Ondernemers en managers van snelgroeiende ondernemingen veronderstellen vaak dat de groeipijnen waar hun onderneming mee kampt uniek zijn. Maar de problemen zijn zelden zonderling, stellen ondernemers Mark van Eck en Markward van der Mieden. Het duo schreef het boek Groeiversnellers waarin ze de lezer 50 ‘breekijzers’ meegeven waarmee obstakels bij snelgroeiende bedrijven overwonnen kunnen worden.
De auteurs onderscheiden vijf fasen in het bedrijf die ze onderverdelen aan de hand van het aantal medewerkers. In de groeifase (<8 medewerkers) draait het om vragen als: Hoe creëer je een onderscheidende positie? en Wanneer en hoe neem je medewerkers aan? In de organisatiefase (8-25 medewerkers) wordt de bedrijfsoprichter steeds meer een manager. Gedurende deze fase moet het bedrijf een onder meer sterk imago bouwen als werkgever en gedeelde waarden optekenen. Daarna volgt de managementfase (25-50 medewerkers), het moment waarin managers worden aangenomen en het bedrijf zich buigt over de vraag hoe zelfstandig opererende teams te kneden. In de delegeerfase (50-150 medewerkers) dienen managers zich te ontwikkelen tot coaches/trainers. Medewerkers moeten de ruimte krijgen om fouten te maken om het innovatieve karakter te behouden. Tenslotte belandt een onderneming (>150 medewerkers) in de standaardisatiefase waarin efficientieslagen worden gemaakt, maar ook voorkomen moet worden dat het bedrijf in de clichématige mammoettanker verandert.
Pakken wij uit elk van de laatste drie fases twee tips waar u als manager misschien ook nog wat aan heeft.
Hou managers buiten de deur (managementfase)
De eerste tip uit de managementfase is ironisch genoeg dat je geen managers hoeft aan te nemen. In deze moderne tijden is iedereen dol op managen, maar niemand op managers. Veel liever managen we onszelf dan dat we onder de auspicien staan van een of andere KPI-querelant zonder vakkennis. En dat zelfmanagement is helemaal prima, vinden Van Eck en Van der Mieden. Maar het is dan wel belangrijk dat medewerkers hard weken aan zelfmanagement. De auteurs adviseren dat iedereen daar 10 procent van zijn tijd aan besteed door zelfreflectie, het opstellen van een persoonlijk plan en/of het inschakelen van een externe coach.
Advertorial Vierdaagse Masterclass Persoonlijk Leiderschap
Persoonlijk leiderschap is jezelf kennen en van daaruit leiding geven aan jezelf en je omgeving. Zo kun jij je beter neerzetten in je team, organisatie en in de wereld.
lees verder
Negeer slechte medewerkers (managementfase)
Slechte medewerkers vertragen de boel. Dat weet iedereen, maar toch besteden Nederlandse ondernemers en managers te veel aandacht aan zwakke medewerkers. Een uitvloeisel van de Nederlandse consensuscultuur, menen de auteurs. De oplossing: geef zwakke medewerkers geen enkele aandacht. Medewerkers die niet meekunnen in het tempo gaan klagen en de rest van de organisatie heeft last van dit chagrijn. ‘Een ondernemer is niet de overheid, heeft niet de verplichting om iedereen mee te zeulen. Ondernemers mogen klagers laten staan, omdat ze de onderneming niet haar volle potentie laten halen.’ Wanneer klagers bijdraaien moet je ze direct uit hun isolatie trekken en een tweede kans geven.
Vergeet zelfsturende teams (organisatiefase)
Deze ligt in het verlengde van tip 1. Want waarom hebben volwassen mensen die thuis meerdere kinderen plus huisdieren in leven weten te houden eigenlijk een manager nodig? Omdat uit de praktijk blijkt dat medewerkers – in tegenstelling tot thuis – vaak geen beslissingen durven te nemen. Daarom is er altijd leiderschap nodig. Een zelfsturend team is een illusie, menen Van Eck en Van der Mieden, maar een zelforganiserend team behoort tot de mogelijkheden. Hiertoe moeten medewerkers wel voldoende vertrouwen en duidelijke doelstellingen meekrijgen. Hoe de doelstellingen vervolgens worden behaald is aan de medewerker. Ga bij het inrichten van de organisatie niet opnieuw het wiel uitvinden.Maak gebruik van bestaande besturingsmodellen als holocratie, adviseert het duo.
Ondernemers: bemoei je niet met managementtaken (organisatiefase)
Mocht u na de vorige drie tips het geloof in het bestaansrecht van de manager zijn verloren, dan hebben we een opbeurende mededeling. Ondernemers van snelgroeiende bedrijven ontwikkelen zich van ondernemer naar manager en vervolgens leider. Een leider moet mensen inspireren en faciliteren, een manager optimaliseert processen en systemen. De ondernemer moet in deze fase stoppen met managementtaken en een managementteam samenstellen. Dit moet gebeuren op basis van visie, strategie en merkwaarden van het bedrijf.
Maak van standaardisatie een kunst (standaardisatiefase)
Standaardisatie klinkt slaapverwekkender dan kamillethee, maar volgens Van Eck en Van der Mieden kan het juist creativiteitbevorderend werken. Door inefficiënte zaken te standaardiseren hou je tijd over voor andere dingen. Sommige medewerkers ontdekken dat ze in een dag twee keer zoveel kunnen doen, claimt het duo. Gebruik een strak vergadermodel, bijvoorbeeld zoals die ontwikkeld door agile coach Niels Willems. Vergaderingen middels zijn Spark-methode duren exact 60 minuten en zijn verdeeld in een check-in-ronde (checken van ieders mentale staat), update-ronde (voor al het nieuwswaardige) dashboardronde (het bespreken van afwijkingen) , Spark-ronde (voorstel tot actie, suggesties, aanpassen van actie en vastleggen actie) en een check-outronde (wordt niet uitgelegd, maar we vermoeden iets als jas pakken en afgekloven appels weggooien).
Organiseer innovatie (standaardisatiefase)
Innovatie is niet hetzelfde als een geniale uitvinding die een volledige markt opschud. Veelal is innovatie een combinatie van hard werken en systematisch aanpakken. Vind als ondernemer uit waar je talent zit (wat kun je beter dan anderen) en wat je leuk vindt (of als je, zoals de auteurs meer van de slaapkamerspeak bent, wat je passie is). Waar deze twee zaken samenkomen is waar de organisatie op drijft. Vervolgens moet dit gekoppeld worden aan een trend. Een tip van de auteurs: kijk naar ontwikkelingen in andere branches die nog niet zichtbaar zijn in je eigen branche. ‘Heel vaak is het slim en snel kopiëren uit andere markten een garantie op succes.’ Verder adviseert het duo geen consumentenmarktonderzoek te doen, maar in de praktijk te testen. Bij onderzoeken zouden mensen namelijk geneigd zijn om negatief op innovatie te reageren (‘wat de boer niet kent, dat vreet hij niet’).
