Zhang Ruimin is de ceo van Haier, de grootste fabrikant van bruin- en witgoed ter wereld. Vandaag reageert hij op de huidige economische situatie in zijn land, die na jarenlang waanzinnige groei de afgelopen maanden een krimp laat zien. Nog altijd was de groei in het tweede kwartaal rond de 7,7%, toch maken de machthebbers in China zich zorgen. Zhang Ruimin gelooft dat de basis van het groeimodel in China, namelijk produceren tegen lage kosten, juist door de toenemende welvaart en stijgende lonen op zijn laatste benen loopt en dat het tijd wordt dat het Chinese bedrijfsleven over de grenzen kijkt. Iets wat hij jaren geleden al deed en wat hem geen windeieren heeft gelegd. Zie hier het succesrecept van Haier.
1. Eerst puin ruimen
Als Zhang Ruimin in 1984 de bijna failliete Qingdao Refrigerator Factory overneemt en omdoopt tot Haier, grijpt hij eerst naar een grote sloophamer. Hij verzamelt de werknemers rond een groot aantal defecte koelkasten en ramt erop los. Niet om de incompetentie van de werknemers te benadrukken, maar om aan te geven dat bij Haier vanaf dat moment alleen nog perfecte producten van de band rollen. Zodat de prijzen van hun huishoudelijke producten omhoog kunnen en Haier in een hevig gefragmenteerde Chinese markt bekend komt te staan als een betrouwbaar premium merk.
2. Werk samen en lokaal
Maar Zhang Ruimin kijkt verder en wil niet alleen de grootste in eigen land zijn, hij wil de wereld veroveren. Inmiddels heeft Haier buiten China 24 fabrieken en vijf Research & Developmentcentra. Deze centra worden aangespoord om zoveel mogelijk samenwerkingsverbanden aan te gaan met lokale onderzoeksinstituten, universiteiten en toeleveranciers. Op die manier springt het bedrijf snel in op de veranderende behoeftes van gebruikers op lokale markten. Zo was de wijnkoelkast het best verkochte product van Haier in de VS, terwijl die niet eens te koop was in China. En uitsluitend in China ontwikkelden ze een wasmachine waarmee je ook zoete aardappelen en pinda’s kon wassen, omdat daar kennelijk behoefte aan was.
3. Maak medewerkers eigenaar
Tot zover is het nog niet revolutionair, hoewel Haier met Zhang Ruimin geleidelijk uitgroeit tot een grote speler in de internationale markt van wit- en bruingoed. Maar dat de winst van Haier sinds 2007 elk jaar met 35% groeit, heeft te maken met het feit dat het bedrijf de traditionele piramidestructuur omdraait en toewerkt naar een volledig horizontale structuur. Alle meer dan 50.000 werknemers zijn eigenaar van het bedrijf. Niet de goedkeuring van een leidinggevende is leidend, maar de marktbehoefte moet de motor zijn achter initiatieven van werknemers. Haier heeft inmiddels een netwerk van meer dan een miljoen wetenschappers en ingenieurs, die ofwel fysiek dan wel digitaal met elkaar verbonden zijn, waardoor Haier vorig jaar ruim 13.000 patentaanvragen deed, waarvan bijna 9000 werden gehonoreerd.
4. Creëer een win-winmodel
Op managementniveau gebruikt Haier het zogeheten win-winmodel dat de doelen van werknemers gelijkschakelt met behoeftes van gebruikers. Haier is een ‘open platformbedrijf’, waarbij ingenieurs, wetenschappers en gebruikers inspraak hebben bij oplossingen en innovaties voor apparaten. Zodoende is er een onophoudelijke stroom van vitaliteit en creativiteit in het bedrijf. Elk knooppunt in het netwerk wordt aangedreven door gebruikers in plaats van leiders of managers. Is de gebruiker tevreden, dan is de werknemer ook tevreden. Het model van Haier wordt inmiddels onderwezen op businessopleidingen als de Harvard Business School, omdat het een schoolvoorbeeld is van het nieuwe ondernemen in het internettijdperk.
