Het ingewikkelde van leiderschap is dat de meeste aannames of vanzelfsprekendheden die erover rondgaan niet kloppen. Typisch zo’n gewoon woord dat vaak gedachteloos wordt gebruikt, zonder de betekenis expliciet te maken of na te vragen. Het lijkt een simpele, edoch belangwekkende constatering: ‘Er is hier een gebrek aan leiderschap.’ Of: ‘Dankzij het leiderschap van X heeft onze organisatie het beter gedaan dan de markt.’ Maar leiderschap is typisch zo’n begrip waarbij het tegenovergestelde van een fundamenteel inzicht ook waar is. En waarbij de keuze tussen de ene óf de andere benadering in feite een valse is: je kunt de alternatieve oplossing namelijk niet wegpoetsen. Ik citeer Barack Obama (2009): ‘We reject as false, the choice between our safety and our ideals.’
Fundamenten
In fundamenten van leiderschap 1 – zelfreflectie – schrijf ik dat authenticiteit net zo belangrijk is als aanpassing. We kunnen geen leiding geven zonder zowel responsief om te gaan met de behoeften van de ander als trouw te zijn aan onszelf. En in fundamenten 2 – richting geven – blijkt dat de daarvoor zo noodzakelijke doelstellingen alleen effectief zijn als ze tegelijk idealistisch en realistisch zijn: er moet wat te streven zijn en het helpt als we weten wat ons uitgangspunt is.
Ook bij fundament 3 werkt een of/of-keuze averechts. Feedback geven is een van de belangrijkste en meest directe manieren om prestaties en ontwikkeling te sturen, maar alleen de rode pen ondermijnt het zelfvertrouwen en uitsluitend complimenteren leidt tot zelfoverschatting. Goede feedback is schaars. Voor het tonen van waardering nemen we vaak de tijd niet en het voeren van corrigerende gesprekken stellen we nogal eens te lang uit. En dat terwijl feedback meer invloed op het gedrag van de ontvanger heeft naarmate die feedback verser is, liefst binnen 30 minuten.
Defensieve reactie
Angst voor de vaak defensieve reactie is (volgens bijvoorbeeld Manzoni) de hoofdreden waarom leidinggevenden feedback geven uitstellen. Feedback in ontvangst nemen is misschien nog wel moeilijker dan feitelijk onderbouwde, niet veroordelende en oplossingsgerichte feedback geven. Hoe feedbackintensief is uw cultuur, beste lezer? Hoe slaagt u in het vinden van de balans tussen erkenning geven en uitdagen?
Ik heb de afgelopen weken bij herhaling te horen gekregen dat ik extreem kritisch ben. Vandaar dat ik mijn twijfels heb over mijn stijl van feedback geven in de volgende casus.
Correctie van collega’s
Tijdens een vergadering met elf collega’s deed zich het volgende voor. De buurman van mijn buurvrouw zat druk op z’n telefoon te tikken – waarop ik hem er op gedempte toon aan herinnerde dat het de bedoeling is op te letten tijdens meetings – terwijl een collega op aarzelende toon een presentatie gaf waarvan onduidelijk bleef wat het doel was, op welke vraag hij een antwoord wilde geven en wat hij van zijn
toehoorders verwachtte.
De voorzitter noch een van de andere deelnemers sprak hem daarop aan en ik was inmiddels zo geïrriteerd dat ik besloot om verder mijn mond te houden. Tijdens een gesprek kort na de vergadering kreeg ik van een collega terug dat mijn correctie ter plekke wat te heftig was; hij suggereerde om dat voortaan één op één en achteraf te doen. Blijft staan dat ik niet blij ben met de performance van de voorzitter en de presentator.
Wat zou u doen?
Deze column staat in de nieuwe editie van Management Team magazine. Bestel een gratis proefnummer om alle artikelen en interviews te lezen.
