Praten, luisteren, oplossingen aandragen en vooral heel veel reizen. Het doel: zo veel mogelijk Unisys-mainframegebruikers ervan overtuigen dat Asysco dé oplossingen in huis heeft voor een vlekkeloze migratie naar de open wereld. Wie in de salesstaf van Asysco zit, heeft een bijzonder gevarieerd bestaan.
Bernd Sakulski is Senior Vice-President Global Sales. Hij woont in Spanje en reist vanuit dat land over de hele wereld als lid van het managementteam van Asysco, dat het hoofdkantoor in Coevorden heeft. Sakulski: "Ons voornaamste doel is om onze potentiële klanten te begeleiden in hun beslissingstraject." Omdat Asysco wereldwijd actief is, betekent dit dat de salesmedewerkers erg veel reizen. Om dit een beetje in toom te houden is het team in twee delen gesplitst: vier man die in Noord-Amerika zijn gestationeerd en daar werken, en vier man, waaronder Sakulski, voor de Europese markt. "Een deel van het werk bestaat uit telefonisch contact. Wij komen allemaal uit de Unisys-wereld, waardoor we veel mensen kennen. Maar het persoonlijk opzoeken van de potentiële klanten blijft toch een belangrijk onderdeel van het werk."
Vertrouwen winnen
Romke Wijmenga, Chief Technology Officer, vult aan: "Waar het vooral om gaat is dat onze klanten weten dat wij hen met raad en daad terzijde kunnen staan. Ze hebben meestal al de keuze gemaakt om over te gaan naar open systemen. Dit kan om uiteenlopende redenen zijn. Zo kan het zijn dat de IT-staf vergrijst waardoor er kennis van mainframes verdwijnt. Maar het kan ook zijn dat men er vooral vanwege kostenbesparing voor kiest of dat men flexibel in wil spelen op de mogelijkheden die open systemen nu eenmaal bieden. In alle gevallen kunnen wij dienen als klankbord en behulpzaam zijn bij het bedenken van oplossingen. Onze salesmensen kennen de problematiek die speelt bij onze prospects. Zij kunnen hiermee het vertrouwen winnen. Dat is van essentieel belang, want een bedrijf dat met ons in zee gaat, stelt als het ware zijn kroonjuwelen ter beschikking. Voordat een bedrijf dit doet, moet het wel echt vertrouwen hebben in de partner die het inschakelt om dit proces te doorlopen."
Vandaar ook dat de salesstaf bestaat uit mensen die hun sporen in de mainframewereld hebben verdiend. "Ze moeten de technische uitdagingen onderkennen; een gesprekspartner op niveau zijn", aldus Sakulski. "Het zijn dan ook veertigplussers, door de wol geverfde IT'ers die dezelfde taal spreken als de boardroom."
Wereldburger
Deze kwalificaties gelden uiteraard ook voor Sakulski zelf. Hier komt bij dat hij kan worden bestempeld als ‘wereldburger pur sang'. Sakulski, geboren in Duitsland, heeft in vijf landen gewoond, spreekt acht talen vloeiend en heeft zijn hele werkzame carrière veel gereisd. "Ik werkte bij BP – waar ik ook leiding gaf aan global sales – toen ik in contact kwam met Asysco. Ik hoorde het verhaal over hoe dit bedrijf een uniek product in de markt zette. Vrijwel direct zag ik dat er kansen waren om het succes verder uit te bouwen en ik heb zelf contact opgenomen om te bespreken of ik iets voor Asysco kon betekenen. Het resultaat is dat ik sinds 2003 de global sales leid voor Asysco, en dit nog steeds met heel veel plezier doe. Dat ik veel moet reizen vind ik niet erg; sterker nog, ik vind dat een pluspunt. Zo kom ik in aanraking met allerlei culturen en kan ik mijn talen blijven oefenen. Hoewel ik wel moet toegeven dat ik het ook heel prettig vind om regelmatig thuis in Spanje bij mijn gezin te zijn."
Sakulski is lid van het managementteam van Asysco. Dit houdt in dat hij samen met Romke Wijmenga en Erik van Rikxoort (Chief Executive Officer) aan het roer van het concern staat en dus ook regelmatig in Nederland moet zijn.
Lange leadtijden
Het liefst onderhoudt Sakulski contact met potentiële klanten, telefonisch en face to face. "Onze oplossingen verkopen vergt vaak een lange leadtijd. Wij moeten enerzijds vertrouwen wekken, terwijl het voor de bedrijven zelf ook een proces is dat zij tijdig inzetten. Het kan ruim een jaar duren voordat de knoop wordt doorgehakt. Dit betekent dat wij hen veel moeten bezoeken om onze technologie te introduceren. We voeren prototypes uit en tonen een proof of concept. Als we in dat stadium verkeren, zitten we in een serieuze fase. Wij als salesstaf begeleiden dit hele proces. Je moet ons dan ook meer als gesprekspartner en begeleider zien dan als louter verkoper. Ons werk is veelomvattender."
Wat ook heel belangrijk is in het verkoopproces is het afleggen van referentiebezoeken. Dan worden prospects uitgenodigd om soortgelijke bedrijven die de migratie via Asysco hebben voltooid te bezoeken. "Wij leggen de contacten en kunnen meegaan, maar dat hoeft niet. Dat laten we aan onze prospects over", aldus Sakulski.
Wijmenga besluit: "We kunnen prospects ook uitnodigen op onze jaarlijkse User Group-conferenties. Hier ontmoeten ze onze gebruikers, kunnen ze presentaties bijwonen en is er voldoende gelegenheid om goed kennis te maken met onze oplossingen en alles wat daarmee te maken heeft. Onze gebruikers zijn hiermee onze beste verkopers, en daarom maken we daar ook graag gebruik van!"
Wacht even voordat je die feedback opvolgt, dat maakt je geloofwaardiger
Krijg je feedback van een collega, dan is de verleiding misschien groot meteen te laten zien dat je hebt geluisterd. Maar pas op: razendsnelle verbetering kan juist wantrouwen wekken, blijkt uit onderzoek.
Wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht.
Foto: Getty Images
Stel je voor: je krijgt als leidinggevende stevige feedback van een medewerker en de volgende dag heb je je gedrag al veranderd. Een goed signaal naar de collega die je wat aandachtspuntjes influisterde?
Waarschijnlijk niet, blijkt uit recent onderzoek. Medewerkers interpreteren zo’n razendsnelle omslag juist als onoprecht, alsof de leidinggevende alleen maar doet alsof.
Onderzoekers Danbee Chon en Francis Flynn publiceerden hun bevindingen in Academy of Management Journal. Hun centrale vraag: hoe beoordelen medewerkers veranderingen die hun leiders doorvoeren naar aanleiding van feedback?
Het antwoord is enigszins verrassend. Niet de verandering zélf bepaalt hoe die wordt ontvangen, maar het tempo ervan.
Snelle verandering is verdacht
Uit meerdere studies bleek consistent hetzelfde patroon: wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Ze omschrijven het als ‘kunstmatig’ of ‘dubieus’. Geleidelijke verandering wordt daarentegen beschreven als ‘het resultaat van een doordachte, oprechte wens tot verbetering’ en als een teken van ‘persoonlijke groei’.
De onderzoekers maakten ook onderscheid tussen makkelijke en moeilijke veranderingen. Bij eenvoudige aanpassingen — zoals het vooraf rondsturen van vergaderagenda’s — wordt snelheid niet als problematisch ervaren. Medewerkers zien dat vooral als slagvaardig en voelen zich gehoord.
Maar bij ogenschijnlijk moeilijke veranderingen, zoals een betere luisteraar worden, wekt diezelfde snelheid wantrouwen. En dat wantrouwen blijft niet zonder gevolgen. Medewerkers zijn daarna namelijk minder bereid om in de toekomst opnieuw feedback te geven.
Wat leiders beter kunnen doen
De onderzoekers geven drie praktische adviezen voor leiders die feedback serieus willen nemen zonder hun geloofwaardigheid te verliezen.
Ten eerste: pauzeer bewust. Leiders zijn van nature actiegericht, maar juist een meer methodische aanpak overtuigt collega’s van oprechtheid. Stel jezelf vragen als: welke blinde vlekken legt deze feedback bloot? Wat is er echt voor nodig om dit te veranderen? Die reflectie hoeft niet lang te duren, maar moet wel zichtbaar zijn.
Ten tweede: leg je redenering uit. Als een snelle reactie toch noodzakelijk is, vertel dan waarom. Licht toe waarom de verandering minder tijd kost dan verwacht, of dat je er al langer over hebt nagedacht. Onderzoek laat zien dat zo’n uitleg medewerkers eerder bereid maakt ook in de toekomst feedback te blijven geven.
Ten derde: let op toon en lichaamstaal. Behandel ontvangen feedback als een ‘geschenk’. Stel vervolgvragen, toon aandacht en spreek je dankbaarheid uit. Het zijn signalen die medewerkers laten voelen dat hun input serieus genomen wordt, los van hoe snel er iets verandert.
Het gaat er niet om verandering te vertragen of om de schijn op te houden, om maar een paar misverstanden te komen. De onderzoekers stellen dat leiders vooral duidelijk moeten maken dat hun nieuwe gedrag voortkomt uit een echte overtuiging, in plaats van sociale druk. En wanneer medewerkers dat geloven, ontstaat er een cultuur van vertrouwen.
AI faalt niet door techniek, maar door gebrek aan leiderschap: vier vragen die je jezelf moet stellen
In samenwerking met Radboud Universiteit - AI belooft productiviteit, snelheid en slimmere besluiten. Maar wie kunstmatige intelligentie alleen ziet als efficiëntietool, mist de echte uitdaging. Want de grootste bottleneck zit niet in tool. Die zit in leiderschap.
Veel ondernemers beginnen met AI waar het logisch voelt: quick wins, repetitief werk, content, klantenservice, data-analyse. Prima startpunt. Maar daarna wordt het spannender. Wat doet AI met verantwoordelijkheid? Met vakmanschap? Met motivatie? En met de kennis die normaal gesproken tussen collega’s wordt uitgewisseld?
Volgens Vera Blažević, hoogleraar Digital Marketing aan de Radboud Universiteit, bestaat er geen standaardrecept. ‘Ook binnen één bedrijf kunnen mensen heel verschillend denken over de inzet van AI. Daar is geen pasklaar antwoord op.’
Haar collega Wolter Pieters, hoogleraar Work, Organisations and Digital Technology, ziet hetzelfde patroon. ‘Technologie is zelden het echte probleem. Het gaat om de keuzes die leiders maken over werk, samenwerking en verantwoordelijkheid.’
Vier vragen die elke leider zichzelf moet stellen voordat AI echt impact kan maken.
Wie is er straks nog verantwoordelijk?
Zodra AI beslissingen ondersteunt of zelfs neemt, klinkt al snel de geruststellende oplossing: zorg voor de zogenaamde human in theloop.
Dat klinkt verstandig, maar Pieters plaatst daar kanttekeningen bij. Als medewerkers vooral bezig zijn met het controleren van AI, verdampt een deel van de productiviteitswinst. Bovendien wordt hun werk er niet per se leuker van.
En daar komt nog iets bij: AI-systemen zijn vaak lastig te doorgronden. Zelfs hoogopgeleide medewerkers kunnen niet altijd beoordelen hoe een algoritme tot een conclusie komt.
Explainable AI kan helpen, doordat systemen hun redenering beter inzichtelijk maken. Maar ook dan blijft de leiderschapsvraag overeind: wie gaat die extra informatie daadwerkelijk beoordelen om te borgen dat het resultaat op een verantwoorde manier tot stand komt? En wie voelt zich vrij genoeg om een AI-advies naast zich neer te leggen als de prestatiedruk hoog is?
Verantwoordelijkheid organiseren betekent dus meer dan ergens in een proces een menselijke controleur zetten. Het vraagt om duidelijke afspraken, mandaat en ruimte om tegen de machine in te gaan.
Waar maakt AI je mensen juist sterker?
AI wordt vaak neergezet als vervanger van werk. Maar in de praktijk verandert AI banen vaker dan dat het ze volledig overneemt.
Daar ligt een kans. Niet door AI alleen als uitvoerder in te zetten, maar juist als sparringpartner.
Denk aan innovatie, strategie of brainstorms. AI kan kritische vragen stellen, creatieve methodes begeleiden, blinde vlekken blootleggen en alternatieve invalshoeken aandragen. Niet als vervanger van het team, maar als extra denkkracht.
Blažević ziet dat het sociale aspect daarbij belangrijk blijft. ‘Mensen willen tijdens brainstorms nog steeds met elkaar praten, reageren, lachen, twijfelen en bouwen op elkaars ideeën. AI haalt dat niet weg, maar verandert de dynamiek.’
De vraag voor leiders is daarom: waar versterkt AI het vakmanschap, de creativiteit en het beoordelingsvermogen van je mensen? En waar reduceer je mensen onbedoeld tot uitvoerders van machine-output?
Wat doet AI met de motivatie van je team?
Dit is misschien wel de meest onderschatte vraag in de boardroom. Wat mensen kunnen, is één ding. Wat mensen motiveert, is minstens zo belangrijk. Betekenisvol werk is geen zachte HR-term. Het raakt direct aan prestaties, betrokkenheid en behoud van talent.
AI kan motivatie onder druk zetten als het precies die taken overneemt waar mensen trots, autonomie of vakmanschap aan ontlenen. Maar AI kan motivatie ook vergroten, bijvoorbeeld door repetitief werk weg te nemen en ruimte te maken voor complexere, interessantere taken.
Gratis inspiratiewebinar: AI verantwoord organiseren zonder de menselijke maat te verliezen
Wil je meer weten over de bewuste keuzes die je als leider moet organiseren om AI verantwoord, mensgericht en effectief te organiseren? Tijdens dit gratis inspiratiewebinar op donderdag 19 november van 12.00 tot 13.00 uur vertalen prof. Dr. Vera Blažević en prof. Dr. Johan Kwisthout een academisch kader naar praktische handvatten voor leiders en beslissers. Ontdek welke keuzes je vandaag kunt maken om AI morgen verantwoord te laten werken voor jouw organisatie. Lees meer over de inspiratiewebinar en meld je aan.
Pieters wijst zelfs op een onverwachte toepassing: ‘AI als hulpmiddel bij ongemakkelijke gesprekken. Een AI-tool die in een overleg kritische vragen stelt die mensen zelf liever vermijden. Dat klinkt misschien onwennig, maar het past in een bredere ontwikkeling waarin AI niet alleen uitvoert, maar ook sociale en organisatorische patronen beïnvloedt.’
Voor leiders betekent dit: kijk niet alleen naar efficiëntie. Kijk ook naar energie. Waar haalt AI werkplezier weg? En waar kan het juist ruimte creëren voor beter werk?
Wat gebeurt er met kennis als iedereen zijn eigen AI-assistent heeft?
Iedere medewerker met een eigen AI-assistent: het klinkt efficiënt. Maar er zit een risico aan.
Volgens Pieters zijn er twee ontwikkelingen om scherp op te zijn. Ten eerste kan expertise afnemen wanneer mensen intensief AI gebruiken voor kernactiviteiten als schrijven, analyseren en redeneren. Ten tweede bouwen jonge medewerkers mogelijk minder snel vaardigheden op als AI te veel denkwerk overneemt.
Je wint tijd, maar verliest misschien kennis.
Daar komt nog een organisatorisch risico bij. Veel kennis in bedrijven wordt informeel gedeeld: even een collega vragen, samen naar een probleem kijken, leren van iemand met meer ervaring. Als iedereen zijn vragen voortaan individueel aan een AI-tool stelt, kunnen die kennisnetwerken verzwakken.
Dat raakt aan meer dan productiviteit. Het raakt aan cohesie, cultuur en het vermogen van een organisatie om samen slimmer te worden.
De oplossing ligt niet in AI verbieden, maar in kennisoverdracht expliciet organiseren. Denk aan buddy-systemen, gezamenlijke AI-training, teamafspraken over prompts en uitkomsten, en momenten waarop medewerkers bewust kennis delen in plaats van alles individueel op te lossen.
De echte AI-vraag is: wat wil je organiseren?
AI invoeren is makkelijk. AI goed organiseren is moeilijker. Wie AI vooral inzet als efficiëntiemachine, loopt het risico precies datgene te verzwakken wat de organisatie sterk maakt: vakmanschap, collectieve kennis, motivatie en menselijk oordeel.
De technologie is er. De vraag is wat je ermee wilt bereiken. En vooral: wat je als leider bereid bent te organiseren. Begin dus niet bij de tool. Begin bij deze vier vragen.
Vera Blažević en Wolter Pieters zijn hoogleraar aan de Radboud Universiteit Nijmegen en ondersteunen bij complexe verandertrajecten rondom AI via maatwerkprogramma’s. Meer informatie: ru.nl/professionals/maatwerk
Wacht even voordat je die feedback opvolgt, dat maakt je geloofwaardiger
Krijg je feedback van een collega, dan is de verleiding misschien groot meteen te laten zien dat je hebt geluisterd. Maar pas op: razendsnelle verbetering kan juist wantrouwen wekken, blijkt uit onderzoek.
Wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht.
Foto: Getty Images
Stel je voor: je krijgt als leidinggevende stevige feedback van een medewerker en de volgende dag heb je je gedrag al veranderd. Een goed signaal naar de collega die je wat aandachtspuntjes influisterde?
Waarschijnlijk niet, blijkt uit recent onderzoek. Medewerkers interpreteren zo’n razendsnelle omslag juist als onoprecht, alsof de leidinggevende alleen maar doet alsof.
Onderzoekers Danbee Chon en Francis Flynn publiceerden hun bevindingen in Academy of Management Journal. Hun centrale vraag: hoe beoordelen medewerkers veranderingen die hun leiders doorvoeren naar aanleiding van feedback?
Het antwoord is enigszins verrassend. Niet de verandering zélf bepaalt hoe die wordt ontvangen, maar het tempo ervan.
Snelle verandering is verdacht
Uit meerdere studies bleek consistent hetzelfde patroon: wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Ze omschrijven het als ‘kunstmatig’ of ‘dubieus’. Geleidelijke verandering wordt daarentegen beschreven als ‘het resultaat van een doordachte, oprechte wens tot verbetering’ en als een teken van ‘persoonlijke groei’.
De onderzoekers maakten ook onderscheid tussen makkelijke en moeilijke veranderingen. Bij eenvoudige aanpassingen — zoals het vooraf rondsturen van vergaderagenda’s — wordt snelheid niet als problematisch ervaren. Medewerkers zien dat vooral als slagvaardig en voelen zich gehoord.
Maar bij ogenschijnlijk moeilijke veranderingen, zoals een betere luisteraar worden, wekt diezelfde snelheid wantrouwen. En dat wantrouwen blijft niet zonder gevolgen. Medewerkers zijn daarna namelijk minder bereid om in de toekomst opnieuw feedback te geven.
Wat leiders beter kunnen doen
De onderzoekers geven drie praktische adviezen voor leiders die feedback serieus willen nemen zonder hun geloofwaardigheid te verliezen.
Ten eerste: pauzeer bewust. Leiders zijn van nature actiegericht, maar juist een meer methodische aanpak overtuigt collega’s van oprechtheid. Stel jezelf vragen als: welke blinde vlekken legt deze feedback bloot? Wat is er echt voor nodig om dit te veranderen? Die reflectie hoeft niet lang te duren, maar moet wel zichtbaar zijn.
Ten tweede: leg je redenering uit. Als een snelle reactie toch noodzakelijk is, vertel dan waarom. Licht toe waarom de verandering minder tijd kost dan verwacht, of dat je er al langer over hebt nagedacht. Onderzoek laat zien dat zo’n uitleg medewerkers eerder bereid maakt ook in de toekomst feedback te blijven geven.
Ten derde: let op toon en lichaamstaal. Behandel ontvangen feedback als een ‘geschenk’. Stel vervolgvragen, toon aandacht en spreek je dankbaarheid uit. Het zijn signalen die medewerkers laten voelen dat hun input serieus genomen wordt, los van hoe snel er iets verandert.
Het gaat er niet om verandering te vertragen of om de schijn op te houden, om maar een paar misverstanden te komen. De onderzoekers stellen dat leiders vooral duidelijk moeten maken dat hun nieuwe gedrag voortkomt uit een echte overtuiging, in plaats van sociale druk. En wanneer medewerkers dat geloven, ontstaat er een cultuur van vertrouwen.
Must reads week 39: Ali Niknam, KLM in de problemen en het tweede leven van Mud Jeans
De redactie heeft voor jou de beste artikelen van afgelopen week geselecteerd. Dit keer: waarom de ontplofte powerbank nog het minste probleem is van KLM, het keiharde leiderschap van Ali Niknam en kan Mud Jeans nu wel winstgevend worden?
Ali Niknam op de redactie van MT/Sprout tijdens een How I Did It-sessie. Foto: Nora Zwierenberg
De ontplofte powerbank is nog het minste probleem van KLM
Een ontplofte powerbank dwong een KLM-vlucht terug naar Schiphol, maar daar zit niet het grootste brandgevaar voor de luchtvaartmaatschappij. KLM presenteerde vier toekomstscenario’s. In het zwartste scenario verdwijnt de helft van de banen en blijft een sterk afgeslankt KLM over. Ondertussen staan de marges onder druk en trekt moederbedrijf Air France-KLM steeds meer macht naar Parijs.
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Wilke Wittebrood zet beknopt uiteen hoe politieke tegenwind, hoge kosten en slechte interne verhoudingen het voortbestaan van KLM als zelfstandige luchtvaartmaatschappij bedreigen.
Is het keiharde leiderschap van Ali Niknam de kracht of zwakte van Bunq?
Ali Niknam bouwde drie unicorns, waaronder neobank Bunq. Hij leidt zijn bedrijven als een computer: compromisloos en met weinig ruimte voor tegenspraak. Die aanpak leverde indrukwekkend succes op, maar ook een hoog personeelsverloop, conflicten met zakenpartners en vragen over de verdere groei van Bunq.
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Philip Bueters duikt in het nieuwe boek over Niknam. De techmiljardair is een van de aartsvaders van het Nederlandse startup-ecosysteem, maar is dat dankzij of ondanks zijn on-Nederlandse solistische techbro-stijl?
Mud Jeans krijgt een tweede leven: kan de circulaire spijkerbroek nu wél winstgevend worden?
Ondernemer Nick de Ronde Bresser kreeg het failliete schoenenmerk Van Lier in een jaar weer winstgevend. Nu waagt hij zich met Mud Jeans aan een nieuwe reddingsoperatie. De duurzame denimmaker verslikte zich in de ambitie om naar 10 miljoen euro omzet te groeien. Toch gelooft De Ronde Bresser nog steeds dat dat kan.
Waarom moet je dit lezen? Redacteur Wilke Wittebrood dook in de doorstart en sprak uitgebreid met De Ronde Bresser over wat er misging bij Mud Jeans, wat hij anders gaat doen en welke lessen hij meeneemt van eerdere reddingspogingen – die soms wel, en soms niet slaagden.
Tesla stopte al met de Model S en X en richt zijn aandacht steeds nadrukkelijker op humanoïde robots en zelfrijdende Cybercabs. Elon Musk droomt van miljoenen exemplaren per jaar, maar de autonome taxi’s rijden voorlopig slechts mondjesmaat rond en de software is nog lang niet overal toegelaten. Wat betekent die koers voor de gewone Tesla-koper?
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Philip Bueters vraagt zich af of Tesla langzaam afscheid neemt van de traditionele auto. Hij gaat in op Musks grote robotambities en de enorme kloof tussen belofte en praktijk.
Steven van Belleghem: ‘Bedrijven durven niets meer te doen omdat het niet in een Excel-sheet past’
Van elke geïnvesteerde euro moet tegenwoordig duidelijk zijn wat die aan rendement oplevert. Dat rendementsdenken is compleet doorgeschoten, waarschuwt klantrelatie-expert Steven van Belleghem, en AI versnelt die ontwikkelingen alleen maar verder. Bedrijven zetten vol in op efficiëntie, maar vergeten daardoor te investeren in de menselijke connectie die klanten écht aan je bindt.
Waarom moet je dit lezen? Van Belleghem daagt je uit om verder te denken dan snelheid en efficiëntie. MT/Sprout-redacteur Karin Swiers sprak hem over zijn nieuwe boek Deep Loyalty, waarom worstenbroodjes soms meer waard zijn dan op een spreadsheet lijkt en de onderbenutte empathische kant van AI.
Skytree-ceo: ‘Beschikbare CO2 wordt duurder, onze machines juist steeds goedkoper’
Machines die CO2 uit de lucht filteren, kunnen bijdragen aan het beperken van de opwarming van de aarde. Tegelijk biedt de technologie óók commerciële kansen, zegt ceo Rob van Straten van Skytree: de glastuinbouw zit te springen om de door zijn startup afgevangen CO2.
Skytree-ceo Rob van Straten: 'Mijn kinderen grappen dat ik nu eindelijk iets serieus aan het doen ben met mijn leven.’ Foto: Skytree
‘Er zit te veel CO2 in de lucht, maar tegelijk is er in veel landen een groeiend tekort aan bruikbare CO2. Voor ons levert die paradox een enorm groeipotentieel op.’
Rob van Straten is sinds februari 2022 ceo van de Amsterdamse startup Skytree. Het bedrijf bestaat al een stuk langer: sinds 2014. Skytree begon met onderzoek naar direct air capture (DAC), het filteren van CO2 uit de lucht, en richt zich sinds een jaar of vijf op de bouw en verkoop van CO2-afvangmachines.
Van Straten, die eerder als cro bij laadpalenmaker EVBox werkte, kwam naar Skytree om het bedrijf op te schalen. Een van zijn eerste wapenfeiten was de overname van branchegenoot ReCarbn.
De markt voor CO2-afvang worstelt met hoge energiekosten en uitdagingen rond opschaling, maar Skytree lijkt daar minder last van te hebben: de startup boekte dit jaar flinke vooruitgang met de commerciële uitrol van zijn technologie.
In Nederland sloot de CO2-filteraar afgelopen juni een overeenkomst met energiebedrijf Lingezegen. Doel is om glastuinbouwers in de buurt van Nijmegen en Arnhem te voorzien van CO2 die nodig is voor het optimaliseren van plantengroei.
Krap drie maanden later werd bekend dat dertien glastuinbouwbedrijven voor 80 miljoen euro aan SDE++-subsidies hebben gekregen om machines van Skytree in te zetten voor het leveren van CO2 aan hun kassen.
Grote kansen in glastuinbouw
De glastuinbouw heeft dringend behoefte aan CO2 door twee ontwikkelingen. De eerste uitdaging ligt bij WKK-installaties die kassen voorzien van een combinatie van warmte, elektriciteit en CO2. Dat gebeurt door aardgas te verbranden, maar daarbij komen ook aanzienlijke hoeveelheden CO2 in de atmosfeer. Daarom zijn duurzamere, niet-fossiele alternatieven nodig voor de levering van stroom, warmte én CO2.
Een tweede probleem voor de glastuinbouw is het opdrogen van de CO2-aanvoer vanuit de Rotterdamse industrie. Dat komt doordat grote industriële uitstoters afgevangen CO2 vanaf 2027 grootschalig gaan opslaan onder de Noordzee. Voor glastuinders betekent dit dat een belangrijke aanbodstroom wegvalt.
Bij elkaar zorgen deze ontwikkelingen ervoor dat de Nederlandse glastuinbouw de machines van Skytree goed kan gebruiken om op een duurzame manier aan CO2 te komen. ‘Beschikbare CO2 wordt schaarser en duurder, terwijl onze machines steeds goedkoper worden’, vat Van Straten de marktkans samen.
De DAC-machine van Skytree gebruikt relatief weinig elektriciteit, omdat ook externe warmte- en koelingsbronnen worden benut. Heeft dat geholpen bij het rondkrijgen van de commerciële businesscase?
‘Dat speelt zeker een grote rol. Door gebruik te maken van lokale thermische bronnen – die in de Nederlandse glastuinbouw ruim beschikbaar zijn – valt het elektriciteitsverbruik lager uit. Daardoor ga je veel efficiënter om met energie en wordt het systeem goedkoper.
Als je naar de afvangkosten kijkt, zitten we met de huidige commercieel leverbare technologie al op een relatief laag kostenniveau voor de afnemer. Voor Nederlandse tuinders geldt dat die gemiddeld 150 euro per ton afgevangen CO2 betalen. Dat is berekend inclusief elektriciteitsverbruik, subsidie, onze winstmarge en een afschrijftermijn van de machines van twintig jaar. Het benoemen van dergelijke variabelen is belangrijk voor de transparantie; dat speelt allemaal mee bij sommetjes over de kosten per ton.’
Hoe werkt de DAC-machine van Skytree?
Skytree werkt met een modulair schaalbare machine, de Skytree Stratus, die CO2 uit de lucht filtert. Hierbij wordt lucht via roosters naar een compartiment geleid waarin speciale kunststofbolletjes circuleren (de sorbent). De bolletjes nemen CO2 en vocht op (adsorptie). Als de bolletjes verzadigd zijn, worden ze doorgeleid naar een ander compartiment met een constante temperatuur van rond de honderd graden Celsius. Dit is een vacuümomgeving waar geen zuurstof bij kan.
Doordat ze blootgesteld worden aan de hogere temperatuur geven de bolletjes CO2 en water vrij in gasvorm (desorptie). De gasstroom wordt naar een volgend, koeler compartiment geleid waar condensatie plaatsvindt. Daarbij worden water en CO2-gas als aparte stromen gescheiden. De bolletjes gaan intussen weer naar het eerste compartiment om CO2 uit de lucht op te nemen.
Cruciaal bij dit cyclische proces is dat verwarming en afkoeling plaatsvinden in aparte compartimenten, die elk op eigen, constante temperaturen worden gehouden. Dit werkt efficiënter en goedkoper dan DAC-systemen waarbij de bolletjes in één compartiment blijven dat afwisselend wordt verhit en afgekoeld.
De afgelopen jaren heeft Skytree ingezet op snelle innovatie door ongeveer elke vijf maanden een verbeterde versie van de Skytree Stratus (zie kader) op te leveren. Hoe integreer je innovaties, nu er daadwerkelijk machines aan klanten worden geleverd?
‘We hebben enerzijds een zogenoemd bevroren design vastgesteld voor machines die worden gebouwd voor klanten. Parallel daaraan zijn we bezig met zo’n 800 projecten voor procesverbeteringen. Dat loopt uiteen van kleine tests van een paar dagen tot projecten met een looptijd van een jaar.
Periodiek pakken we een aantal bewezen verbeteringen samen om een volgende productieversie met hogere prestaties op te leveren. De omvang van individuele machines zal daarbij nog kleiner worden.’
Skytree heeft de afgelopen maanden twee overeenkomsten aangekondigd voor het gebruik van de DAC-machines in de Nederlandse glastuinbouw. Welke perspectieven biedt die markt?
‘De behoefte van de glastuinbouw aan alternatieve bronnen van CO2 is de komende jaren zeer groot. We staan nog maar aan het begin van die ontwikkeling. De glastuinbouw vormt ook een belangrijke reden dat we Nederland als thuisbasis hebben gekozen.
Wat daarbij helpt, is dat we onderdeel zijn van een breder ecosysteem: hier bij het hoofdkantoor op het Science Park van de UvA in Amsterdam, maar ook door de banden met Wageningen University en andere instituten. Verder hebben we uitstekende contacten met overheden en sectororganisaties als Glastuinbouw Nederland, en instanties zoals de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland.
Naast de levering van installaties aan individuele tuinders ontwikkelen we ook een hubmodel voor zogenoemde Skyparks. De overeenkomst met energiebedrijf Lingezegen is daar een voorbeeld van. Voor zo’n Skypark zetten we een apart bedrijf op met een partner om via een lokale hub CO2 te leveren aan meerdere afnemers in de buurt. Dit model willen we ook internationaal uitrollen. Dan gaat het bijvoorbeeld om landen als het VK, IJsland en Nieuw-Zeeland, waar aantoonbare CO2-tekorten zijn.’
De recente overeenkomsten voor de Nederlandse glastuinbouw tellen bij elkaar op tot een afvangcapaciteit van zo’n 30.000 ton CO2 op jaarbasis. Hoe kan die capaciteit zich de komende jaren ontwikkelen?
‘We moeten natuurlijk eerst gaan lopen om daarna te kunnen vliegen, maar Skytree werkt aan een reeks projecten en we bouwen aan een meerjarige pijplijn. Als je alleen naar de Nederlandse glastuinbouw kijkt, kunnen we binnen enkele jaren op een afvangcapaciteit van meer dan 100.000 ton CO2 op jaarbasis komen. En dan is het internationale stuk dus nog niet meegerekend.’
Liggen er buiten Nederland nog andere kansen, los van het hubmodel?
‘Absoluut. West-Europese landen die van fossiele brandstoffen af willen, hebben naast elektriciteit uit zon en wind ook duurzame moleculen nodig. Bijvoorbeeld voor het brandstofgebruik van de luchtvaart en delen van de industrie. Om dergelijke toepassingen mogelijk te maken heeft het Duitse Jülich-instituut Skytree afgelopen jaar geselecteerd voor een zogenoemd Power-to-X project.
Het idee is dat je in Noord-Afrika of in Scandinavië met hernieuwbare energie en elektrolysers waterstof produceert. Dat kun je combineren met het filteren van CO2 en water uit de lucht. Dan kun je ter plekke e-methanol maken. Dat is goed transporteerbaar en kan als basis dienen voor diverse e-fuels. Landen als Australië, waar we afgelopen maart onze eerste activiteiten zijn gestart, kijken daar ook naar.’
In hoeverre is er extra kapitaal nodig voor de financiering van de groeiplannen?
‘Vooralsnog leeft Skytree van financiering door early stage-investeerders, aangevuld met leningen en Europese subsidies. Het genereren van eigen omzet begint op gang te komen, maar we zijn nog niet winstgevend. Voor groeifinanciering willen we in het tweede kwartaal van 2027 een Series B-ronde doen van in totaal 21 miljoen euro. Daarvoor zijn we in gesprek met professionele investeerders.
In de aanloop naar die ronde reserveren we een stukje van het te financieren bedrag voor particuliere investeerders. Op die manier willen we de aandeelhoudersbasis verder verbreden. Via crowdfundingplatform Republic Europe kunnen particulieren tegen een korting alvast deelnemen aan die ronde met kleinere inlegbedragen. Republic Europe heeft overigens een gereguleerde opzet en staat onder toezicht van de Ierse centrale bank.’
Wat is verder belangrijk als het gaat om samenwerkingen voor toekomstige groei?
‘De basis van Skytree wordt gevormd door een geweldig team dat inmiddels tientallen nationaliteiten kent. We zijn daarmee onderdeel van verschillende ecosystemen. Om te beginnen is er de onderzoekskant: op het Science Park in Amsterdam en bij andere kennisinstellingen in Nederland. Daarbuiten werken we met de Universiteit Antwerpen, MIT in de VS en vele anderen.
Het gaat dan vooral om gezamenlijke onderzoeksprojecten op het gebied van sorbents (de kunststofbolletjes in de machines die CO2 opnemen, red.). Dat blijft belangrijk, want verbetering van het materiaal waarmee je de CO2 uit de lucht filtert, kan het energieverbruik verder omlaag brengen – en daarmee de kosten.
Voor het bouwen van onze DAC-machines hebben we een Europees netwerk van gespecialiseerde toeleveranciers in onder meer Duitsland, Polen en Tsjechië. Die leveren module-onderdelen en zijn direct betrokken bij het design for manufacturing. Dat wil zeggen dat toeleveranciers ons helpen om machines zo te ontwerpen dat zij hun productie zo efficiënt mogelijk kunnen inrichten.
Vervolgens is er de markt, waar we klantrelaties met afnemers ontwikkelen en afstemming zoeken met brancheorganisaties en overheden op verschillende niveaus. Tot slot is er de financieringskant, waar we onder meer contacten onderhouden met professionele investeerders en family offices van vermogende particulieren, plus de bancaire wereld voor bijvoorbeeld de projectfinanciering van Skyparks.
Het uitbouwen van zo’n gelaagd ecosysteem met nieuwe technologie, nieuwe markten, nieuw beleid en veel stakeholders, is precies het specialisme waar ik met mijn ervaring veel kan inbrengen.’
Heeft dat meegespeeld bij je keuze om in 2022 als ceo aan de slag te gaan bij Skytree?
‘De kans om een bedrijf als Skytree op deze manier te laten groeien heeft me zeker enthousiast gemaakt. Helemaal omdat dit een startup is die heel direct voor positieve impact zorgt. Al is het niet zo dat ik daar eerder in mijn carrière niets mee deed.
Bij verschillende bedrijven waar ik heb gewerkt, was er naast de ontwikkeling van de business altijd een extra doelstelling. Zoals het ontwikkelen van technologie tegen cybercrime of de uitbouw van laadinfrastructuur voor de elektrificatie van het transport.
Wat Skytree voor mij extra bijzonder maakt, is het idee dat ik mijn carrière straks kan afsluiten met het gevoel dat ik echt iets heb kunnen bijdragen. Mijn kinderen grappen ook wel dat ik nu eindelijk iets serieus aan het doen ben met mijn leven.’
Dit artikel verscheen eerder op Change Inc., dat net als MT/Sprout onderdeel is van MT MediaGroep.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
