Grotere organisaties zijn vaak opgesplitst in business units, ieder met een zekere mate van autonomie om flexibel in te spelen op de concurrentiedynamiek in hun specifieke markt. Tegelijkertijd wordt er gestreefd naar synergie tussen de business units, door het delen van middelen (bv kennis en geld), het combineren van activiteiten (bv. operaties en verkoop) en/of het samen aanbieden van waardeproposities (bv. producten en merken).
Deze concernsynergiën moeten worden georganiseerd. Maar dit is uitdagend omdat samenwerking haaks staat op de autonomie die business units nodig hebben om mee te bewegen met hun markt. Dit wordt de paradox van synergie en responsiviteit genoemd.
Conceptueel model
Het 11C Synergy Model stelt de breed gedragen veronderstelling op de proef dat je synergie uitsluitend kunt bereiken door centralisatie, terwijl responsiviteit decentralisatie vereist. Als je het balanceren tussen de twee door een ‘centralisatie-decentralisatie’ bril blijft bekijken, ga je voorbij aan het feit dat er naast centralisatie nog vijf andere manieren zijn om synergie tussen business units te organiseren.
De Kernelementen
Het 11C Synergy Model is een 3X2 matrix met de volgende assen:
- Synergiemechanisme. Op deze as worden drie manieren onderscheiden waarop units kunnen samenwerken. Dit beantwoordt de vraag ‘hoe’ samen waarde wordt gecreëerd:
- Concentratie. Wanneer middelen en/of activiteiten samen worden gebracht in één organisatorische entiteit (één unit), worden ze geconcentreerd.
- Coördinatie. Als middelen en/of activiteiten verdeeld over verschillende business units voortdurend worden georkestreerd (continue afstemming), worden ze gecoördineerd.
- Coalitie. Als middelen en/of activiteiten verdeeld over business units op projectbasis worden afgestemd (tijdelijk team), wordt een coalitie gevormd.
- Synergiedriver. Op deze as wordt onderscheid gemaakt tussen wie het voortouw neemt om de units te laten samenwerken. Dit beantwoordt de vraag ‘wie’ waarde creëert:
- Control. De samenwerking wordt geïnitieerd vanuit het corporate center en kan worden afgedwongen op basis van formele hiërarchie (top-down).
- Coöperatie. De samenwerking wordt geïnitieerd vanuit de business units en wordt bereikt door middel van onderling overleg (horizontaal).
Als je deze twee assen samenvoegt, ontstaan zes manieren om synergie te organiseren:
- Centralisatie. Activiteiten worden uit de business units gehaald en ondergebracht in één unit die rapporteert aan het corporate center (bv een corporate salesteam).
- Combinatie. Activiteiten van business units worden vrijwillig samenvoegt in één unit, die aan hen gezamenlijk rapporteert (bv een gezamenlijk salesteam).
- Connector. Een hoofdkantoorfunctionaris kan de formele bevoegdheid krijgen om doorlopend afstemming op te leggen aan de business units (bv. een key accountmanager).
- Community. Business units kunnen uit zichzelf informatie delen en activiteiten afstemmen door coöperatieve netwerken uit te bouwen (bv. key account communities).
- Catalyst (Katalysator). Een hoofdkantoorfunctionaris kan de formele bevoegdheid krijgen om een gezamenlijk project aan te sturen (bv. een corporate salesproject).
- Cross-unit project. Business units kunnen vrijwillig de krachten bundelen in een tijdelijk team om een gemeenschappelijk project te realiseren (bv. een gezamenlijk salesproject).
De Belangrijkste inzichten
- Synergie staat niet gelijk aan centralisatie.Maar al te vaak wordt het balanceren tussen synergie en responsiviteit gezien als een centralisatie-decentralisatie vraagstuk, waarbij centralisatie de enige manier is om synergiën te realiseren. Dit is te kort door de bocht.
- Synergie staat niet gelijk aan top-down. Synergie wordt te vaak gezien als de verantwoordelijkheid van het corporate center terwijl de business units moeten waken over hun autonomie. Maar de helft van de manieren om synergie te creëren is afhankelijk van het nemen van initiatief door de business units zelf.
- Zes manieren om synergie te organiseren. Er zijn zes manieren om synergiën te organiseren, ieder met hun voor- en nadelen. Centralisatie is de meest extreme van de zes, met de grootste negatieve impact op de business unit responsiviteit. De andere vijf opties ondermijnen de responsiviteit veel minder. Daarom is het aan te raden eerst deze opties te overwegen, voordat het zwaarste geschut wordt ingezet.
- Organiseren is niet hetzelfde als structureren. Alleen centralisatie en connectors zie je terug op een organigram, waardoor mensen daar ook het eerste aan denken. De andere vier opties zijn minder ‘structurele’ methodes om synergiën te organiseren, waardoor ze niet aan bod komen als enkel organigrammen worden gebruikt in discussies.
- Het 11C Synergy Model als kaart. Het 11C Synergy Model kan goed gebruikt worden om de huidige organisatievorm van synergiën in kaart te brengen en alternatieven te overwegen, om de ‘centraal-decentraal’ denkfuik van organigrammen te vermijden.
