Geen producten in de winkelwagen.
De waardering voor het familiebedrijf is bezig aan een comeback, omdat blijkt dat het management daar nog echt hart heeft voor de zaak. “Het gaat ons niet om het oppompen van de waarde, maar om het vormgeven van een visie.” Drie portretten van telgen uit een ondernemersgeslacht.
Kneuterig, oubollig en oerconservatief. De vooroordelen over familiebedrijven zijn even talrijk als hardnekkig. Nog maar een paar jaar geleden waren economen en bedrijfskundigen dan ook eensluidend in hun oordeel: zo snel mogelijk ontmantelen die stoffige familiekliekjes en ruim baan voor getalenteerde, frisse en innovatieve managers om de bezem er eens flink doorheen te halen. Stilstand was synoniem voor achteruitgang en wie niet opgegeten wilde worden, moest zelf tijdig toehappen. Nu, bijna twee decennia en talloze ontluisterende ervaringen later, weten we beter. De nieuwe topmanagers bleken vooral bedreven in het najagen van luchtkastelen en het vullen van de eigen zakken, daarbij niets dan rokende puinhopen achterlatend.
En zo herwinnen de vooroordelen over het familiebedrijf opeens aan populariteit, zij het dit keer met een zweem van bewondering. Conservatief heet nu ‘focus op de continuïteit’ en als er ergens al sprake is van groei, moet deze toch vooral ‘autonoom’ gerealiseerd worden. Ook het strooien met de zo gewraakte exorbitante beloningen en optiepakketten blijkt bij familiebedrijven een vrijwel onbekend verschijnsel. Soberheid regeert. Gemiddeld verdienen de topmensen van de familiebedrijven uit de Amerikaanse Standard & Poor’s 500 10 procent minder dan hun collega’s bij reguliere ondernemingen. En voor dat bescheiden loon presteren ze ook nog eens een stuk beter: De economic value added ligt bij familiebedrijven 5,5 procent hoger. Bovendien blijken de bescheiden groeiambities van familiebedrijven bij de huidige economische tegenwind een zegen. Ze zijn veel recessiebestendiger en daarmee ook minder snel geneigd om personeel te ontslaan. Familiebedrijven mogen daarom met recht de ruggengraat van de economie worden genoemd. Volgens het vorig jaar door Roberto Flören van de Universiteit Nyenrode in samenwerking met BDO Accountants & Adviseurs gepubliceerde onderzoek Cijfers en feiten van het familiebedrijf, zijn familiebedrijven qua aantal, werkgelegenheid en bijdrage aan het BNP goed voor zeker de helft van alle Nederlandse economische activiteit. En in weerwil van de wijdverbreide opvatting gaat het in het geval van familiebedrijven niet alleen om de slagers op de hoek, in Delfts Blauw gespecialiseerde pottenbakkers, koffiebranders of in de loop der eeuwen uit hun voegen gebarsten jeneverstokerijen. Ook in bijvoorbeeld de IT- en reclamebranche blazen familiebedrijven nadrukkelijk hun partijtje mee. Bovendien doen familiebedrijven qua omvang nauwelijks onder voor andere ondernemingen. Van de 6.700 Nederlandse bedrijven met meer dan 100 werknemers zijn er 3000, ofwel 45 procent, familiebedrijf. Verrassend misschien, want je hoort niet zo veel van ze. Iedereen kent C&A (Brenninkmeijer), SHV (Fentener van Vlissingen), Dirk van den Broek, Bavaria (Swinkels), Van der Valk, Blokker, of Brabantia (Van Elderen), maar de kranten halen ze zelden. Waarom zouden ze ook? Het eenvoudige feit dat de aandelen (grotendeels) in het bezit van de familie zijn, verlost het bedrijf van de eeuwige tucht van het publieke kwartaalcijfercircus en het kortetermijndenken dat daarmee gepaard lijkt te gaan. Maar die zweem van geheimzinnigheid maakt de nieuwsgierigheid des te groter. Hoe krijgen ze het toch voor elkaar, die familiebedrijven? En vooral: hoe houden ze het al die jaren en generaties met elkaar vol?
Afstand
“De oud-directeur van Artis, Maarten Frankenhuis, vindt het hier altijd net een Twentse boerderij. En dat is het eigenlijk ook.” Alex van Hooff (33) leidt ons rond in Burgers’ Zoo. “Mijn ouders wonen boven de ingang, mijn oma heeft ook haar hele leven op het terrein gewoond en mijn gezin en ik wonen amper driehonderd meter verderop. Toch is het nooit vanzelfsprekend geweest dat ik in mijn vaders voetsporen zou treden. Van mijn ouders kant heb ik nooit enige druk gevoeld en bovendien is Burgers’ er niet om de Van Hooffjes van de straat te houden. Een dierentuin als deze runnen is geen gewone baan, het is je leven. Mijn vader ging ’s ochtends niet naar kantoor, maar de achtertuin in, zo voelde het meer. En zo lang ik me kan herinneren was het ook in huis een komen en gaan van dieren: jonge pantertjes, verstoten gorilla’s, je kunt het zo gek niet verzinnen of we hebben het wel in huis gehad.”
“Hoe bijzonder het leven hier is, ben ik me eigenlijk pas tijdens mijn studie echt gaan realiseren. Ik kwam in die jaren wel ieder weekend thuis en ook in de vakanties werkte ik hier, maar het heeft tot vijf jaar geleden geduurd voordat ik de knoop doorhakte en definitief voor Burger’s koos. In eerste instantie samen met mijn zus, maar na rijp beraad en in goede harmonie heeft zij zich onlangs teruggetrokken. Nu zitten ik en mijn vrouw midden in het opvolgingsproces. Net als op een Twentse boerderij begon het met mijn ouders als drijvende kracht, zowel qua inzet als vermogen, maar langzaam maar zeker begint de weegschaal te kantelen.”
“Anders dan veel mensen denken is het in deze periode helemaal niet moeilijk om zo intensief met mijn ouders samen te werken. Ik ben juist wel blij met die luwte. Hun aanwezigheid geeft ons de ruimte om alles spelenderwijs en in alle rust te kunnen leren. Je moet natuurlijk wel met je ouders door één deur kunnen. Voorwaarde is dat je op een gegeven moment van een kind-ouderrelatie naar een volwassen relatie omschakelt. Alleen daarom al was de periode dat ik studeerde en bij een bank werkte voor beide partijen heel nuttig. Het stelde me in staat om even afstand te nemen.
Unicum
“Wat mijn voorouders (stichter Johan Burgers had drie dochters, vandaar de naamswisseling naar Van Hooff in de tweede generatie, red.) en dan met name mijn ouders hebben bereikt, was bij een gewoon bedrijf nooit gelukt. Wie snel rijk wil worden, moet geen dierentuin beginnen. Het gaat ons niet om het oppompen van de waarde van het bedrijf, maar om het vormgeven van een visie, het realiseren van dromen. We willen niet alleen dieren, maar hele ecosystemen laten zien en ervaren. Die ruimte zou je in een regulier bedrijf nooit krijgen. Burgers’ was in 1968 op het Europese vasteland de eerste dierentuin met een safaripark, in 1971 gevolgd door het wereldberoemde chimpansee-eiland. Toen mijn vader alle banken afliep met zijn plannen voor ‘de Bush’, het overdekte oerwoud, geloofde niemand er echter in. Met veel pijn en moeite wist hij het project toch van de grond te krijgen en toen de Bush in 1988 feestelijk opende, kreeg hij van de meeste gasten slechts de hoop mee dat het niet zijn ondergang zou worden.” Dat werd het zeker niet. Het bezoekersaantal verdubbelde in een jaar naar 1,2 miljoen en de investering was binnen de kortste keren terugverdiend. Ook de terugverdientijd van de investering van 23 miljoen euro in het recenter geopende reuzenaquarium Ocean, is inmiddels drastisch naar beneden bijgesteld. En dan te bedenken dat Burgers’ het zonder sponsors, vriendenclubs of overheidssubsidies stelt. Met de entreegelden en omzetten uit de vele restaurants en winkeltjes weet Burgers’ de broek geheel op eigen kracht op te houden. Een unicum in dierentuinland. Anno 2003 telt Burgers’ 1,6 miljoen bezoekers per jaar en werken er 120 vaste en 250 parttime medewerkers. “Maar nogmaals: groei is geen doel op zich. Er zijn alleen nog zo ontzettend veel prachtige ecosystemen die we hier zouden willen laten zien.” “Onze beste strategische beslissing? Dat wordt denk ik toch de oversteek naar Amerika om de overheersing van Napoleon te ontvluchten.” Aan het woord is niet een of andere doorgedraaide fantast, maar Willem van Eeghen, directeur en alweer de veertiende generatie in een lange lijn Van Eeghens die het gelijknamige Amsterdamse handelshuis aanvoert. Het briljante plan voor de oversteek naar Amerika kwam eind achttiende eeuw van Suzanne Blok, de weduwe van een van Van Eeghens voorvaderen. Groot geworden in de specerijenhandel ten tijde van de VOC betekenden de eerste stappen op het in de onafhankelijkheidsstrijd verwikkelde Amerikaanse continent een in meerdere opzichten nieuwe markt. Zo verzorgden de Van Eeghens op de Amsterdamse beurs de eerste plaatsing van Amerikaans schatkistpapier ooit. Pas in de jaren zestig van de laatste eeuw zou de financiële dienstverlening – gedwongen door aangescherpte bankwetten – weer worden afgesplitst en onder de naam Oyens & Van Eeghen zelfstandig verdergaan. “Uit die jaren herinner ik me ook nog wel dat ik met mijn vader meeging naar het hoofdkantoor van wat nu ABN Amro heet, voor de presentatie van onze jaarcijfers. Alles strikt vertrouwelijk en alleen de president-directeur zat daarbij, terwijl we keurig werden bediend door een man in een pandjesjas. Dat kun je je nu toch niet meer voorstellen?”
Neefjes en nichtjes
Zelf zwaait Van Eeghen na een jeugd in Tanzania, studies filosofie en theologie in Engeland en een paar jaar werken bij onder andere Philips, alweer zo’n twintig jaar de scepter in het familiebedrijf. “Opvolging is gelukkig nooit een probleem geweest. Vóór mij hebben mijn twee oudere broers in het bedrijf gezeten, maar zij kwamen er na verloop van tijd achter dat hun ambitie elders lag. Daar is iedereen altijd erg vrij in gelaten en ook mijn kinderen moeten hun eigen keuzes maken. De familie houdt niet op bij mijn gezin. Er zijn nog tal van neefjes en nichtjes waaruit geput kan worden. Maar wie voor het bedrijf kiest, weet dat het bedrijf altijd op de eerste plaats komt, vóór het eigen gezinsleven. Erg? Ach, je groeit er mee op, maar zeker toen ik jonger was, was het wel eens lastig. Dacht ik lekker met vrienden op pad te gaan, maar dan stuurde mijn vader me op het laatste moment naar Schiphol om zakenrelaties op te vangen. Aan de andere kant heb ik op die manier toch ook heel veel leuke mensen ontmoet en dingen meegemaakt. Het is toch fantastisch om in een bedrijf als dit te mogen werken? Dat je je daadwerkelijk op de lange termijn kunt focussen. Bij veel beursgenoteerde bedrijven proef ik toch te vaak een sfeer van ‘ik zit mijn periode hier wel uit en daarna zoeken jullie het maar uit’. En anders dan veel mensen denken biedt een familiebedrijf juist veel meer ruimte om nieuwe wegen te bewandelen, zoals ik bijvoorbeeld tien jaar geleden heb gedaan met grote investeringen in de markt voor voedings- en gezondheidssupplementen.” Voor de nabije toekomst verwacht Van Eeghen een revolutie op verpakkingsgebied: verpakkingen waarin producten met behulp van gassen of enzymen vele malen langer houdbaar blijven dan nu het geval is. Anderzijds hebben koffie en cacao al jaren geleden het veld moeten ruimen: “Te veel een commodity, te kapitaalintensief en te speculatief.” “Vergis je niet, ook ik zal bij de familie en toezichthouders met een heel goed verhaal moeten aankomen, maar als ze eenmaal zijn overtuigd, gaat alles razendsnel. Om die reden hebben we dan ook eigenlijk nooit de verleiding gevoeld om een beursnotering aan te vragen. We willen die zelfstandigheid niet kwijt. Laat ons maar lekker klein en fijn blijven.”
De familie Peijnenburg is alweer drie jaar geleden uit de koninklijke koekfabriek in Geldrop gestapt. Voor Stephan Peijnenburg begon het vier jaar geleden met een sabbatical. “Ik was al twaalf jaar directeur en we stonden net voor een aantal hele grote investeringen. Dat betekende dat ik óf nog dertig jaar moest blijven zitten om alles tot een goed einde te brengen, óf op dat moment iets heel anders moest gaan doen. Na een jaar nadenken en praten met de familie werd het dat laatste. Natuurlijk was niet iedereen in de familie even blij met die beslissing, maar het was en is toch mijn leven. Een eventuele plaatsvervanger was er niet binnen de familie. Mijn vader was altijd groot voorvechter van het principe dat een schip maar één kapitein kon hebben en mijn broers en zussen zijn allemaal een heel andere richting opgegaan. Hij heeft ons allemaal, ook mij, altijd sterk gestimuleerd om te studeren en verder te kijken. Misschien wel in de stille hoop dat degene die het het liefst wilde, zich na verloop van tijd vanzelf wel zou komen melden, maar dat heeft hij nooit zo gezegd. Sterker, hij raadde het ons sterk af. Het zittende management heeft ons in 2000 met behulp van Gilde Participaties uitgekocht. “Zelf ben ik voor Max Havelaar gaan werken. Ik ben nog steeds heel blij met die stap. Allereerst omdat ik nu niet meer iedere dag naar mijn werk ga met het idee dat ik over het familiekapitaal moet waken. Bovendien is Max Havelaar een volstrekt ander bedrijf. Hoewel we wereldwijd met een half miljoen boeren samenwerken, zitten we hier in Nederland met slechts negen mensen op kantoor. Ik hoef hier geen fabrieken te bestieren, hetgeen het ook een stuk makkelijker maakt om de knop tussen werk en privé om te zetten.” “Ik werk nu met volstrekt andere stakeholders, maar tegelijkertijd zijn er ook tal van raakvlakken. Denk aan het belang van een goede consumentenmarketing, maar zeker ook aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Al die punten waar we bij bedrijven qua mvo-beleid op hameren, zijn bij de meeste familiebedrijven al jaren common practice. Door hun jarenlange historie en traditie zijn familiebedrijven heel sterk met hun omgeving verankerd. Een langetermijnvisie en het streven naar duurzaamheid zijn dan een gegeven.
Opportunisme
“Overigens schuilt in traditie ook het gevaar van starheid, al heb ik dat zelf helemaal niet zo ervaren. Als familiebedrijf heb je juist het vermogen en de tijd om hele resolute beslissingen te nemen. Opportunisme lijkt me daarom een groter gevaar. Natuurlijk zijn er altijd nog de andere familieleden bij de besluitvorming betrokken, maar als ik het nu vergelijk, worden verschillen van inzicht in een gewoon bedrijf makkelijker besproken. Binnen een familie blijven dingen toch vaker onbesproken, blijven ze zweven. Je vader is nu eenmaal niet zomaar een collega. Toen ik het van hem overnam, hebben we dat heel resoluut gedaan, ook om voor de buitenwereld duidelijkheid te scheppen. Tot en met 31 december 1987 kon iedereen nog bij mijn vader aankloppen, maar vanaf 1 januari 1988 liep alles via mij. Een hele overgang, maar gelukkig had ik mijn sporen ook buiten Peijnenburg al wel verdiend. Dat viel in het begin trouwens nog niet mee. Zo wilden ze me bij Verkade niet hebben, omdat ze bang waren dat ik alleen de kunst kwam afkijken. Bij Douwe Egberts, Sara Lee en Readers Digest had ik meer geluk. Door die ervaring werd ik bij Peijnenburg sneller serieus genomen, was ik meer dan alleen de zoon van. Bovendien is het altijd beter om de fouten die iedereen in het begin maakt, ergens anders te maken.”
