Sinds 1990 werkt Eosta als distributeur van biologische groente en fruit en is het voor consumenten het meest zichtbaar met zijn merk Nature & More. Het bedrijf ziet zich als regisseur van de productie- en handelsketen.
Waarom Volkert Engelsman dit doet? Het korte antwoord: ‘Common sense. Het huidige systeem werkt niet, de planeet gaat naar de kloten. De welvaartskloof groeit, we worden ongezond; het moet anders.’
Eosta
Wat: distributeur van biologische groente en fruit (consumentenmerk: Nature & More)
Wie: Volkert Engelsman en Willem van Wijk (tot 1997).
Sinds: 1990
Medewerkers: 100
Jaaromzet: circa 100 miljoen euro
Klanten: leveranciers in zes continenten en afzet in heel Europa, de VS en Hongkong.
Bij voedingsgigant Cargill, waar hij in het verleden werkte, ging het vooral over commodities. Een interessante leerschool, maar het maakte ook duidelijk dat een deel van het probleem het gebrek aan transparantie is. ‘Met een commodity anonimiseer je een keten en wil je niet weten wat de impact is op mens en planeet. Daar wordt het leven veel te gecompliceerd van.’
Transparantie als sleutel
Andersom maakt transparantie dat je minder makkelijk weg kan kijken. Daarmee is het een sleutel tot systeemverandering.
Maar retailers zijn er volgens Engelsman bang voor. ‘Als jij naar een bepaalde retailer gaat en daar niet gewoon mango’s koopt maar mango’s van teler Zongo in Burkina Faso en je ziet wat hij daar allemaal doet voor de lokale bevolking, hoe hij met preventieve gezondheidszorg omgaat, wat hij voor bodemvruchtbaarheid doet – dan ga je de volgende keer weer naar die winkel en vraag je daar om. Dat vindt die retailer niet leuk, want als Zongo stelt dat de prijs iets omhoog moet, dan kan hij niet meer zeggen “voor jou vijf anderen”.’
Volkert Engelsman prijkte in 2017 bovenaan de Duurzame Top 100 (Trouw) en won in 2018 de Koning Willem I Plaquette voor Duurzaam Ondernemerschap. De ondernemer waarschuwde vorige maand dat Europese lobbyclubs de oorlog in Oekraïne misbruiken om de verduurzaming van de landbouw ‘een paar decennia’ terug te draaien.
‘Dat zijn oude verdeel- en heersprincipes die daar in de weg zitten. Alleen onder druk wordt de aandacht op enige misstanden gericht. Maar we zijn nog ver weg van de situatie dat de positieve en negatieve externaliteiten (de gevolgen voor derden, red.) systematisch in de communicatie zitten en vertaald worden naar beleid.’
Schade meerekenen
Dat het in het ‘oude model’ veel draait om de bottom line, is niet erg, benadrukt Engelsman. ‘Ik ben erg voor winstmaximalisatie, maar dan wel inclusief. Dus ook de schade aan people en planet meerekenen. Het verschil tussen het oude en nieuwe normaal is netjes rekenen.’
De systeemverandering waaraan Eosta werkt, zit hem in het prototypen van een systeem waarin succes niet alleen gedefinieerd wordt op een financiële manier, maar ook langs de as van gezondheid, socialiteit en ecologie. Wat concreet inhoudt dat er pas sprake kan zijn van winst als mens en milieu ook winnen. ‘Is er sprake van winst terwijl mens en milieu verliezen, dan rekenen je niet netjes. Want daar hoor je op af te schrijven, dus gaan je kosten omhoog en je winst achteruit.’
Ik ben erg voor winstmaximalisatie, maar dan wel inclusief
Duurzaamheid begint met transparantie stelt de ondernemer herhaaldelijk. Daarom staan op Eosta’s producten de gezichten van de telers afgebeeld, zodat consumenten de herkomst ervan leren kennen. Door middel van een ‘duurzaamheidsbloem’ – een quick assessment op basis van zeven punten (klimaat, economie, biodiversiteit, water, bodem, individu en maatschappij) – wordt de impact op mens en milieu inzichtelijk gemaakt.
Engelsman is daarbij voorstander van ‘Meten, Managen, verMarkten en Monetariseren’. ‘Je kijkt wat je verstaat onder duurzaamheid, mede geholpen door SDG’s en andere criteria. Aan de hand van zo’n set, in ons geval de duurzaamheidsbloem, ga je meten.’
De 80/20-regel
Dat hoeft echt niet overal, zegt hij. Het is verstandig om de 80/20-regel te hanteren. De twintig procent van je producten die tachtig procent van je impact of je omzet bepalen. ‘Daar moet je pragmatisch mee omgaan.’
Door daar een nulmeting te maken van onder andere bodemvruchtbaarheid, welvaartskloof in de keten, pesticidedruk en klimaatvoetafdruk – ‘Je kunt het zo groot maken als je wilt’ – ontstaat de kans voor een tweede M; het managen. ‘Dan ga je de dialoog aan met partijen in de keten om de volgende stap te maken.’
Biologische beloning
Of telers daar blij mee zijn? ‘Als een boer moet vergroenen terwijl hij nog meer rood komt te staan, is hij er niet blij mee. Daar moet je hem dus wel voor belonen.’
Wat mede lukt doordat voor biologisch – wat een lagere opbrengst per hectare heeft – een premium gevraagd kan worden bij retailers die het belangrijk vinden om wat voor de bodem te betekenen. ‘De vraag naar biologisch is vele malen groter dan het aanbod en zijn er ook premies vanuit de Green Deal voor bodemvitaliteit.’
In de serie Hemelbestormers gaat MT/Sprout in gesprek met ondernemers, visionairs en leiders die gaan voor radicaal anders en huidige systemen op de schop nemen. Wat drijft ze? Waar begin je? Wat zijn de valkuilen? En wat kun je van ze leren?
Kostenbesparing
Belangrijk zijn echter ook de kostenbesparingen die de overstap naar biologisch met zich meebrengen op langere termijn. Verbetering van bodemvruchtbaarheid zorgt bijvoorbeeld voor een beter waterbergend vermogen, waardoor er minder schaars water nodig is voor irrigatie. En door diversiteit en vitaliteit worden gewassen sterker en resistenter tegen ziekten, wat weer bestrijdingsmiddelen bespaart. ‘Er zit dus wel degelijk een kostenbesparend effect aan.’
Het momentum wat momenteel heerst, geeft zijn bedrijf de wind in de rug, stelt Engelsman, maar dat neemt niet weg dat het speelveld nog steeds ongelijk is en het ook Eosta niet lukt om alle ‘ecosysteemdiensten’ van zijn boeren te gelde te maken. ‘Je moet goed weten wat je doet en hoe je die sociale meerwaarde verzilvert in de markt.’ Dit laatste doet Eosta vooral door op eigenwijze campagne te voeren.
Lees ook: Lindy Hensen (PeelPioneers): ‘Circulair zakendoen moet niet te lief blijven’
Vloeken in de marketing-kerk
‘Duurzaamheid is complex, dynamisch en multidisciplinair en dat zijn allemaal vloekwoorden in marketing-kringen. Die willen het naar een single issue vertalen dat duidelijk is en gelijk toegankelijk.’ Engelsmans bedrijf pakt het meer op een guerrilla-manier aan. Zoals consumenten kans laten maken op een prijs als zij een stoeptegel lichten en er biologische basilicumzaadjes telen die samen met een handje compost bij de mango’s geleverd weren.
Bij voorkeur op een plek waar het niet mag, terwijl je tegengehouden wordt door de politie en dat op YouTube plaatst, aldus de ondernemer. ‘”Save Our Soils”, want “the soil is the limit, not the sky” en “organic is a soilution” en “u beste klant, kunt soilmate worden”. Als je dat door prominenten laat doen, heb je in één klap een hoop aandacht voor weinig geld en staat bodemvruchtbaarheid beter op de kaart.’
Gezonde voeding
En zo zijn er ook de Dr. Goodfood-campagnes, gericht op ziektepreventie door gezonde voeding, en campagnes gericht op leefbaar loon en bewustwording over de groeiende welvaartskloof. ‘Dat doen we altijd in een consortium van stakeholders.
Om bij het voorbeeld van leefbaar loon te blijven: ‘Als je laat zien dat je voor tien cent per kilo mango’s alle arbeiders in de keten een leefbaar loon kan geven, dan krijg je gauw de handen op elkaar.’
Om het systeem te veranderen, moeten we er ook naartoe dat de positieve externaliteiten worden beloond. Dat gebeurt steeds vaker. Niet alleen vanuit de Green Deals, maar bijvoorbeeld ook door de financiële sector, die vanwege risicomanagement klimaatstresstests loslaat op business cases, ziet Engelsman.
Eerst doen, dan denken
Vaste benaderingen of planningen om zaken in beweging te krijgen, hanteert zijn bedrijf niet, stelt de oprichter. ‘We doen vaak eerst en denken dan.’ Toch is er een rode draad, die hij vat in: Dream, dance, deliver of fake, freeze en fuck up. Vrij vertaald houdt dat in dat er co-creatie nodig is om je droom te verwezenlijken. Waarbij het loont om in sectoren die gesloten lijken de personen te vinden die wel hun deur open hebben staan.
Engelsman wijst op de financiële sector: ‘Dat de bankenwereld saai en gesloten lijkt, neemt niet weg dat er interessante dingen gebeuren, zoals die klimaatstresstests. Verandering gaat altijd uit van de trendsettende minderheid, nooit de volgende meerderheid.’
Verandering gaat altijd uit van de trendsettende minderheid, nooit de volgende meerderheid
Dat brengt hem bij Dream; het vinden van gelijkgestemden. ‘Je moet ervoor waken om in je groene bubbel te blijven hangen. Dat is de dood in de pot.’ Dat hoeft niet lastig te zijn, meent hij, want iedereen is het er al gauw over eens dat we goed moeten zorgen voor de planeet en de mensheid.
‘Als je stelt dat je alleen nog maar dingen doet waar de wereld niet slechter van wordt en jouw eigen succes en winst daarvan afhankelijk maakt, dan zit je op één lijn. Dat is redelijk universeel en maakt dat je met bijvoorbeeld medici vanuit een gezondheidshoek kan kijken, met ontwikkelingsorganisaties vanuit een sociale hoek, en zo verder. Om welke reden iemand dat doet, maakt dan niet uit.’
Lees ook: Jasper Gabriëlse (Seepje): ‘We worden radicaler in onze boodschap’
Geen hiërarchie
Het andere rijtje, met F-en (‘We zijn hier nogal fan van alliteraties’), treedt in werking als je niet trouw bent aan die droom. Dat het toch niet helemaal echt is. Daarmee vertaal je automatisch het leiderschap naar zelfleiderschap, stelt Engelsman. Om dat zelfleiderschap te ondersteunen is veel vrijheid bij Eosta en geen hiërarchie. En bovenal veel ‘ademruimte’.
Zo komen er wekelijks muzikanten langs, maar ook sprekers. Die niet zozeer komen uitleggen hoe zaken aangepakt moeten worden, maar wel tot nadenken aanzetten. ‘Je komt niet met antwoorden maar met vragen. Daarmee voed je het zelfkritisch vermogen en de zingevingsvraag. Je klopt aan bij het unieke potentieel van iedereen.’
‘Als je dat potentieel weet te ontsluiten, krijg je automatisch de coalition of the willing-dans. Dat scheelt een hoop managementgelazer, want je hoeft niet meer erop toe te zien of iets wel gedaan is. Duurzaamheidsbeleid en hr-beleid zijn twee kanten van dezelfde medaille.’
Nadruk op prototyping
De nadruk op prototyping die bij Eosta centraal staat, komt van MIT-docent en auteur Otto Scharmer, vertelt Engelsman. In de gedachte dat leiders niet alleen de toekomst kunnen visualiseren, maar ook kunnen inspelen op wat er vanuit de toekomst naar hen toekomt.
‘Bij protoyping hoort een vorm van dienstbaar leiderschap, wat betekent dat je vrij bent van vooroordelen. Dat zit wel in de weg. Bij co-creatie zit cynisme of ongeduld in de weg, evenals good guy/bad guy-denken. Dat zijn allemaal obstakels voordat je volledig empathisch naar het unieke potentieel van de ander kunt kijken.’
Daarmee raakt duurzaamheid – dat we de planeet en de mens weer op onze radar krijgen – spiritualiteit, samenwerking en zingeving, vervolgt hij. Een persoonlijk ontwikkelvraagstuk. ‘Maar dat alleen is niet voldoende, dan ga je navelstaren. Je moet ook naar buiten, vieze handen durven krijgen en op je bek gaan.’
Zo wil Volkert Engelsman het systeem veranderen:
Door telers een gezicht te geven en ketens transparant te maken, is het lastiger om weg te kijken van misstanden. Dat zet bestaande systemen onder druk.
Zowel positieve als negatieve externaliteiten moeten in de communicatie, strategie en financiële balans meegenomen worden. Is er sprake van winst terwijl mens en milieu verliezen, dan is er niet netjes gerekend.
Eosta helpt zijn keten te verduurzamen door te meten, managen, vermarkten en monetariseren. Boeren verdienen hierbij een premium (die retailers bereid zijn te betalen), omdat zij bijdragen aan een leefbaardere planeet voor toekomstige generaties.
Co-creatie: om een droom waar te maken, is onbevooroordeelde samenwerking nodig tussen publieke, private en financiële organiaties. Eosta probeert deze met elkaar te verbinden.
Geef niet de antwoorden, maar stel vragen aan collega’s. Daarmee voed je het zelfkritisch vermogen en de zingevingsvraag. Je klopt aan bij het unieke potentieel van iedereen.
Om Eosta’s prototype van de nieuwe normaal op te schalen, wordt gekeken naar strategische overnamepartners die het governancemodel (menselijk, sociaal en natuurlijk kapitaal als vertrekpunt voor nieuw financieel kapitaal) omarmen en een plan kunnen overleggen voor verdere perfectionering.
Opschalen
Businesswise gaat Engelsmans aandacht de komende jaren uit naar het perfectioneren en opschalen van de vier M’s. ‘Als er in januari 2023 een corporate sustainablity reporting directive komt, dan veronderstelt dat dat we allemaal hetzelfde bedoelen als we ergens over praten. Daar zijn we voor bodemgezondheid en biodiversiteit nog niet. En als het om sociale aspecten gaat, wordt het nog lastiger.’
Een van de lastigste opgaven is volgens hem echter de samenwerking om de positieve externaliteiten te verzilveren. Om uit de race naar de bodem te geraken. ‘Daar is slimme marketing en communicatie voor nodig. Met kruisverbanden tussen de publieke, private, financiële sectors en de ngo’s. We moeten uit onze silo’s.’
True cost-campagne
Een goed voorbeeld daarvan is de true cost-campagne, meent Engelsman. Waarin de maatschappelijke kosten van producten in de prijs worden meegerekend. ‘Je ziet dat in Duitsland, waar nu een groene regering is, het beprijzen van maatschappelijke kosten in één klap hoog op de agenda staat. Dat was niet gebeurd als een groepje pioniers dat niet eerst had geprototyped.’
Een remmende factor voor systeemverandering is volgens hem dat er veel wordt gepolariseerd: is nu het Unilever-model (grootschalig, kleine stappen, brede impact) of het Eosta-model (kleinschalig, maar enorm grote stappen) handig? ‘Een adembenemend saaie discussie, want je hebt beide nodig. De een is goed in prototypen, de ander in opschalen.’
Overnamepartner voor Eosta
Eosta kijkt momenteel dan ook naar strategische overnamepartners die verder kijken dan de cijfers alleen en de manier van werken ook op andere plekken kunnen invoeren. Bang dat het kind daarmee met het badwater wordt weggegooid is Volkert Engelsman niet. Als een partner vraagtekens stelt bij het governancemodel (menselijk, sociaal en natuurlijk kapitaal als vertrekpunt voor nieuw financieel kapitaal) is het gesprek gelijk ten einde.
We plegen liever ritueel harakiri dan dat we aan een kortetermijnwinsthijger verkopen
En zo is er ook een strategische waardecheck: welk plan is er voor opschaling en verdere perfectionering? Pas dan komen de financiën aan bod. ‘Je kan je voorstellen dat een heleboel beursgenoteerde ondernemingen niet kwalificeren voor ons. We plegen liever ritueel harakiri dan dat we aan een kortetermijnwinsthijger verkopen.’
