Veranderingen binnen organisaties roepen vaak standaard weerstand op. Maar staan mensen echt zo onwelwillend tegenover iedere verandering? Podiumauteur Leon Dohmen geeft zijn visie over hoe verandermanagement zich in de toekomst ontwikkelt.
In zijn nieuwe boek Die ‘Wirtschaftstrends der Zukunft’ beschrijft strategiedeskundige Hermann Simon welke zes trends de Nederlandse en Duitse economie gaan bepalen. Met globalisering en internet – dit zijn twee van de zes trends – staan we volgens Simon pas aan het begin van een door informatietechnologie (IT) gedreven revolutie. Internet kent volgens Simon twee grote voordelen: extreem goedkope distributie van digitale producten en enorm veel kopers en verkopers kunnen elkaar er gemakkelijk vinden.
Simon geeft aan dat beide voordelen nog steeds in de kinderschoenen staan en volop in ontwikkeling zijn. De komende jaren wordt dus nog een flink beroep gedaan op de veranderkracht van veel organisaties. Als reactie op het vaak moeizame verloop van organisatieveranderingen heeft de ontwikkeling van de ‘vakdiscipline’ verandermanagement halverwege de jaren 90 van de vorige eeuw een stormachtige ontwikkeling doorgemaakt. Veel concepten en theorieën zijn voortgebracht.
Twee stromingen
Zo onderscheidt Boonstra bijvoorbeeld voor het doorvoeren van organisatieverandering twee stromingen: geplande verandering en organisatieontwikkeling. Geplande verandering gaat uit van het scheppen van economische meerwaarde via formele structuren en systemen. Organisatieontwikkeling integreert de belangen en behoeften van individuen met de collectieve belangen van de organisatie.
Binnen de stroming van organisatieontwikkeling is een (nieuwe) substroming verandermanagent ontstaan, die zich vooral richt op het gedrag en (on)bewust handelen van mensen. Dit gedachtegoed heeft veelal een psychologische en/of sociologische achtergrond en richt zich onder andere op het fenomeen weerstand bij verandering. Hierbij wordt weerstand vooral negatief uitgelegd. ‘Mensen zijn toch altijd tegen iets nieuws’ is het vooroordeel van deze groep. Veel artikelen betwisten de juistheid hiervan.
Vooroordeel over weerstand
Er is ook nog ander bewijs dat aantoont dat het vooroordeel over weerstand onterecht lijkt. De afgelopen 20 jaar heeft in een razend tempo een digitale revolutie plaatsgevonden waarbij mensen heel anders zijn gaan communiceren, samenwerken en zakendoen. Je kunt dus stellen: het onbewuste dat de mens aanmoedigt om te veranderen is sterker dan het onbewuste dat de mens tegenhoudt.
Een ander punt van kritiek op deze (nieuwe) substroming is de te eenzijdige focus op gedrag. Op vragen waarom mensen massaal e-mail, internet en sociale media hebben geaccepteerd, heeft deze groep geen antwoord. Gedragsanalyses zonder enige verbinding met de (lokale) organisatie en technologiecontext hebben weinig tot geen waarde. Dat die context belangrijk is wijst onderzoek uit naar het gebruik en de betekenis van koelkasten in Amerikaanse en Turkse gezinnen.
Suzan Boztepe beschrijft dat een simpel instrument zoals een koelkast verschillende betekenissen en gebruikswaarde kan hebben afhankelijk van de context waarin het instrument wordt gebruikt. Daar waar Amerikanen koelkasten vooral gebruiken als opslagplaats voor goedkope bulkinkoop van voedsel en drank, gebruiken Turkse vrouwen de koelkast als bewaarplaats voor zelf klaargemaakte semi kant-en-klare schotels of zelfgemaakt gebak voor later gebruik. Deze verschillen in gebruik én gedrag zijn alleen te begrijpen als je de lokale context kent.
Focus op techniek
Aanhangers van geplande verandering uit het eerder genoemde voorbeeld van Boonstra hebben jarenlang min of meer dezelfde fout van geïsoleerd denken gemaakt als de aanhangers van de (nieuwe) substroming gedragsverandering. Binnen al dan niet tijdelijke werkconstructies zoals een project hebben zij zich bijvoorbeeld bij het invoeren van nieuwe IT-oplossingen alleen maar druk gemaakt om de technologie waarbij hun aanpak sterk leunde op instrumenten zoals planning, budget en mijlpalen. Als een projecteigenaar of opdrachtgever door voortschrijdend inzicht dan iets anders wilde was daar geen ruimte voor.
Aanhangers van geplande (technologie)verandering ‘vergaten’ dat organisatie en mensen zich moesten aanpassen en leren omgaan met de nieuwe technologie. Geplande verandering, vaak ervaren als verandering opleggen of verandering doordrukken, is niet altijd de beste aanpak. Hoe ineffectief een technisch en instrumenteel georiënteerde projectleider zich hierbij kan gedragen laat de video ‘Ineffective Behaviour’ zien.
Veranderslimheid
Echter, binnen deze groep aanhangers van geplande verandering is het inzicht groeiende dat alleen aandacht voor de technologie onvoldoende is. Ook dat in een verandertraject niet alles volledig planbaar is wordt meer en meer geaccepteerd. Vanuit deze hoek komt dan ook vernieuwende en waardevolle literatuur beschikbaar die organisatieverandering benadert vanuit het geheel van technologie, organisatie en personen.
Weil en Ross laten technologie, organisatie en personen in hun boek IT Savvy samenkomen in wat ze digitized platform noemen. Een onderscheidend en competitief bedrijfsmodel, competente mensen en op het bedrijfsmodel aansluitende IT-oplossingen zetten bedrijven aan tot uitmuntende bedrijfsprestaties. Het lijkt er dus sterk op dat deze ‘oude’ groep aanhangers van geplande verandering inmiddels meer 'verandergogme' (veranderslimheid) heeft ontwikkeld dan de nieuwe substroming die zich richt op (alleen) gedragsverandering.
Eigenschappen van sturing
Is de drie-eenheid technologie, organisatie en personen cruciaal voor het bepalen van een zo compleet mogelijk resultaat van organisatieverandering, een andere drie-eenheid is van belang om het proces van organisatieverandering in goede banen te leiden. Deze drie-eenheid bestaat uit (IT-)project (of veranderorganisatie), gebruikers van IT-oplossingen en de IT-afdeling. Afstemming en verbinding tussen deze drie-eenheid project, gebruikers en IT-afdeling is noodzakelijk voor een goede sturing en samenwerking in het veranderproces. Volgens Clemens van den Broek zijn voor sturing en samenwerking leiders met androgyne (zowel mannelijke als vrouwelijk) karakter eigenschappen nodig.
Bij zijn onderzoek naar vrouwelijk leiderschap verwijst Van den Broek hierbij naar Gerritsen. "Androgyne eigenschappen als goed kunnen delegeren en coachen, een wij-gevoel creëren binnen een team en vertrouwen geven, zijn volgens Gerritsen het belangrijkst in een managementfunctie. Haar conclusie: een goede manager heeft niet zozeer mannelijke of vrouwelijke eigenschappen, maar grossiert in sexe-neutrale androgyne eigenschappen."
Androgyne leiders
Androgyne leiders weten de juiste balans te vinden tussen sturing, zelfsturing en ondersteuning: niet treuzelen waar dat niet nodig is, onderzoek en leerruimte bieden wanneer het even niet duidelijk is wat de volgende stap moet zijn in een veranderingstraject. Voor het creëren van leerruimte biedt ook de kenniskrakeling van Bert van der hooft uitkomst. De kenniskrakeling laat zien hoe de organisatieambitie en persoonlijke ambitie van leren elkaar kunnen ondersteunen en versterken. Het leerdoel voor de organisatieambitie wordt gestuurd door het management terwijl persoonlijke leerdoelen vanuit het innerlijk van het individu worden gedreven.
Daar waar Simon onder andere de rol van globalisering en internet toelicht, wijst Bert Kersten op een andere grote uitdaging waar veel organisaties voor staan de komende jaren: hoe komen ze van die oude geologisch gestapelde IT-lagen af, die vaak een blok aan het been zijn voor echte organisatievernieuwing? Kersten wijst hierbij eveneens op de compatibiliteitsproblematiek tussen technologie, organisatie en personen.
Verandermanagement: waar gaat het heen?
De digitale revolutie is pas begonnen en technologie zal in toenemende mate ook gedrag van mensen en het functioneren van organisaties beïnvloeden. Digitale media hebben een grote impact op de manier hoe individuen structuur geven aan tijdelijke werkverbanden binnen en buiten de eigen organisatie. Digitale media creëren de mogelijkheid om a-synchroon samen te werken, zonder fysiek samen te zijn. Dit wordt ook wel virtual offline collaboration genoemd. Digitale media bieden de mogelijkheid om tijd, werk en privéleven anders te organiseren en structureren.
Orlikowski en Yates definiëren dit als: "temporal structuring is a social process, so that a single individual necessarily requires the cooperation of other members of his/her community to maintain or modify temporal rhythms or schedules." Hierbij stellen zij de vraag: ‘How might groups or communities cooperate to align or synchronize their activities so as to help individuals enact more effective temporal structures?’ Deze vraag raakt zowel het individu, als ook de organisatie en technologische aspecten.
Zesde zintuig
Het antwoord vinden op bovenstaande vraag van Orlikowski en Yates vraagt om een diepgaand inzicht en onderzoek naar het samenspel tussen technologie, organisatie en personen. De verwevenheid van deze drie-eenheid en verdere samensmelting zal steeds verder (zichtbaar en onzichtbaar) toenemen. Pattie Maes en Pranav Mistry zien technologie zelfs als een (mogelijk) zesde zintuig. Je hebt dan geen fototoestel meer nodig om foto’s te maken of een smartphone om toegang te krijgen tot informatie. Na het toetsenbord, de muis en touchscreen worden gebaren een belangrijk bedieningsmechanisme.
De betekenis van het begrip status quo – vaste of bestaande toestand – zoals we dit kenden bestaat niet meer. De toekomstige status quo wordt voortdurend in beweging zijn. Eenzijdige technische benaderingen of geïsoleerde gedragsanalyses vanuit een psychologisch en/of sociologische invalshoek schieten hierbij te kort. Cross-over denkers zijn nodig die vanuit de gehele wisselwerking en samenhang tussen Technologie, Organisatie en Personen (TOP-mix) tot resultaat komen. Androgyne eigenschappen van leiders van organisatieverandering zorgen voor een optimale sturing (regievoering) en samenwerking tussen (IT-)project (of veranderorganisatie), gebruikers van IT-oplossingen en de IT-afdeling. Het inrichten van een organisatieverandertraject met een aparte projectmanager en verandermanager zal dan minder vaak of niet meer nodig zijn.
Compatibiliteit en complexiteit
In het begin van de 21ste lijkt het regelen van de compatibiliteit en het samenspel tussen technologie, organisatie en personen het grote issue te zijn/worden voor organisatieverandering. Verandermanagement zal dan ook steeds meer zijn geïsoleerde of eenzijdige benaderingen loslaten en evolueren richting TOP-management als basis om kampioen organisatieverandering te kunnen worden. Kampioen organisatieverandering word je niet met een simpel stappenplan of door het toepassen van een aantal tips en trucs. Daarvoor is het vraagstuk te veelzijdig en complex.
Het onderzoeken van de complexiteit kan bijdragen aan een flinke waardestijging van het resultaat van een veranderingsproject. De waardestijging kan oplopen tot gemiddeld meer dan 40%, van 4,6 naar 6,7 op een schaal van 1 (zeer slecht) tot 10 (uitmuntend). Het onderzoeken van complexiteit vergroot het inzicht in en begrip van een vraagstuk. Hierdoor is het vraagstuk beter aan te pakken en te besturen en daarmee wordt dus een beter resultaat bereikt lijkt een logische verklaring voor deze waardestijging. En toch: van 46 projecten wordt bij maar liefst 39 projecten de complexiteit niet of slechts soms onderzocht.
Ethiek
Ook als verandermanagement op basis van TOP-management wordt uitgevoerd, is echter het geven van een succesgarantie voor organisatieverandering onethisch. Ethiek in het werkveld van IT is ook iets waar Jeroen van den Hoven op wijst. Van den Hoven is een autoriteit op het gebied van ethische vraagstukken van informatietechnologie. Hij is voorstander van een actieve rol voor ethici in de technologische uitdagingen en vernieuwingen van deze tijd en pleit sterk voor het belang van morele overwegingen bij ontwerp en bouw van technologische systemen.
IT-oplossingen zorgen ervoor dat het werk van mensen in tal van sectoren fundamenteel veranderd is en verder zal veranderen. Van den Hoven pleit voor het hanteren van een ethisch bewustzijn door de IT-professional. IT-oplossingen spelen een heel belangrijke rol in de samenleving en binnen organisaties. De keuzes die de IT-professional maakt, raken de belangen van veel mensen. Je kunt hier het uitgangspunt op los laten: niet alles wat technologisch kan is ook wenselijk om te produceren of te gebruiken. Technologische ontwikkelingen zullen dan ook tot de nodige morele en ethische dilemma’s leiden.
De ‘networked’ projectorganisatie
Hoe het samenspel en de compatibiliteit tussen de drie-eenheid technologie, organisatie en personen (resultaat) het beste is vorm te geven met de andere drie-eenheid (IT-)project, gebruikers van IT-oplossingen en IT-afdeling (sturingsproces) is een kwestie van onderzoeken, dialoog voeren, keuzes maken, actie en ook soms vallen en opstaan. Cruciaal hierbij is dat (IT-)projectorganisaties hun piramideachtige en inflexibele topdown organisatiestructuur durven los te laten en vanuit meer netwerkachtige structuren gaan acteren waarbij materiedeskundigen, wanneer ze eenmaal met elkaar verbonden zijn, elkaar gemakkelijk weten te vinden: de ‘networked’ projectorganisatie. Hoe bij een kampioen organisatieverandering een TOP-dialoog verloopt via een ‘networked’ projectorganisatie toont de video van ‘Effective Behaviour’.
Dit artikel is een beschouwing op organisatieverandering. Het perspectief wordt geschetst vanuit de leerschool van verandermanagement anno 2012 en hoe verandermanagement zich mogelijk zal ontwikkelen in de toekomst.
Eerdere bijdrage:
Over de auteur:
Dit Podium-artikel is geschreven door Leon Dohmen, principal management consultant bij IT-bedrijf CGI (voorheen Logica). Leon doceerde van 2003 tot 2012 Management of Technology aan de Rotterdam Business School.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
