Geen producten in je winkelwagen.
Blunders waar u met het schaamrood op de kaken aan terugdenkt? U bent niet de enige. Leer van de fouten van jonge managers.
Wie voor het eerst aan de slag gaat als manager heeft vaak een aardige worsteling te doorstaan. Bedrijven houden daar doorgaans weinig rekening mee en zorgen voor minimale begeleiding. Het is dus vaak een sprong in het diepe en dat levert onvermijdelijk blunders op. Net die fouten zijn bijzonder leerzaam. De Amerikaanse website Bnet zette een aantal blunders op een rij. Trek uw lessen.
“Ik liet me intimideren”
“Bij mijn eerste managementklus kreeg ik een dame van sales onder me, die oud genoeg was om mijn moeder te zijn. Ze wist heel goed wat haar taken waren, maar ze koos er regelmatig voor om de kantjes er van af te lopen. De ene maand haalde ze daarom wel haar targets, de andere maand niet. Als nieuwbakken manager was ik enigszins geïntimideerd door haar leeftijd en aarzelde ik haar aan te pakken. Toen haar directe collega’s bij mij begonnen te klagen dat de vrouw vaak te laat kwam en veel privételefoontjes voerde tijdens werktijd, maakte ik een grote fout. Ik riep haar bij me en vertelde dat ik klachten over haar manier van werken had ontvangen. Ik had natuurlijk mijn eigen bevindingen moeten rapporteren. Zij reageerde vrij nonchalant met de opmerking dat ze gewoon haar werk deed. En daarop maakte ik mijn tweede fout, ik reageerde slapjes en zei: o, oké. Ik had natuurlijk moeten zeggen: je kunt wel denken dat je je werk goed doet, maar de resultaten die je behaalt zeggen iets anders. In plaats daarvan accepteerde ik dus in feite haar slechte prestaties en kon ze daarmee doorgaan.”
“Ik ben inmiddels bij het betreffende bedrijf weg, de vrouw zit er nog steeds. Ik heb wel geleerd van mijn fout. Als ik nu in een vergelijkbare situatie beland, kom ik meteen in actie en lig ik er zeker niet wakker van, zoals destijds het geval was. Mijn laatste confrontatie was met een administratief werker die zich ongeveer drie keer per week ziek meldde, buikpijn was elke keer de boosdoener. In het begin reageerde ik meelevend, maar ik begreep al snel waar ze mee bezig was, regelde een gesprekje met haar en gaf aan dat ik er op stond dat ze een arts zou bezoeken. Dat deed ze niet en dus gaf ik haar tien dagen de tijd om 'beter' te worden. Een week of drie kwam ze gewoon elke dag naar kantoor, tot ze 's morgens weer een keer belde dat ze ziek was. Ik heb haar gezegd dat ze niet meer terug hoefde te komen. Die middag ging ze weer aan de slag en zijn er nooit meer problemen geweest met haar ziekmeldingen."
"Teveel geïnvesteerd in de verkeerde mensen"
"Na mijn afstuderen diende ik als officier bij de marine. Na een leiderschapstraining van zes maanden kreeg ik 40 mariniers onder me. Het waren doorgewinterde jongens die mij direct begonnen te testen. Elke ochtend moesten ze zich om half acht presenteren, zo ook op mijn eerste dag. De jongen die het appel moest organiseren deed dat echter niet. Toen ik vroeg waarom niet, zei hij: dat doen we niet meer, meneer. Hetzelfde gebeurde met de inspectie van de barakken. Ook dat werd volgens hem niet meer gedaan. Het liep allemaal niet van een leien dakje. Medewerking was ver te zoeken. Een marinier meldde zich bijvoorbeeld elke ochtend een half uur te laat. Ik ging vervolgens harder mijn best doen om de mannen bij de zaken te betrekken. Ik dacht dat het zou helpen als ze de logica achter de regels zouden begrijpen. Dat gebeurde niet. Uiteindelijk realiseerde ik me dat ik 80 tot 90 procent van mijn tijd bezig was een aantal ongeïnteresseerde jongens te motiveren die slechts 10 procent van de groep uitmaakten. Ik besloot dat dat niet de moeite waard was. Ik hield vanaf dat moment streng aan mijn regels vast en plaatste degenen die zich er niet aan hielden over of ontsloeg ze. Dat resulteerde in een veel betere samenwerking in de rest van het team."
"Wat me uiteindelijk hielp om de groep effectief aan te sturen, was dat ik mezelf er constant aan herinnerde dat ik mijn verantwoordelijkheden had als officier. Wat mijn mariniers daar ook van dachten. Dat maakte het gemakkelijker om te doen wat ik moest doen op de momenten dat iemand het me moeilijk maakte."
"Ik verloor mijn zelfbeheersing"
Het was mijn eerste baan als leidinggevende: ik werkte als productiemanager bij een bedrijf dat gipsplaten produceert. Ik had een onderaannemer in dienst die echt uitstekend werk verzette, maar bij elk project klaagde over hoe moeilijk het allemaal wel niet was en hoe zwaar hij het had. Ik was dat al snel zat, elke keer hetzelfde liedje. Na een maand of twee belde ik hem met de vraag of hij een klein project op wilde pakken. Hij reageerde op zijn gebruikelijke manier, maar gaf me echter geen antwoord op de vraag of hij de klus zou uitvoeren of niet. Ik verloor mijn zelfbeheersing en begon tegen hem te schreeuwen: 'ik zit nu een half uur met je aan de telefoon terwijl het om een klus van vijf minuten gaat', riep ik. Toen gooide ik de telefoon door de kamer. De man belde terug, maar ik nam niet op. Later die dag realiseerde ik me dat ik naast deze man niemand had die zo snel zo veel klussen verwerkte. Ik belde hem op om mijn excuses aan te bieden en te vragen of hij me mijn uitval kon vergeven. Dat deed hij."
"De man werd in de jaren erna één van de meest ingezette werkers. Het incident leerde me dat ik veel eerder in gesprekken meer helderheid moet scheppen, zodat ik kan voorkomen dat zaken escaleren en ik mijn geduld verlies."
“Ik kwam een belofte niet na”
“Ik was landelijk salesmanager bij een printbedrijf toen ik mijn eerste exitgesprek met iemand hield. Een medewerker had ontslag genomen om bij een van onze leveranciers aan de slag te gaan. Het was een gewaardeerde kracht, dus ik vertelde haar dat we haar zouden missen en dat ze altijd terug kon komen. Na twee, drie maanden kwam ze erachter dat de nieuwe baan toch niet bracht wat ze gedacht had en kwam ze bij me terug met de vraag of ik haar weer wilde aannemen. Op dat moment had ik al een nieuwe kracht aangenomen en die persoon deed z’n werk prima. Dus vertelde ik haar dat ik helaas geen plek had. Ik stond er toen nog niet echt bij stil dat ik het haar wel beloofd had, en mijn belofte dus niet nakwam. Dat kwartje viel pas toen haar dochter – die bij ons als secretaresse werkte -, me daar fijntjes aan herinnerde. Het was een klap in m’n gezicht, hoewel ik me ook wel realiseerde dat ik niet verplicht was de vrouw nu een baan aan te bieden. Ik had wel een belofte gedaan die ik niet kon nakomen.”
“Ik heb geleerd dat ik nooit meer iets toezeg dat (misschien) niet haalbaar is. Exitgesprekken voer ik tegenwoordig met veel meer zorg. Ik vraag daarbij alleen nog naar tips ter verbetering van ons bedrijf.”
“Per ongeluk ‘reply’ in plaats van ‘forward’”
“De eerste keer dat ik leidinggaf was aan 52 werknemers van een callcenter van een lokale bank. Een van mijn mensen werkte voor mijn tijd op vrij informele basis als een soort van trainer en coach van de rest. Altijd als ik met een nieuw initiatief kwam, was zij het die tegenstribbelde en de haalbaarheid van mijn plannen ter discussie stelde. Ze stuurde daar ook vaak mailtjes over. Nadat ik weer zo’n typisch afwijzende email van haar had ontvangen, stuurde ik haar bericht door naar mijn filiaalleider. Ik was behoorlijk gefrustreerd en schreef erbij dat ik moe was van haar opstelling en het dealen daarmee. Al vrij snel bleek dat ik het mailtje niet had ‘geforward’, maar per ongeluk op de ‘reply-knop’ had gedrukt. De vrouw kwam naar me toe en vroeg of ik haar niet iets te zeggen had.”
“Het was een pijnlijk moment, maar we raakten in gesprek en uiteindelijk kwam ik erachter dat ze slecht met veranderingen om kon gaan. Ik leerde haar anders te benaderen. Voordat ik met nieuwe initiatieven begon, polste ik bij haar even wat zij er van vond. Ook al deed ik niks met haar feedback, dat werkte wel. Ze heeft nooit meer zo dwars gelegen als voorheen.”
"Dom idee"
"Ik werkte als jonge ingenieur bij een bedrijf waar een complexe reorganisatie gaande was. Tot aan de top van de organisatie liep iedereen er continu over te klagen, maar tijdens een bijeenkomst waarbij de vice president om eerlijke feedback vroeg hield iedereen zijn mond. Schijnbaar sprak mijn blik boekdelen, want de vp vroeg mij om een eerlijke mening. In zes bondige punten legde ik uit waarom ik het een slecht plan vond. Vervolgens moet ik het van hem in één zin samenvatten. Mijn antwoord: ‘het is een dom idee'. ‘Meen je dat echt?' Al mijn tact verloren herhaalde ik mijn woorden. Hij heeft me maandenlang genegeerd en op kantoor kreeg ik de bijnaam ‘dom idee'."
Lees ook:
- Klassieke carriereblunders deel 1
- Klassieke carriereblunders deel 2
- Klassieke carriereblunders deel 3
Tip: interessant boek voor (jonge) managers is "Je zult de baas maar zijn". Volg ook de Workshop: De Nieuwe Generatie Leider (25-06-2010)
