In agile organisaties neemt iedereen zijn verantwoordelijkheid, kijk dus uit met allerhande ondersteunend personeel. Anders smoor je de creativiteit van je mensen alleen maar, en houd je een hiërarchie gebaseerd op macht in plaats van op talent in stand. Zo luidde althans het devies van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. Leidinggevenden binnen zijn bedrijf Semco kregen dus geen corner office, geen eigen parkeerplek en óók geen secretaresse of assistent.
Koester je tijd
Ok, het gemis van dat kantoor en die parkeerplek zul je nu niet zo voelen. Maar van professionele ondersteuning kan een enorme kracht uitgaan. De secretaresse neemt werk uit handen, zodat executives zich bezig kunnen houden met crucialere zaken dan bijvoorbeeld planning en administratie. Helemaal in crisistijd is dat geen overbodige luxe.
Peter Drucker himself zei het ooit al: ‘Time is the scarcest resource, and unless it is managed nothing else can be managed.’ Slim met je tijd omgaan is dus niet alleen een individuele kwestie, maar betreft je hele organisatie. Volgens een onderzoek van McKinsey uit 2013 onder ruim 1500 managers wereldwijd bleek dat van iedereen die vond dat hij goed zijn tijd wist te managen, 85 procent daar hulp bij kreeg.
Loslaten
Wie de vruchten van dergelijke hulp wil plukken, zal de teugels moeten laten vieren. Zo erkent Horst in ‘t Veld, directeur van accountantskantoor De Jong & Laan, dat het een poosje duurde voordat hij en zijn assistent volledig op elkaar afgestemd waren. ‘Waar ik eerder nog wel eens zelf iets in mijn agenda veranderde, merk ik nu dat ik het los moet laten’, zei hij eerder tegen MT.nl. ‘Als je dat er óók nog naast gaat doen, beheerst je agenda zo je hele dag.’
Dat loslaten ligt weer niet zo ver af van wat misschien wel de kern is van de bedrijfsfilosofie van Semler: vertrouw op je medewerkers en hun talenten. Dat geldt natuurlijk ook voor de kwaliteiten van je assistent. Voorwaarde is uiteraard wel dat er een goede match is, met jou en de bedrijfscultuur – je assistent fungeert immers ook als brug tussen jou en de rest van het bedrijf.
Chris Zadeh, oprichter van het fintechbedrijf Ohpen, koos in zijn tijd als ceo heel bewust voor een bepaald type persoon. ‘Volgens businessgoeroe Anthony Robbins zijn er drie gradaties in hoe je in je werk kunt staan: give up, give in of give it all. Doorzettingsvermogen en vastberadenheid, daar draait het om. Ik selecteer nieuwe mensen hierop. Een voorbeeld? Mijn secretaresse speelde ooit hoofdklasse korfbal, voor mij reden om haar direct aan te nemen.’
Verminderde invloed
Ondertussen ervaart het merendeel van dat ondersteunende personeel in de crisis een verminderde invloed, zo tekent Management Support op. Het platform gericht op secretaressen en officemanagers hield in april een enquête onder 2456 mensen. Van hen zegt 55 procent sinds de lockdown minder contact te hebben met degenen die zij ondersteunen. Hoewel 70 procent aangeeft dat de communicatie even goed of slecht verloopt als voor de coronacrisis, zegt een op de vijf in de huidige situatie meer moeite te hebben om zijn mening te geven. Een op de drie ondersteuners voelt zich minder invloedrijk door het werken op afstand.
En dat is zonde, aldus Management Support. ‘Ondersteuners worden steeds meer als sparringpartner gezien. Managers vragen graag naar hun mening en laten zich hierdoor beïnvloeden. In organisaties waar ondersteuners zich minder gehoord voelen, ontbreekt nu een belangrijke stem.’
Strategische partner
Want wil je als leider grip houden op je agenda, zo goed mogelijk presteren én gezond blijven, dan moet je executive assistant je strategische partner zijn. Dat was voor Tom Gentile, ruim 20 jaar lang werkzaam voor GE en nu ceo van Spirit AeroSystems, een van de belangrijkste lessen uit zijn deelname aan een grootschalig onderzoek van Harvard Business School, the Leader’s Calendar.
Naar mate technologie bovendien veel taken van de assistent overneemt, zoals het beantwoorden van telefoontjes en papierwerk, kan deze meer aandacht geven aan het ‘echte’ werk, legt coach, trainer en voormalig executive assistent Chrissy Scivicque uit in een blog (in reactie op een WSJ-artikel over het vermeende verdwijnen van de EA als beroep). Juist dat soort werk heeft een grotere impact, denk aan het verbeteren van processen en het slim onderhouden van relaties.
Chief of staff
Datzelfde zag ook McKinsey, in het eerder aangehaalde onderzoek. Zo zorgde de assistent van het bestuur van een groot chemisch concern dat in de agenda’s altijd voldoende aandacht was ingeboekt voor alle verschillende stakeholders. Ook plande ze de jaarkalender in met de belangrijkste strategische punten in het achterhoofd, inclusief vragen bij meetings als ‘We zijn dit jaar nog niet naar Latijns-Amerika geweest, is dat belangrijk’. En plande ze voor belangrijke bijeenkomsten 2 tot 3 dagen met minimale activiteiten in, om de ceo en zijn team de gelegenheid te geven zich goed voor te bereiden.
In de recentste Harvard Business Review valt een andere interessante suggestie te lezen: ga een stap verder en stel een ‘chief of staff’ aan. Iemand die ‘air traffic controller’ is voor het topmanagement, die zorgt dat werkprocessen boven silo’s uitstijgen. Die als communicator dient tussen de leidinggevenden en de rest van de organisatie. En die de leider zegt waar het op staat. Een vertrouweling, zonder eigen agenda.
