Experimenteren en innoveren gaan hand in hand. In bedrijven met strak omlijnde doelstellingen en processen is er doorgaans geen ruimte voor een activiteit die vooraf een onduidelijke bijdrage aan de doelstellingen levert.
Reduceren onzekerheid
Onzekerheid moet gereduceerd worden, omzet en marges gemaximaliseerd en daarbij horen geen experimenten. Logisch vanuit traditioneel perspectief van management, maar slecht voor de langetermijnpositie en betrokkenheid van werknemers, klanten en stakeholders.
Hoe groter bedrijven worden, hoe dominanter processen en regels zijn. En hoe minder ruimte er is voor innovatie en het buiten deze processen en regels kunnen en durven denken.
Processen vertragen
Processen en tools zijn noodzakelijk om repeterende taken op schaal kwalitatief goed te kunnen uitvoeren. Al die verschillende processen, of het nu gaat om financiële processen, hr-processen of product development, verminderen echter de mate van lean en agile denken. En nog belangrijker: de mate waarin snel ingespeeld wordt op bedreigingen en nieuwe kansen.
We leven echter in een tijd waarin het antwoord op veel complexe vraagstukken niet zomaar voorhanden is. Er zijn nieuwe manieren nodig om tot oplossingen te komen. Vanuit creativiteit en verbinding herdefiniëren hoe we naar de wereld kijken en welke impact we willen maken in positieve zin.
Ruimte voor experimenteren
Dat vraagt om radicale openheid, die nodig is om een experimentele cultuur in organisaties aan te wakkeren. Er moet ruimte gemaakt worden om buiten de lijntjes te kleuren en voor experimenten.
Er zijn twee drijvers die pleiten voor een experimentele cultuur: werkplezier en duurzaam commercieel succes. Mensen leveren graag een positieve bijdrage aan wereldproblemen en werken het liefst bij bedrijven die hier ruimte voor bieden.
Dit laatste is essentieel voor het commercieel succes van bedrijven, want personeelsschaarste is een blijvend probleem. Daarnaast zijn experimenten cruciaal om concurrerend te blijven.
Creatie versus proces
Alle bedrijven zijn ooit als een kleine startup begonnen. Flexibel, snel reagerend op klanten en marktontwikkelingen, wendbaar en kwetsbaar. Er wordt risico genomen, nieuwe klanten gewonnen, de targets en de missie zijn helder maar flexibel.
Naarmate deze bedrijven groter worden, moeten er processen worden gedefinieerd. Essentieel om te overleven en voorgeschreven door alle businessopleidingen en consultants. Hoe groter en succesvoller de bedrijven worden, hoe meer waarde er wordt toegekend aan ‘proces’. En hoe minder aandacht er uitgaat naar productvernieuwing en oplossingen die iets wezenlijk toevoegen aan de wereld.
Wat er van mensen verwacht wordt, is anders bij de creatie van het product. Grote bedrijven worden daarna defensief ten opzichte van innovaties en rekenen op wetgever, overnames en advocaten om nieuwe innovatieve(re) toetreders in de markt te weren. De innovatie in zo’n sector verdwijnt dan geheel.
Bij overheden zijn rollen met focus op het proces dusdanig dominant dat innovatie wordt uitbesteed aan freelancers en externe bedrijven. Een slechte mix, want zowel de mensen – die het liefst de zekere en voorspelbare status quo behouden – als de freelancers – die goed geld verdienen en dat dreigen kwijt te raken bij verandering – hebben geen baat bij radicaal nieuwe systemen en oplossingen.
Organisatie en innovatietheater
Pogingen om toch innovatief te blijven wordt door Harvard Business Review organisational & innovation theater genoemd. Hierbij wordt innovatie verpakt tot nieuwe processen:
- De directie besluit tot een reorganisatie, doorgaans begeleid door een groot consultancybureau: vaak de introductie van een matrixorganisatie. Iedereen is een jaar druk met nieuwe targets en focus, maar er ontstaat geen snelle innovatieve product development door.
- Er worden allerlei innovatie activiteiten georganiseerd, zoals hackathons, scrumsessies en design thinking-workshops. Op zich goed voor een meer experimentele cultuur, maar als eenmalige op zichzelf staande acties en niet ingebed in de organisatie, leidt het zelden tot radicaal vernieuwende producten of diensten.
- Uiteindelijk realiseert de directie zich dat de processen (hr, security, legal, inkoop, etc) en cijfers waarop gestuurd wordt een barrière vormen voor vernieuwing: de processen worden hervormd en ‘andere mensen’ gezocht en aangenomen. Goedbedoeld, maar zonder innovatiestrategie is het resultaat: procestheater.
Een voorbeeld uit marketing: wat niet werkt
Vanuit marketing moeten teams vaak gericht zijn op het optimaliseren van de ROAS (return on ad spend). Daarvoor worden vaak voorspellende econometrische modellen ontwikkeld die leren uit het verleden. Alle modellen hebben vervolgens nieuwe data nodig om verder te leren.
Anders gezegd: van iets wat je nog nooit gedaan hebt, kun je niet voorspellen wat het effect in de toekomst zal zijn. Er moeten dus radicaal nieuwe dingen geprobeerd worden. En daar stokt het vaak: een experimentele cultuur moet in alle geledingen van marketingteams en de organisatie gaan leven.
Dit kan gefaciliteerd worden door een heldere visie, randvoorwaarden, centrale hypothesengeneratie, teststrategie en methodiek die door alle teams (en bureaus) omarmd en gedragen wordt.
Alleen investeren in bewezen activiteiten
Zonder experimentele cultuur bestaat het risico dat er alleen wordt geïnvesteerd in bewezen activiteiten. Dit staat innovatie in de weg en zal uiteindelijk leiden tot een verlies van marktaandeel en impact.
Iedereen in de boardroom zal het hiermee eens zijn, maar daarmee is er nog geen sprake van een experimentele cultuur. Doelstellingen, (verkeerde) kpi’s, (onrealistische) targets, bonusstructuren, (ingesleten) routines, procedures, focus op kortetermijnwinstmaximalisatie en (te hoge) werkdruk kunnen leiden tot een heel andere praktijk dan is voorgenomen.
Experimentele cultuur
De vraag is hoe ook grote bedrijven ruimte kunnen maken om creatief, flexibel en innovatief te zijn. Innovatie komt voort uit ‘spelen’. Ongericht exploreren, mijmeren, wilde hypothesen, nieuwsgierige en ambitieuze what ifs, dromen, het verbinden van op het eerste gezicht niet gelieerde thema’s en onderwerpen, ploeteren en dingen zonder in te schatten slagingskans gewoon uitproberen. In één woord: experimenteren.
Creatiekracht
Als experimenteren ‘gezond’ is, komt er ruimte voor spel, plezier, vrolijkheid, vrijheid, avontuur, nieuwsgierigheid, creativiteit en durf. Het aanmoedigen, behouden en omarmen van creatiekracht is een eerste cruciale stap. Creëer een werkomgeving waarbij de klant, het product en co-creatie centraal staan, niet de processen. Van plannen naar experimenteren.
De echte vreugde van creativiteit is om ideeën op te werpen die ver gezocht zijn en dan te beseffen dat we het echt zouden kunnen doen
Psychologische veiligheid om te experimenteren
Een belangrijke voorwaarde om te kunnen experimenteren is psychologische veiligheid. Dat betekent dat je weet dat je jezelf kunt zijn zonder negatieve gevolgen.
Psychologische veiligheid is van fundamenteel belang voor mensen om creatief en innovatief te kunnen zijn. De sleutel hiervoor ligt in het woord ‘identiteit’.
Echt luisteren
Patricia Riddell, professor of applied neuroscience bij de University of Reading, stelde het eens simpel in een interview: ‘Om creatief te kunnen zijn of een nieuw idee te kunnen delen, moet je kunnen voelen dat er een kans is dat het geaccepteerd wordt: dat iemand echt naar je zal luisteren.’
‘En als je, op dit identiteitsniveau, het gevoel hebt dat mensen om je gaan lachen of je veroordelen, dat je uitgelachen en bespot wordt, of dat mensen gewoon zeggen: ‘Nou, dat is onzin’, dan ben je duidelijk niet in staat om je ideeën te delen. Daarom staat bij psychologische veiligheid het gevoel dat het oké is om een fout te maken centraal.’
‘De echte vreugde van creativiteit is om ideeën op te werpen die vergezocht zijn en dan te beseffen dat we het echt zouden kunnen doen.’
Vijf thema’s om mee te experimenteren in 2022
Hoe krijg je een experimentele cultuur van de grond binnen je organisatie? Begin het nieuwe jaar eens met het uitwerken van de volgende vijf thema’s:
1. Radical Openness
Wereldwijd ondergaat de manier waarop mensen contact maken en samenwerken een transformatie. Slimme organisaties omarmen transparantie.
Wees bijvoorbeeld transparant over hoe je organisatie ervoor staat, en dromen en ambities. Samenwerking en radical openness zijn daarbij belangrijke ingrediënten die georganiseerd kunnen worden. Het gaat hier overigens niet om je hele hebben en houwen op tafel te leggen, maar default in openheid te werken. Deel waarmee je bezig bent, zodat anderen erop kunnen voortborduren.
Hoe je vervolgens informatie en kennis met elkaar deelt, is grotendeels generatiebepaald. Voor het eerst werken er vijf verschillende generaties op de werkvloer en tussen die generaties (van babyboomers tot generatie Z) kan zomaar een halve eeuw werkervaring zitten. Experimenteer dus met verschillende manieren van delen en schaal vervolgens wat werkt.
2. Change-ready mindset
Als de omgeving ruimte biedt tot spel en experimenteren, is de vraag of die ruimte wordt gevoeld en gepakt. Vanuit welke grondhouding acteer je?
Mensen met een change-ready mindset weten dat verandering continu is en zien het als een bron van kansen. Carol Dwecks werk over de ‘growth mindset‘ komt hier om de hoek kijken. De boodschap daaruit: zie grote en kleine veranderingen als kansen voor persoonlijke ontwikkeling, en ‘mislukte’ experimenten als een bron van leren en groei.
De deur staat open om te zoeken naar manieren om oude denkwijzen te doorbreken, nieuwsgierig te blijven en de status quo uit te dagen. In steeds minder voorspelbare carrières, waar mensen vaker en vloeiender van rol wisselen en zich in verschillende richtingen ontwikkelen, is het vermogen om af te leren, te leren en opnieuw te leren van vitaal belang voor succes op de lange termijn.
Het helpt bereidheid te vergroten voor de kansen die verandering biedt en onze veerkracht tegen de onvermijdelijke uitdagingen die we onderweg tegenkomen. Investeren in leren leidt op lange termijn tot dividenden voor loopbaanontwikkeling.
3. Een creatief geheugen
Een bedrijf dat continu experimenteert, moet hiervan uiteraard ook leren. Neem bijvoorbeeld de marketingcommunicatie van je organisatie. Dat zou een continu gedragsexperiment moeten zijn.
De resultaten en inzichten van verschillende campagnes worden doorgaans wel gebruikt voor de volgende campagne, maar verdwijnen daarna als Powerpoint of Excelbestand in een map op een schijf. Daarnaast wisselen de mensen die hierbij betrokken zijn iedere drie à vier jaar van baan. Kortom, er is geen langeretermijngeheugen voor deze experimenten.
Er zijn genoeg processen met betrekking tot de productontwikkeling van bedrijven, maar nagenoeg geen processen omtrent het behoud en beheer van de intelligentie en kennis van het bedrijf. Terwijl best practices en ervaring wellicht de meeste waarde vertegenwoordigen.
Creëer daarom een blauwdruk om het creatief geheugen te verbeteren. Ook tech kan daar een rol in spelen. KMS (knowledge management software) zijn bijvoorbeeld systemen waarin markt, bedrijf en andere relevante kennis gecombineerd wordt. Moderne KMS-systemen ontsluiten kenniszoekopdrachten met intuïtieve databases en visuele zoektechnologie. Systemen zijn leuk, maar de crux is uiteraard de bereidheid om kennis te delen, taggen en op te slaan.
Maar hoe bepaal je hoeveel budget hiermee gemoeid mag gaan? Voorspellende modellen zijn hierbij cruciaal. Hiermee kan voorspeld worden met welke activiteiten financiële doelstellingen behaald kunnen worden. Zo kan ook berekend worden welke ruimte er is om te investeren in nieuwe, experimentele activiteiten.
4. Design for the greater good
Om in de woorden van de beroemde strategisch designer Bruce Mau te spreken: ‘Vrijwel alles wat we vandaag doen, moet veranderen. We doen nog steeds de meeste dingen alsof we de natuur bezitten en onbeperkte middelen hebben… We dumpen problemen die we niet kunnen oplossen op plaatsen die we niet kunnen zien. En veel van onze oplossingen creëren meer problemen dan ze oplossen. Er moeten dingen veranderen.’
Nieuwe experimenten kunnen worden bedacht en voorgedragen door iedereen binnen (en buiten) de organisatie. Niet alleen mensen met een creatieve functie. Hierin passen ‘wat als’-stellingen, aannames van dingen die weleens zouden kunnen werken, aanpassingen op eerdere experimenten, hypothesen en ambities.
Daarbij is het belangrijk dat de klant centraal staat zodat alles uiteindelijk bijdraagt aan een betere ervaring. Deze stroom van creatieve ideeën moeten gefaciliteerd, gecureerd en beoordeeld worden. Ontwikkel hiervoor een helder stappenplan en communiceer deze. Start hiervoor is ook om te kijken op welke deelgebieden er in 2022 experimenten gedaan gaan worden. Maak dit onderdeel van het 2022-jaarplan.
5. Ieder experiment eindigt met een nieuw startpunt
Ieder experiment verdient een evaluatie en eindoordeel. Gaan we hiermee verder of niet? Uiteraard belangrijk om hiervoor vooraf de kpi’s en kritische succesfactoren te hebben bepaald. Wat leren we hiervan? Nemen we deze mee in een nieuw, aangepast experiment? Vervolgens begint een nieuwe cyclus.
