Diane Janknegt startte vlak voor de eeuwwisseling bij Microsoft toen er nog maar dertig mensen in dienst waren in de Benelux. Bij de Amerikaanse techreus leerde ze wat de impact van software kan zijn.
Zelf wilde ze met een ‘groot superidee’ ook positieve verandering teweegbrengen. Educatie leek al snel een logisch terrein. Niet lang daarna kwam ze in contact met haar latere medeoprichter Theo Huibers, die net een groot academisch onderzoek over de rol van internet bij leren had afgerond. Daaruit bleek dat die rol enorm kan zijn, maar dan moest het wel op een andere manier worden aangepakt.
Gecureerd internet voor het klaslokaal
Het internet bevat zoveel informatie dat het overbodig is om nieuwe content te maken, is een van de hoofdgedachten bij Wizenoze. Maar de bekende zoekmachines werken niet voor educatie, stelt Janknegt. De getoonde informatie wordt niet gerangschikt door algoritmes die op educatie gericht zijn. Zoekers komen vaak uit op producten of diensten. ‘Dat je met commerciële transacties te maken krijgt in de klas is onethisch.’
Wizenoze pakt het anders aan. Het bedrijf vindt informatie op het internet, checkt of dit relevant is voor educatie, voegt een leesniveau toe en matcht het juiste resultaat met het curriculum. ‘Iedereen moet een leerlijn door, met een curriculum dat daarachter zit. Wij verrijken dat met het beste van het internet. Op het juiste moment om de stof te behandelen’, aldus Janknegt.
Door die aanpak is de content altijd up to date, in tegenstelling tot lesboeken. Die zijn vaak verouderd en kunnen niet inspelen op de omgeving en het niveau van de leerling.
In de serie Hemelbestormers gaat MT/Sprout in gesprek met ondernemers, visionairs en leiders die gaan voor radicaal anders en huidige systemen op de schop nemen. Wat drijft ze? Waar begin je? Wat zijn de valkuilen? En wat kun je van ze leren?
Onderwijs veranderen is nodig
Het valt niet mee om het onderwijs te veranderen, weet Janknegt inmiddels. Terwijl dat echt wel nodig is. De boeken die gebruikt worden, zijn nog bijna dezelfde als in de tijd dat zij zelf op school zat, vertelt de oprichter van Wizenoze.
Daarnaast is de rol van technologie beperkt, terwijl de buitenwereld maar door blijft ontwikkelen. Dat zorgt voor een mismatch als leerlingen van school komen. ‘Als je daar middels technologie een connectie kunt maken met de vraag van de markt, is dat een enorme drijfveer. Laten we de enorme macht van de uitgevers, waar het geld zit, op een slimme manier veranderen.’
Het product van Wizenoze is ook nog eens stukken goedkoper dan reguliere uitgevers, benadrukt Janknegt. Dat is belangrijk om de impact te kunnen maken die het bedrijf nastreeft.
‘Ik hou erg van cijfers, financiën en winst maken, en vind ook dat er gewoon betaald moet worden voor je product. We zijn absoluut geen stichting. Maar als je een hoger doel aan je bedrijf verbindt, dan heb je een ongelooflijk sterke combinatie.’
Wizenoze startte eind 2013 en richt zich inmiddels op Nederland, Engeland, India en het Midden-Oosten. De doelgroep strekt zich uit van de lagere school tot beroepsonderwijs. Een vast team van 35, plus een ongeveer even grote flexibele schil van educatie-experts zorgt ervoor dat honderdduizenden studenten het product – of beter gezegd API – kunnen gebruiken.
Rotsvast vertrouwen in je idee
Om impact te kunnen maken, is besloten om het platform onder andere aan te bieden aan leveranciers van leerlingmanagementsystemen die veel scholen gebruiken en aan uitgevers die hun content actueler willen maken. ‘Verkopen aan scholen is intensief. We hebben een lage prijs en om rendabel te zijn moeten we heel veel leerlingen bereiken. Dat kan via deze partijen.’
Gevraagd naar hoe het was om deuren open te krijgen bij de gevestigde orde (lees: uitgevers) is het antwoord kort: verschrikkelijk. ‘Op het moment dat je besluit om voor een idee te gaan dat een bestaand systemen kan ontwrichten, ziet het gros van de mensen het als een soort zelfmoordmissie. Het is ook heel moeilijk om uit te leggen wat je precies wil en waarom het goed is. Dat komt pas door de jaren heen.’
Het disrupten van uitgevers is nooit een doel op zich geweest
Al gauw kreeg Wizenoze het label ‘Google for kids’ opgeplakt. ‘Daar hebben we enorm tegen moeten vechten. Maar ik was toen nog helemaal niet in staat om goed te verwoorden wat we dan wel waren, dus daar kregen we de handen nog niet voor op elkaar.’
Hoe het dan lukt om verder te komen? ‘Je moet een blind vertrouwen hebben in je propositie en totaal niet openstaan voor alle feedback die stelt waarom het niet zou lukken. Continu vanuit een optimistische blik werken: “Bullshit, we gaan dit wel veranderen.” Als dat je oprechte drijfveer is, kun je al die afschuwelijke gesprekken wel pareren.’
De systeemverandering is eigenlijk een neveneffect van dat blinde ondernemersvertrouwen, stelt Janknegt. ‘Aan de hand van een platform het internet een grotere rol geven bij leren, is altijd mijn drijfveer geweest. Het disrupten van uitgevers is nooit een doel op zich geweest.’
De twee ‘pivots’ van Wizenoze
Zoals vele startende bedrijven is ook Wizenoze meerdere malen vastgelopen. Als je dat wil romantiseren, noem je dat een pivot, maar het is eigenlijk met honderd kilometer per uur tegen een muur aan knallen, schetst de medeoprichter. ‘En dat is ongelofelijk pijnlijk.’
De eerste keer kwam doordat er aan twee producten tegelijk werd gewerkt. Namelijk ook een dienst die het leesniveau van een tekst analyseert en suggesties doet om het te verbeteren. ‘Dat is ook hard nodig, maar het platform om de collectie van het internet te maken was al zo’n gigantische taak voor ons relatief kleine team.’
Op dat product kwamen wel makkelijker klanten af. Een inkomstenstroom die dus werd stopgezet. ‘Dat je voor je idee gaat dat een veel groter potentieel heeft, maar veel minder inkomsten, vinden investeerders niet zo leuk.’
Het is in onze business nodig om een lange adem te hebben
De tweede grote koerswijziging, die volgens Janknegt nog veel pijnlijker was, was het besef dat de (b2b-)klant centraal gezet was in plaats van de eindgebruiker. Concreter: er was een internet voor educatie ontwikkeld waarin leerlingen zelf konden zoeken als ze iets niet begrepen.
‘Mensen kunnen eigenlijk niet zo goed zoeken en kinderen hebben er al helemaal geen geduld voor. Alleen goede content bieden die niet gematcht is met het curriculum is onvoldoende. In plaats van pull-technologie gingen we naar push. Een totale ommekeer qua product, maar wel een wijs besluit.’
Onderwijs lijkt op farmaceutische industrie
Wizenoze is gestart op de Nederlandse markt. De volgende stap naar het Verenigd Koninkrijk is gebruikt om een diepe marktanalyse te doen. Dat leidde ertoe om de pijlen volledig te richten op India en het Midden-Oosten, vanwege de bereidheid om te betalen voor technologie in educatie, de Engelse taal en schaalbaarheid. ‘We sluiten daar veel makkelijker contracten. Met veel grotere aantallen.’
Voor de buitenwereld groeit Wizenoze op hoog tempo, maar Janknegt nuanceert dat beeld graag. Zoals eerder gesteld ontwikkelt de educatieve sector zich langzaam – ‘Gelukkig wist ik niet precies hoe langzaam, anders was ik nooit begonnen’ – en is het te vergelijken met de farmaceutische industrie: een lange ontwikkel- en aanlooptijd, maar als je er eenmaal in zit kan het gaan vliegen.
‘Het is in onze business nodig om een lange adem te hebben’, zegt Janknegt. ‘We moeten ons dan ook niet willen vergelijken met bijvoorbeeld fintechs.’
Zo wil Diane Janknegt met Wizenoze het systeem veranderen
- Ondanks dat er aanvankelijk meer geld mee werd verdiend, nam Wizenoze afscheid van een tweede product dat het ontwikkelde en richtte zich op de langetermijnpotentie en -impact van het huidige product.
- Door het product niet aan losse scholen maar aan leveranciers van veelgebruikte educatieve systemen aan te bieden, worden zoveel mogelijk leerlingen/studenten bereikt.
- Zoek naar markten die grotere bereidheid en volume hebben om zo de impact vlot te kunnen schalen.
- Vertrouw blind op je eigen idee, ook als je nog niet precies kunt uitleggen wat je wilt. Dat scherp je later aan.
