Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Waarom je moet openstaan voor gevoelens van medewerkers

Van manager tot schoonmaker: we zijn allemaal mens. En mensen hebben gevoelens, óók op de werkvloer. Door dit als manager goed te herkennen, kun je jouw organisatie verder helpen.

Dat blijkt uit het Great Places to Work-onderzoek, dat werd uitgevoerd onder 113 organisaties. Aan het onderzoek namen 35.000 medewerkers deel. In totaal deden 67 organisaties mee voor de lijst van Best Workplaces, daarvan behaalden er 49 een plek op de lijst. Goede onderlinge relaties De bedrijven die zichzelf Best Workplace mogen noemen scoren hoog op goede onderlinge relaties tussen personeel en de mate waarin ze worden betrokken bij beslissingen over werk en werkomgeving. Denk hierbij aan keuzes voor kantoorpanden en inrichting of bijdragen aan sessies om kernwaarden vast te stellen. Best Workplaces scoren hoog als het gaat om het stellen van vertrouwen in hun medewerkers en het bieden van ruimte om hun functie goed uit te oefenen. Winnaars In Nederland behaalt farmaceut en healthcare organisatie Novo Nordisk de eerste plek bij de grote en multinationale werkplekken. Ook in 2015 stond Novo Nordisk op de eerste plaats. Plaats twee en drie waren voor voedselfabrikant Mars en biotechbedrijf Amgen. Bij de middelgrote bedrijven was IT-dienstverlener Incentro de beste plaats om te werken. Na drie jaar op de derde plaats haalt Incentro nu eindelijk de toppositie. Talentontwikkelaar Ormit en intermediair Secretary Plus volgen. Bij de small en young workplaces is de Lean Consultancy Group voor het derde jaar op rij de beste plek om te werken. Inclusiviteit Great Place to Work meet de factoren 'vertrouwen', 'trots' en 'plezier'. In de VS wordt daar nu een factor aan toegevoegd. Op de website van Fortune pleiten de ceo en de vice-president ervoor om ook te kijken naar inclusiviteit. Ze gaan vanaf volgend jaar bij de beoordeling van bedrijven ook kijken naar de verdeling van de score. Zijn alle medewerkers even tevreden? Daarbij wordt gekeken naar verspreiding in het bedrijf en verdeling over verschillende groepen.
Je leest nu: Waarom je moet openstaan voor gevoelens van medewerkers

Emoties en de werkvloer. Op het eerste oog lijkt het geen logisch huwelijk. Er moet immers professioneel gedaan worden en tranen bewaar je maar voor je eigen tijd, zou je zeggen. Toch, volgens PwC-adviseur Jon Katzenbach, adviseur Chad Gomes en consultant Carolyn Black is niets minder waar. In een kersvers betoog op de site van zakenblad Strategy + Business leggen zij uit dat het openstaan voor emoties op de werkvloer essentieel is voor de cultuur van ieder bedrijf en daarmee voor de prestaties.

Bedenk maar: bij klantenservice X zie je allemaal glimlachende medewerkers, terwijl je bij klantenservice Y louter medewerkers ziet met een vlakke uitdrukking op het gezicht. Welke afdeling zal beter presteren? Juist ja, afdeling X, waar managers oog hebben voor de gevoelens en daarbij behorende behoeften van medewerkers. De urban jungle mag dan primair een werkruimte zijn, het is ook een biotoop van menselijke gevoelens een behoeften. Als medewerker X zich op een dag wat minder voelt en je dat als manager opmerkt, is het nuttig hier iets mee te doen. Misschien kun je op een bepaalde manier aan de behoeften van zo iemand voldoen, teneinde de werkdag voor deze medewerker geslaagder te kunnen laten worden. Empathisch leiderschap pur sang!

Maar stel dat EQ niet je sterkste punt is als leider, hoe speel je het corporate spel der emotieherkenning dan alsnog uit? Om je een eindje op weg te helpen, creëerden de publicisten onderstaand stappenplan: the feelings-need link, geheten. Hieronder gaan we kort in op iedere stap uit het model.


Herken gevoelens.
De publicisten raden managers aan om niet weg te kijken, wanneer medewerkers bepaalde gevoelens uiten. In plaats van de andere kant op te kijken, moet je er gericht op af gaan.  Probeer gevoelens, zowel positief als negatief, onder woorden te brengen. Door helderheid te verschaffen, wordt duidelijk hoe mensen zich precies voelen. Je kunt dit doen door één-op-één met medewerkers in gesprek te gaan.

Herken behoeften. Is het je eenmaal duidelijk geworden welke gevoelens er leven bij de medewerkers op je afdeling, dan is het aan te raden te duiken in het pakket aan behoeften. Welke behoeften hebben zij? Maken je medewerkers zich bijvoorbeeld druk over het top-down-management, waardoor zij zelf nauwelijks iets hebben in te brengen? Dan is er de duidelijke behoefte aan meer individuele vrijheid. Zijn er medewerkers die zich drukmaken over het lawaai? Dan zal er behoefte zijn aan meer rust en wellicht orde op het kantoor.

Voldoe aan behoeften. Heb je alles helder voor de geest? Dan is het nu tijd voor actie! Door aan de behoeften te voldoen, geheel of gedeeltelijk, laat je je personeel zien dat je hun emoties erkent en respecteert. Dit respect zal, als het goed is, positieve effecten hebben op de cultuur in jouw bedrijf. Voldoen aan behoeften van medewerkers is niet altijd makkelijk. Top-down-management haal je bijvoorbeeld niet zomaar even uit je bedrijfscultuur. Door echter stap voor stap te laten weten welke aanpassingen er vanuit het management worden gedaan naar aanleiding van de suggesties van medewerkers laat je je personeel zien dat het schip de juiste richting op vaart.

Voldoe je als bedrijf aan de behoeften van medewerkers, dan ben je een heel eind. Het wordt echter nog beter zodra je je eigen doelstellingen afstemt op het voldoen aan de behoeften van je medewerkers, betogen de publicisten. Als voorbeeld noemen ze het integreren van vergaderbehoeften met het behalen van bedrijfsdoelstellingen. Zie onderstaand schema:

Zoals je in het schema kunt zien, gaan behoeften van medewerkers en zakelijke doelstellingen lang niet altijd hand in hand. De publicisten geven drie voorbeelden van het nadenken over het laten integreren van deze twee segmenten.

Veranderingsinspanningen afstemmen op het voorzien in behoeften. In dit voorbeeld wijzen de publicisten op een bedrijf dat zij eens hielpen. Het concern wilde wendbaarder worden. Echter, wanneer het bedrijf een knoop moest doorhakken duurde dit wel twee maanden. Bleek dat alle twaalf leden uit de bedrijfsleiding hun fiat aan een plan moesten geven. Ze probeerden hier wat aan te doen, door voortaan aan slechts drie van de twaalf leden de handtekening te vragen. Het gevolg was echter: beslissingen nemen duurde een extra maand langer.

Dit kwam door de hiërarchische cultuur in het bedrijf. Al waren er officieel maar drie handtekeningen nodig, werknemers gingen nog steeds langs alle twaalf leden van het MT voor goedkeuring. Sterker nog: ze planden nu met ieder lid een afzonderlijke vergadering in (wat lang duurde). MT-leden moedigden dit aan, door te zeggen: ‘Goed dat je bij me bent gekomen.’ Medewerkers waren bang de laan uit te vliegen als ze dit niet deden. Pas toen het bedrijf keek naar de behoeften van medewerkers, namelijk de roep om baanveiligheid, lukte het om de verandering door te voeren. Opeens werden beslissingen in enkele dagen genomen en werd het bedrijf dus wendbaarder.

Behoeften leiden tot bedrijfsidentiteit. Bij het Amerikaanse Korps Mariniers, zo leggen de schrijvers uit, draait het om twee dingen: het bereiken van een missie en het voor elkaar zorgen. Zo moeten mariniers bijvoorbeeld lange afstanden afleggen met een zware last aan bepakking. De noodzaak om als groep snel te presteren, verbindt de deelnemers. Zij hebben een gezamenlijk doel en deze verbinding voldoet in hun behoeften (bijvoorbeeld: de barre tocht succesvol afleggen). Zodoende zorgen de mariniers voor elkaar. Dit leidt tot een gedeelde identiteit van groepszorg.

Inspelen op individuele behoeften. Iedere medewerker heeft andere behoeften, dus is het nuttig om iedere werknemers anders te behandelen. Speel in op de variëteit aan personeelsbehoeften, raden de publicisten aan. Een medewerker die houdt van uitdagingen kun je dus een hogere werklast geven dan een collega die iets minder van deze tak van sport is. Dit is een prima strategie, omdat deze iets omhoog geschroefde werkdruk de medewerker die van uitdagingen houdt een positief gevoel kan opleveren. Je voldoet immers aan de behoeften van zo iemand (en het is voor de bedrijfsvoering ook nog eens nuttig!).

De publicisten geven managers tot slot drie tips mee voor het managen op gevoel en personeelsbehoeften. Geef het werken op gevoel ten eerste prioriteit, adviseren ze. Je hebt geen goedkeuring van de board hiervoor nodig en kunt direct vandaag beginnen. Een top voor de bedrijfstop, als je de les uit dit artikel wil toepassen, is daarnaast: vind je superhelden. Ieder bedrijf heeft informele superhelden, die al veel werken met emotie en daarmee gezag hebben vergaard. Probeer van hen te leren: de kiemen van de emotierevolutie zijn bij hen gezaaid. Bouw tot slot ‘spieren’ op, dus oefen in het emotioneel aspect van leiderschap. Oefening baart immers kunst!