De cfo had net daarvoor 30 mensen boventallig verklaard en de taken van zeker 20 mensen teruggegeven aan de lijn. Omdat het totale budget daardoor 40 procent lager komt te liggen, is het gevolg voor hem persoonlijk: waarschijnlijk 2 functiegroepen omlaag. Inkomensverlies dus, en bovendien een slechtere uitgangspositie voor zijn volgende post. Het is maar goed dat hij Ghandi’s motto aanhangt: ‘You have to be the change you wish to see in the world’…
Het is ongelooflijk hoe blind de meeste bestuurders zijn voor de verborgen gebreken in hun organisatie. Zorgvuldig gecascadeerde doelstellingen halen wint van tijdig doen wat wijs is. Politiek navigeren, fouten en conflicten vermijden, de ongeschreven regels kennen en naleven, het zijn onontbeerlijke kwaliteiten aan de top.
Status quo
Anders gezegd: hoe hoger in de organisatie, hoe sterker de neiging de status quo te handhaven. De top geeft af op ‘de kleilaag’ van het middenmanagement – die juist uit alle macht bezig is om klant en medewerker zo zorgvuldig mogelijk te bedienen. Juist ‘de kalkoenen op het kerstmenu’ beschermen organisaties tegen de vaak eenzijdig op aandeelhouderswaarde en zelfbehoud gerichte strategieën van de top.
Hoe het dan wel moet? Want zonder hiërarchie kunnen we toch niet? En doelstellingen móeten toch ook ‘aligned’ zijn? Anders komt er van de moeizame uitvoering van de strategie toch helemaal niets terecht? Zelfs moderne organisatievormen als die van Spotify en deels ING Nederland – u weet wel, met guilds, tribes, chapters & squads – en het door online retailer Zappos omarmde ‘holacracy’ bedienen zich toch van expliciete hiërarchieën? En niet te vergeten: mensen willen toch ook graag ‘perspectief’, liefst ‘opwaarts’? Met andere woorden: is er dus wel een alternatief?
Klimrek
Ik denk het wel. Volgens mij is een carrière-framework nodig dat meer lijkt op een klimrek dan op een ladder, omdat ‘alleen omhoog in de lijn’ er – onder veel meer ellende – toe leidt dat promoties om de verkeerde reden aan de verkeerde mensen worden toegekend: naar schatting 4 van de 5 gaat fout. Meerdere, gelijkwaardige, carrièrelijnen zijn nodig. Bijvoorbeeld een expert- en een commercieel pad, náást dat van leidinggeven. Dan moeten wel tegelijk de incentives weggehaald worden die een keuze voor het ‘verkeerde’ profiel belonen: bij een consultingfirma koos 80 procent voor het management-track omdat het commerciële te hoge targets opleverde.
Cruciaal is vervolgens dat per track maximaal drie concrete en unieke competenties en kpi’s worden bepaald. Leidinggeven bijvoorbeeld is een vak dat neerkomt op: richting geven, prestaties bevorderen en verschillen overbruggen. En de mate van succes kun je dan afmeten aan de mate van eensgezindheid over de richting, de collectieve prestatie en de psychologische veiligheid in het team.
Juist die veiligheid is nodig om te zorgen dat het succes van organisaties niet alleen afhankelijk is van moedige cfo’s.
Afbeelding via Dashmote
