‘Never waste a good crisis’ is het adagio van iedere zakelijke leider. Toch vallen ook tijdens de coronacrisis bedrijven bij bosjes om. Dit jaar verwacht het CBS een toename van 34 procent van het aantal faillissementen. Sterker nog: uit eerder onderzoek bleek dat slechts 9 procent van de bedrijven gemiddeld sterker uit een crisis komt. 17 procent ging failliet en 80 procent had drie jaar na dato nog te kampen met een lagere groei dan voor de crisis. Hoe kan het zijn dat topmanagers en ondernemers wel praten over successen pakken tijdens crises, maar er niet naar handelen?
Dat wilden businessprofessor Ranjay Gulati van de Harvard-universiteit en BlackRock-topmanager Mark Wiedman weleens weten. In een artikel op Harvard Business Review komen ze met verklaringen en aanbevelingen.
R&D-activiteiten
Eerst de verklaringen. Wil je tijdens een crisis zoals de huidige groeien, dan is innovatie van levensbelang. Het huidige pad dat je bewandelt, kan weleens doodlopend zijn, omdat de vraag opdroogt. Door fors meer te investeren in je R&D-activiteiten boor je nieuwe markten aan, die kunnen zorgen voor nieuwe kapitaalstromen. Volgens veel zakelijke leiders is het moeilijk om hier in tijden van crises investeerders voor te vinden. Ze zouden je eerder kapitaal willen verschaffen voor het doen van een overname, dan voor het versterken van je eigen basis.
Toch is dit volgens de publicisten maar een deel van het verhaal. In plaats van direct naar investeerders te wijzen, zouden zakelijk leiders ook kritisch kunnen kijken naar hun eigen kostenposten. Door wat te schuiven met potjes kunnen zij vaak ook prima de financiële middelen vinden voor R&D-activiteiten. Echter, bedrijven zijn vaak niet op data gerichte organisaties. Veelal worden belangrijke beslissingen genomen op basis van de intuïtie en het gevoel van de zakelijke leiders. Dat is menselijk, maar onhandig als je een bedrijf door een crisis wil loodsen.
Budgettering
Zakelijk leiders zijn van nature ietwat conservatief wanneer het aankomt op budgettering, gaan de publicisten verder. Jarenlang onderzoek heeft uitgewezen dat zakelijk leiders op een gegeven moment gehecht raken aan budgetten en bedrijfsonderdelen. Zouden zij hier aanpassingen aan doen, dan zijn ze bang dat dit hun status parten speelt. Wat als ze immers aanvankelijk extra verliezen maken? In plaats van talent naar andere divisies binnen de organisatie overplaatsen, houden zij mensen daarom op hun plek. Het innovatiewiel krijgt daardoor niet de kans te draaien en stilstand is achteruitgang.
Gulati en Wiedman raden zakelijk leiders daarom aan een strategische kader voor de toekomst op te stellen. Hierbij is het van belang dat talent niet wordt ingezet op basis van hun verleden (lees: op dezelfde plek blijft zitten), maar op basis van hun ideale visie voor de toekomst. De welbekende stip op de horizon wordt hierdoor telkens groter, totdat het, in covid-termen, het ‘nieuwe normaal’ is. Ditzelfde trucje zouden bedrijven uit moeten halen, wanneer het aankomt op hun budgettering. Maak structureel ruimte voor vernieuwing, raden de twee aan. Stel bijvoorbeeld een regel op dat slechts 70- tot 80 procent van het afgelopen jaarbudget uitgegeven wordt aan de ‘standaard’-activiteiten en dat de rest naar R&D gaat.
In sommige gevallen zal dat tijdelijk een krimp van het bedrijf betekenen, maar door in crisistijd te investeren in nieuwe kansen groei je daarna weer sneller. Investeren in crisistijd, het is in feite de klassieke economische les van Keynes, die jaren na dato nog steeds relevant is.
