 procent van zijn omzet rechtstreeks afhankelijk van de consument. En de marktomstandigheden zijn al sinds 2004 inktzwart.
Het is nog te vroeg om Ragnetti af te rekenen op het vernieuwde imago waar meer consumenten op af moeten komen, maar bij zijn eigen divisie moet hij snel schakelen om gezichtverlies te voorkomen. Onder zijn voorganger, Han van Splunter, leek de huishouddivisie op weg naar hogere marges, mede dankzij het succes van Senseo en de tandenborstels van Sonicare. Ragnetti moet hard op zoek naar een nieuw Senseo. Op de vraag of het niet te veel is om naast marketingman, ook baas te zijn van een divisie, antwoordt de Italiaan: ‘Het gaat niet om hoeveel je werkt, maar om hoe. De combinatie dwingt me simpelweg om te focussen op de belangrijkste zaken.’
Kleisterlee benadrukt intussen dat de Sense and Simplicity-campagne op volle toeren draait. ‘We bezuinigen niet op de merkcampagne. In tijden als deze moet je anticyclisch investeren.’
September 2005
Een jaar na de introductie van de nieuwe leus. ‘Philips eenvoudig maken is lastig’, kopt het Financieele Dagblad. ‘De belangrijkste opdracht voor het management is wellicht het helder over de bühne krijgen van het profiel van de onderneming. Een bedenker van oplossingen voor problemen die consumenten tegenkomen bij het gebruik van technologie voor entertainment en gezondheidszorg klinkt mooi, maar is vaag. En die vaagheid verontrust de buitenwereld’, concludeert de krant. Ook bij Philipsmensen zelf leeft de angst dat het een staaltje pappen en nathouden is. Het is tot nu toe vooral een frase die niet wordt ondersteund door grote nieuwe investeringen, klinkt het.
Tijdens een Philips-bijeenkomst in Parijs blijkt echter dat de leus is uitgegroeid tot veel meer dan een marketingcampagne. ‘Wil je eenvoud als belangrijkste waarde naar buiten effectief uitdragen, dan zul je ook de organisatie moeten vereenvoudigen’ betoogt Ragnetti. In het kader van Sense and Simplicity voert Philips driehonderd programma’s uit om de bedrijfsstructuur en processen te vereenvoudigen. Een van de punten die worden aangepakt is wat Ragnetti de ‘Powerpoint-ziekte’ noemt. ‘Bij Philips heerst de Powerpoint-ziekte’, verwijst hij naar de onbedwingbare drang van managers om presentaties te ondersteunen met tientallen presentatiesheets. ‘Die miljard sheets per jaar vertragen de besluitvorming en zijn vaak onnodig. Daarom hebben we besloten dat bij presentaties maximaal 10 sheets mogen worden gebruikt. Vergaderen gaat opeens een stuk sneller.’
26 oktober 2005
Ondanks de kritiek op de aanpak van Ragnetti, blijft ook de waardering niet uit. De introductie van de nieuwe reclamecampagne van Philips, levert hem de titel Reclameman van het jaar 2005 op. Volgens de jury heeft Ragnetti een indrukwekkende prestatie geleverd. ‘Nooit eerder werd bij Philips met zo’n overtuiging gelijktijdig in de hele wereld zo’n multimediale campagne neergezet. En dat voor iemand die pas in 2003 als hoogste marketingbaas naar Philips kwam’, looft het juryrapport. Ragnetti draagt zijn prijs op aan Kleisterlee. ‘Hij heeft besloten dat Philips een andere kant op moest.’
Ook op de jaarlijkse ranglijst van de 100 sterkste merken ter wereld van het zakenblad Business Week laat Philips weer een stijgende lijn zien. Na jaren achtereen te zijn weggezakt, maakt Philips nu een sprong, van plaats 65 naar 53.
April 2006
Halverwege de twee tot drie jaar die Ragnetti in september 2004 dacht nodig te hebben voor de cultuuromslag. De media blijven zich afvragen of Philips sinds de lancering van de nieuwe campagne in 2004 is veranderd. Elsevier concludeert dat de omslag zichtbaar begint te worden.
De consumentencentra in Brugge en Singapore zijn voorbeelden van de nieuwe Philips-cultuur, schrijft het blad. Door spiegelglas observeren ontwerpers proefpersonen die een apparaat voor hun neus gezet krijgen. Hoe halen ze het uit de doos, hoe sluiten ze het aan, lezen ze de gebruiksaanwijzing en hoeveel minuten duurt het voor ze het aan de praat hebben? Het blijkt voor veel technici een behoorlijke eyeopener. Ze komen er achter dat een gebruiker heel anders omgaat met een apparaat dan zij gedacht hebben. Dat begint al wanneer de consument de doos anders opent dan de ontwerper had verwacht. Wat de ontwerpers in deze consumentencentra leren, moeten ze toepassen als ze een product bedenken. Duidelijk een nieuwe stap voor Philips, die illustratief is voor de omslag.
Oktober 2006
‘Ragnetti is, of hij wil of niet, hot in binnen- en buitenland’, valt in het Algemeen Dagblad te lezen. De buitenwereld begint steeds meer te geloven dat de Italiaan daadwerkelijk verschil maakt bij Philips. Hij heeft het moloch Philips weer elan en richting gegeven. Een ongekende prestatie, menen kenners. De Eindhovense onderneming leek vast te zitten in een worsteling, waar het niet uit dreigde te komen, Ragnetti heeft dit toch voor elkaar gekregen, zo stellen zij. De positieve geluiden in de media zwellen aan.
Ragnetti zelf stelt drie jaar na de lancering van zijn campagne dat Philips er nog niet bepaald is: ‘We zijn jonger, minder Nederlands, een stuk internationaler en minder saai, maar dit is niet het eindpunt. Kijk naar Apple, dat al twintig jaar bezig is met de opbouw van het bedrijf. Zij zijn nu cool. Wie weet wij over een paar jaar.’
December 2006
De positieve verhalen klinken door. Philips belandt volgens Interbrand in de wereldwijde merken-topvijftig. de merkwaarde groeit daarbij van 4,5 miljard dollar tot 6,7 miljard dollar. Daartegen afgezet lijkt een mediacampagne van tientallen miljoenen euro's opeens een kleine investering. Kleisterlee geeft aan voor 2007 nog eens 100 miljoen euro uit te trekken voor de merkcampagne.
Langzamerhand wordt het concern transparanter en komt het dichter op de markt te staan. Maar of het ook slagvaardiger is geworden, blijft de vraag. Het wordt tijd dat een periode van stabiele groei aanbreekt, gedragen door de innovatieve producten die Sense and Simplicty belooft. Als gevolg van de broodnodige saneringen loopt de omzet al een tijd terug. Philips is klaar om te investeren in groei, maar dat roept het bedrijf al twee jaar. Intussen heeftt Philips in de zomer wel de divisie met halfgeleiders afgestoten.
2007
De slogan 'Sense and simpliciy' is nog niet uitgewerkt. Ragnetti en Kleisterlee blijven hun boodschap herhalen. De stijging van Philips op de wereldwijde merk-lijstjes wordt nog eens benadrukt. 'De score bevestigt dat de transformatie van Philips aanslaat. De wereld ziet en ervaart Philips weer positiever en het vertrouwen in ons merk is verder versterkt', galmt Ragnetti.
2008
Ragnetti zet opnieuw een belangrijke stap in zijn carriere bij Philips. De Italiaan is de nieuwe ceo van Philips Consumer Lifestyle, de nieuwe divisie waarin de activiteiten van de voormalige takken Huishoudelijke Apparaten (DAP) en Consumentenelektronica (CE) worden samengevoegd. Hij is verantwoordelijk voor de volledige integratie. Het is een uitdagende klus. Consumentenelektronica is het zorgenkindje van Philips. Naast Consumer Lifestyle, bestaat het bedrijf nu uit de divisies Healthcare en Lighting.
Duidelijk is dat Ragnetti met de laatste ontwikkeling steeds machtiger wordt binnen het concern. Hij stuurt de grootste van de drie divisies aan en heeft de voorliggende jaren steeds meer voet aan grond gekregen bij Philips. Zijn doel, zo zegt hij zelf, is vooral scherpe keuzes voor zijn afdeling maken. Ragnetti loodst de divisie door een integratietraject en weet de jaarlijkse kosten met 200 miljoen euro per jaar te drukken. De fusie van DAP en CE komt door de kredietcrisis echter niet echt uit de verf.
2009
De Italiaan weet met allerhande handigheidjes zijn stempel steeds steviger op zijn divisie te drukken. Hij introduceert een gewiekst betaalgedrag, waarmee hij zelfs geld verdient. Sinds de val van de Amerikaanse zakenbank Lehman Brothers, geldt 'collect early, pay late'. Leveranciers hebben daardoor regelmatig meer geld bij Philips uitstaan dan andersom. Ragnetti is daarin keihard, hij weigert afnemers en leveranciers die geen gunstige betalingstermijn garanderen. Zijn afgeslankte divisie heeft nauwlijks meer werkkapitaal nodig en werkt in feite op afbetaling. Naar schatting houdt Ragnetti hierdoor alleen al jaarlijks zo'n 35 miljoen euro op zak.
Ragnetti geldt als rijzende ster binnen Philips. Hij is uitgegroeid tot een zwaargewicht, die enorme winsten voor het bedrijf binnensleept. Maar zijn snelle klim heeft hem ook tot een controversieel figuur gemaakt. Er sijpelt steeds meer kritiek op hem door naar buiten. Sommigen verwijten hem dat hij is doorgeslagen in dat waar hij aanvankelijk succes mee boekte: het brengen van één heldere boodschap, het Sense and Simplicity-verhaal. Hij zou zijn verzand in oppervlakkigheden, in het alleen nog maar brengen van een boodschap. Bovendien zou hij de strategische positionering uit het oog hebben verloren. Een van de grote uitdagingen van zijn divisie Consumentenelektronica was om een opvolger te vinden voor het succes van Senseo en de televisietak winstgevend te maken. Dat lukt maar niet. Bovendien doen de wildste geruchten over het privé-leven van de Italiaan de ronde. Verhalen over scheve schaatsen zoemen rond. Ragnetti zou zijn overspel vrij openlijk beleiden en probeert volgens diverse anonieme bronnen in verschillende media, ook regelmatig een voet tussen de deur te krijgen bij dames die niet op zijn avances zitten te wachten.
25 maart 2010
Topman Gerard Kleisterlee vertrekt in 2011 na tien jaar trouwe dienst als bestuursvoozitter bij Philips. Hoe dichter dat moment nadert, hoe breder de opvolgingskwestie in de media wordt uitgemeten. Op 25 maart, tijdens de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering van het concern, wordt duidelijk dat Philips na de zomer bekendmaakt wie Kleisterlee opvolgt. Volgens president-commissaris Jan Michiel Hessels gaat de voorkeur uit naar een interne kandidaat. Andrea Ragnetti en medebestuurder Rudy Provoost worden onmiddellijk genoemd als potentiële opvolgers. Beiden hebben recent sterke prestaties laten zien bij hun divisies. Ragnetti bij zijn Consumer Lifestyle en de Belg Provoost bij Lighting. De naam van Ragnetti zoemt al langer rond als kroonprins. Dat hij bij Philips opnieuw bijtekent voor een periode van vier jaar, wakkert dit vuur aan.
19 april 2010
Philips maakt bekend dat Ragnetti de onderneming per 1 september 2010 verlaat. Kleisterlee geeft in een persbericht aan dat hij het vertrek van de Italiaan 'ten zeerste betreurt'. 'Andrea heeft een leidende rol vervuld bij de versterking van onze klantgerichtheid, het uitbouwen van onze marketingcompetentie en de herpositionering van ons merk. De keuze voor Sense and Simplicity en de implementatie hiervan, is een merkbelofte die voor ons belangrijk en succesvol is geweest.' Kleisterlee roemt daarnaast de integratie van de voormalige activiteiten CE en DAP tot de gezamenlijke divisie Consumer Lifestyle. 'Deze sector is onder Ragnetti's leiding met goed gevolg omgevormd tot een zeer winstgevende en sterke speler op het gebied van consumentenproducten', looft de ceo hem verder. Zijn prestaties bij Philips, of een gebrek hieraan, lijken dan ook niet aan de basis van zijn plotselinge vertrek te liggen. Zelf stelt Ragnetti in datzelfde persbericht dat hij na acht intensieve jaren bij Philips een 'lange uitgestelde onderbreking van zijn carriere neemt'.
De combinatie van zijn aangekondigde afscheid met de recente verlenging van zijn contract een paar weken eerder, voeden de speculaties dat er meer aan de hand is. Voornaamste conclusie is dat Ragnetti te horen heeft gekregen dat hij niet de opvolger van Kleisterlee is.
De Italiaan zou te veel een marketingman zijn. 'Als bestuursvoorzitter moet je van meer zaken verstand hebben', reppen analisten in de media. Smeuïger zijn de verhalen over zijn leiderschapsstijl en affaires. Een beerput gaat open. Op zijn leiderschapskwaliteiten wordt veel kritiek geleverd. Dit gebeurt in de media, met name door anonieme bronnen die dicht op de brandhaard zeggen te zitten. Ragnetti zou megalomaan zijn en onhebbelijk. Het Eindhovens Dagblad noemt hem 'niet onomstreden'. De redactie meldt dat de krant af en toe brieven vol grieven jegens de topman ontvangt. Bronnen die de krant opvoert noemen de Italiaan halsstarrig. Hij zou collega's op hoge posten zonder pardon aan de kant zetten zodra ze kritiek op hem uiten, als een bulldozer. In Quote worden de buitenechtelijke relaties en affaires uitgebreid besproken. Ragnetti zou zijn overspel vrij openlijk hebben beleden en zich ook regelmatig hebben ingespannen om een voet tussen de deur te krijgen bij dames die daar niet op zaten te wachten.
Met zijn prestaties lijkt het vertrek evenwel weinig te maken te hebben. Zijn onderdeel Consumer Lifestyle haalt in 2009 keurig een marge van 8,2 procent en zit daarmee binnen de bandbreedte die het concern zich tot doel had gesteld. Zelfs de televisietak weet na een lange tijd van verlieslatendheid weer zwarte cijfers te schrijven. En dat is te danken aan de strategie van Ragnetti. Hij besloot zich terug te trekken uit landen waar de tv-tak van Philips geen serieuze topspeler is. Datzelfde principe geldt waarschijnlijk ook voor hem zelf. Hij zal gehoord hebben niet door te kunnen stoten naar die definitieve toppositie waar hij naar op weg was en heeft besloten geen nodeloze energie en tijd meer te verspillen aan een activiteit die niet meer waar gaat maken dan op dit moment het geval is.
Lees ook het boek 100 loopbaanversnellers of volg het congres Bereik succes en geluk met code 959
