Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Bepaal de rollen van het hoofdkantoor met het Corporate Centric Model

Met deze zeven rollen kan het hoofdkantoor waarde toevoegen aan het concern,

Je leest nu: Bepaal de rollen van het hoofdkantoor met het Corporate Centric Model

In managementjargon heet een bedrijf met twee of meer businessunits een concern. Terwijl elke businessunit zijn eigen strategie heeft en zich richt op succes in zijn eigen markt, moet het geheel meer zijn dan de som der delen om economisch zinvol te zijn. Een overkoepelend concernstrategie is nodig om deze toegevoegde waarde van het concern te realiseren.

Het is de taak van het hoofdkantoor, het niveau boven de businessunits, om deze corporate added-value na te streven. In het uitvoeren van deze taak kunnen enkele hoofdkantoor rollen worden gespeeld, ieder met z’n eigen activiteiten, instrumenten en type toegevoegde waarde.

Conceptueel Model

Het 7I Corporate Center Model beschrijft de zeven mogelijke rollen waarmee het hoofdkantoor waarde kan toevoegen aan het concern. Ieder hoofdkantoor moet kiezen welke rollen het wil spelen, op welke manier en met welke intensiteit. De rollen zijn te verdelen in drie hoofdcategorieën; de concerncompositie rollen die bepalen welke bedrijfsonderdelen men in portefeuille wil hebben, de concernsynergie rollen die verbindingen over de businessunits heen stimuleren, en de concernmanagement rollen gericht op het begeleiden van de businessunits naar optimale prestaties.

Bepaal de rollen van het hoofdkantoor met het corporate centric model

 

De kernelementen

De zeven mogelijke hoofdkantoorrollen zijn de volgende:

  1. Investeerdersrol. Als beleggingsmanager kan het hoofdkantoor actief de allocatie van financiële middelen optimaliseren door geld te steken in sommige businessunits en terug te trekken uit anderen. Tegelijkertijd kan men zich buigen over acquisitiemogelijkheden en potentiële desinvestering.
  2. Incubatierol. Als aanjager van business development, kan het hoofdkantoor het opstarten van nieuwe bedrijfsactiviteiten bevorderen, door interne of externe ondernemers te voorzien van advies, kennis, contacten, geld en faciliteiten. Deze ondersteuning is vooral belangrijk voor innovatieve ideeën die buiten de bestaande businesses vallen.
  3. Als aanbieder van stafdiensten kan het hoofdkantoor hoogwaardige ondersteuning bieden op terreinen zoals IT, HR, finance, legal en facilitair. Deze gezamenlijke infrastructuur kan bedrijfsonderdelen ontlasten en tegelijkertijd synergie creëren door het bundelen van expertise en het realiseren van schaalvoordelen.
  4. Integratierol. Als architect van concurrentievoordeel, kan het hoofdkantoor sterke punten op het gebied van R&D, operations, marketing en/of sales over businessunits heen uitnutten. Door synergie tussen dergelijke primaire activiteiten te faciliteren, is het mogelijk de strategische positie van de deelnemende businessunits sterk te verbeteren.
  5. Interne rol. Als lijnmanager van de businessunit directeuren, kan het hoofdkantoor hen sturen door strategische richtlijnen mee te geven, hun plannen uit te dagen, hun prestaties te controleren, te helpen bij het oplossen van problemen en feedback te geven. Werving, promotie, binding en beloning van businessunit managers maakt ook deel uit van deze rol.
  6. Interface rol. Als manager van externe stakeholders, kan het hoofdkantoor een meer gezaghebbende en actieve tegenspeler zijn voor actoren als aandeelhouders, banken, investeerders, overheden, toezichthouders, vakbonden, brancheorganisaties, NGO’s en mediaorganisaties. Lobbyen en corporate communicatie maken ook deel uit van deze rol.
  7. Identiteitsrol. Als hart van de organisatie kan het hoofdkantoor het gemeenschapsgevoel bevorderen door de units te stimuleren als team samen te werken aan het gezamenlijk belang, met elkaar te delen en elkaar verder te helpen. Het opbouwen en onderhouden van deze gedeelde identiteit, kan de effectiviteit van de voorgaande zes rollen vergroten.

De belangrijkste inzichten

  • Hoofdkantoren moeten waarde toevoegen. Een hoofdkantoor kost geld, direct door de kosten voor medewerkers en faciliteiten, maar ook indirect door de tragere besluitvorming, extra rapportages, vergaderingen en noodzakelijke compromissen. Daarom moet men een duidelijke strategie hebben om meer waarde toe te voegen dan de extra kosten.
  • Hoofdkantoren zijn moedermaatschappijen. Net zoals ouderschap niet alleen gaat over “kinderen hebben”, maar ook over “kinderen opvoeden”, moeten hoofdkantoren nadenken over hoe zij hun “moeder”-rol willen invullen om elk van hun “dochtermaatschappijen” naar een hoger niveau te brengen en een “sterker gezin” op te bouwen.
  • Hoofdkantoren kennen zeven rollen. Hoofdkantoren kunnen de gezinssamenstelling bepalen, door als investeerder businessunits te verwerven en af te stoten, en als incubator nieuwe businessunits uit te broeden. Ze kunnen familiebanden versterken door een infrastructuur van gedeelde diensten te creëren en businessmodellen te integreren. Ze kunnen de familie aansturen, door intern de dochters te begeleiden en de interfaces met externen te managen. En in de kern kunnen ze de familie-identiteit
  • Hoofdkantoren moeten hun ouderschapsstijl bepalen. Sommige gezinnen zijn erg hecht, andere erg losjes. Welke rollen een hoofdkantoor kiest en hoe deze worden ingevuld – hun ouderschapsstijl – moet worden afgestemd op de gekozen concernstrategie.
  • Hoofdkantoren moeten regelmatig evalueren. Hoofdkantoorevolutie is vaak gedreven door andere zaken dan strategische keuzes. Dit maakt regelmatige heroverweging nodig.

 

Meer nieuwe managementmodellen