Noem namen als John de Mol, Neelie Kroes of Steve Jobs en het is duidelijk waar het over gaat: eigenwijze, koppige, tegendraadse, boven het maaiveld uitstekende mensen. Kortom; lastpakken. U herkent ze vast ook in uw eigen team. En vaak kunt u ze wel achter het behang plakken. Doe het niet! Lastpakken zijn juist goed voor uw team,.
Lekker, een lastpak in het team? Stephan van der Vat (44), directeur van Management Drives: "Het is makkelijker om te werken met mensen van je eigen profiel. Dat kiezen heel veel mensen onbewust ook uit. Maar juist met de mensen waarmee een zogenaamde ‘klik' is moet je oppassen. Dan wordt een team veel te eenzijdig en versterken medewerkers elkaars eigenschappen, maar komt er niets anders boven."
Ook Hans Bakker (55), mededirecteur van The Bridge Business Innovators, is duidelijk: "Mensen die een eigen mening hebben, die écht een professional zijn, die moet je toch binnenboord willen en kunnen houden. Laten we wel zijn, de meeste uitvindingen en doorbraken zijn in het hoofd van één persoon begonnen." Bakker benadrukt dat het voor een manager bijzonder waardevol is als je het managen van een dergelijk talent in de vingers hebt. Maar, dat zijn vaak wel de managers die zelf ook buiten de gebaande paden gingen. Binnen veel organisaties worden beslissingen nog egogedreven genomen.
Bakker: "Lastige mensen worden vaak niet gewaardeerd, omdat ze bedreigend zijn voor het establishment. Daarom zie je dat de boven het maaiveld uitstekende mensen vaak richting exit gemanaged worden. In de toekomst wordt dat heel anders. We gaan veel meer met professionals en kenniswerkers te maken krijgen. Het traditionele hiërarchische model heeft zijn langste tijd gehad."
Nuttige rol
Hans Bakker weet waar hij over praat; hij is zelf een lastpak. "Ja, in sommige gevallen ben ik lastig. Bijvoorbeeld als ik echt iets wil bereiken en daarvoor tegen de stroom in moet. Er is wel een groot verschil tussen constructief en destructief lastig zijn. Constructief zijn mensen die vraagtekens durven te zetten bij wat vanzelfsprekend lijkt. Dat kan een hele nuttige rol zijn. Wij werken voortdurend aan ideeën en concepten voor new business. Tijdens dat creatieve proces is het heel handig om er iemand bij te hebben die de niet voor de hand liggende vragen stelt of andere routes aanwijst."
Leslie Molenkamp (53), lid van het dagelijks bestuur van de BoerCroon groep en partner bij Intermaat, houdt ook niet van eenheidsworst. "Een grote verscheidenheid aan mensen helpt je om creatief en oorspronkelijk te zijn. Eigenwijs en een tikkeltje lastig, daar vragen bedrijven juist om. Ik denk dat heel veel adviseurs, consultants en interimmanagers op de een of andere manier ‘lastig' zijn. Die worden juist ingehuurd omdat ze authentiek zijn, omdat ze prikkelen. Lastig zijn is een uistekende eigenschap, mits positief ingezet."
Ophouden
Molenkamp sluit zich wel aan bij de stelling dat het ook een keer ophoudt. Als iemand continu vraagtekens blijft zetten bij zijn eigen rol of die van anderen, dan werkt dat niet. Op een gegeven moment moet er knopen doorgehakt worden. Ook moet een lastpak wel gefundeerd kritisch zijn.
Hans Bakker: "Natuurlijk is er een keerpunt. Dan wordt lastig zijn destructief. Er komt een moment tijdens het opstarten van een nieuw initiatief waarop je moet gaan handelen. Als iemand dan maar blijft vragen ‘moet dit wel' dan kom je nooit op de markt."
Iemand die niet gelooft in lastpakken is Lara Frank (36), managementadviseur. Samen met Sybe Rebel schreef zij 'Samenwerken in teams'. "Lastig zijn is geen menselijke eigenschap. Je bent alleen maar lastig, als iemand anders dat vindt. Bijvoorbeeld, jij vindt een eigenwijze persoon lastig. Het kan best zijn dat die persoon in een ander team helemaal niet als lastig of eigenwijs wordt gezien. Je moet onderzoeken wat eronder zit. Vind je het moeilijk om met een star iemand om te gaan? Hebben jullie structureel tegenovergestelde opvattingen?"
Lastige mensen wijken af van de norm. Mensen die collectief als lastig worden gezien, zijn vaak de types die boven het maaiveld uitsteken op een bepaald vlak. Mensen ergeren zich snel aan het doorslaan van iemands kwaliteit. Dat past ook goed bij Nederland. In Nederlandse teams draait het om harmonie. Het moet ‘gezellig' zijn. Frank: "Dat zie je ook als een Nederlands team gaat ‘teambuilden'. Het gaat om sfeer maken, met z'n allen in een boom hangen, ergens op de Veluwe. Je moet vooral geen kritische punten willen maken."
Ook Van der Vat gelooft niet in lastpakken. "Die term is mij te generiek. Een eigenwijze medewerker kan als net zo lastig worden ervaren als iemand die altijd maar beren op de weg ziet. En wat ook heel belangrijk is voor managers: het maakt niet uit wat jij zegt, het gaat om hoe het bij de ander binnenkomt."
Typecasting
"Teams zijn een hele kritische factor", vindt Hans Bakker. "Uit onze eigen Innovatiemonitor blijkt dat je dat heel duidelijk ziet bij de zakelijke koplopers, die zijn succesvol omdat zij de samenstelling van de teams gedurende de verschillende trajecten van een innovatieproces laten wisselen. Dat is enorm belangrijk, maar dat besef is nog niet overal doorgedrongen. Bij veel bedrijven spelen nog te vaak andere belangen mee bij de samenstelling van teams. Vaak is het een politieke of sociale afweging in plaats van wat écht nuttig is."
Molenkamp valt hem bij: "Zelf doe ik aan typecasting. Bij het samenstellen van een team kijk ik naar competenties en expertise, maar persoonlijkheden volgen daar al heel snel op. Vervolgens doen we één of twee voorrondes om te kijken of we bij elkaar passen." Chemie is dus erg bepalend voor de hoeveelheid energie die een team in een project kan steken. Diversiteit van karakters is beter dan eenheidsworst of een groepje grijze muizen.
Lastpakkenmanagement
Maar, hoe managet u nou een lastpak? Hans Bakker spreekt uit eigen ervaring: "Voor managers kan het een probleem zijn. Zeker omdat veel managers in de praktijk een kant-en-klaar team aantreffen. Maar ook in dat geval moet een manager beseffen dat een lastpak van grote waarde kan zijn: hij kan het denken op een ander spoor zetten. Om de rust en eenheid in het team te bewaren is het dan wel belangrijk dat zo'n manager het waardevolle van die interventies uitlegt aan de rest."
Lastpakken mogen dan hun nut hebben, het is natuurlijk niet de bedoeling dat ze alles naar hun hand zetten. Die inschatting, of iemand ‘goed' of ‘slecht' lastig is, die moet de manager maken. Het is alleen niet gemakkelijk, het managen van het evenwicht tussen de lastpak en de rest van het team. Bakker: "De beste tip die ik dan kan geven aan iedere manager is: je eerste indruk hoeft niet juist te zijn."
Managers weten het niet
Voor Van der Vat is de vraag hoe je een lastpak managet bijna dagelijkse kost: "Wij kijken naar persoonlijke drijfveren. Hoe je reageert als jou iets overkomt of wordt aangedaan. Wij definiëren iemands drijfveren in zes kleuren. Op basis van deze profilering kunnen wij de manager vertellen op welk knopje hij moet drukken om voor elkaar te krijgen wat hij wil."
Lara Frank begrijpt wel waarom er bij teams soms problemen ontstaan. "Mensen gaan elkaar bijvoorbeeld lastig vinden als er niet is nagedacht over de samenstelling. Ik vind die problemen eerlijk gezegd een zegen. Ze dwingen een goede manager om te onderzoeken of er een verschil in opvatting bestaat over het doel van het team en ieders bijdrage daaraan. Managers slaan die stap vaak over."
Frank concludeert dat veel managers blijven hangen in de ‘ik moet jou niet' houding. Of ze hebben de neiging om te psychologiseren; het is zijn karakter, zo is hij nou eenmaal. Maar zij stelt dat de manager niet de lastige medewerker moet willen veranderen, hij moet naar zichzelf kijken: "Ik denk dat maar 20% van de managers hier goed mee omgaat. En dat is dan nog een enthousiaste schatting."
Volgens Frank werkt het zo: als mensen gaan zien hoe dat vermeend lastige gedrag helpt om doelen te bereiken, dan verdragen ze die lastpak vanzelf beter." Molenkamp: "Je krijgt problemen als de afstand tussen de verschillende karakters té groot wordt. Als manager moet je in een team een bindmiddel creëren. En helder definiëren wat de verschillende rollen en verwachtingen zijn."
Waardering
Bakker waarschuwt dat lastige mensen hun eigen plan gaan trekken als de organisatie of manager hen niet voldoende waardeert. Een oplossing kan zijn, zo suggereert hij, om de lastpak geen deel te laten uitmaken van het kernteam. "Betrek hem er af en toe bij, zodat je wel die spanning oproept die je nodig hebt voor de energie en drive van het team. Of moedig intern ondernemerschap aan. Dat is een heel mooi instrument bij het managen van lastpakken. Bij veel bedrijven is daar geen mogelijkheid voor. Het moet snel, snel, snel en het liefste meer van hetzelfde. Dat is jammer, want het leidt tot onnodig vertrek van ondernemend talent."
