Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Dit zijn de 5 meest energievretende organisatietypen (en zo ga je ermee om)

Een behoorlijk aantal medewerkers gaat met tegenzin naar het werk en kijkt steevast reikhalzend uit naar het weekend. Het slechte nieuws: mogelijk heeft dit te maken met de werkwijze van jouw organisatie. Het goede nieuws: daar kun je wat aan doen, aldus de auteurs van 'Ik ben er helemaal klaar mee'.

energie
Je leest nu: Dit zijn de 5 meest energievretende organisatietypen (en zo ga je ermee om)

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op 28 januari 2020

Meer dan de helft, liefst 62 procent, van de medewerkers zegt geen energie uit hun werk te halen. Dat blijkt uit een recent onderzoek, uitgevoerd door trainings- en adviesbureau PER4MANCE. Bijna 22 procent van de medewerkers gaat zelfs met tegenzin naar zijn werk en verlangt op maandag al naar het weekend.

De bevindingen worden onderstreept door ander recent onderzoek, in opdracht van persoonlijk ontwikkelingsbureau Vertellis, waaruit blijkt dat 27 procent van de Nederlanders te weinig voldoening uit hun werk halen.

Als alles gaat zoals we willen, zou werk juist energie op moeten leveren. Mensen zouden enthousiast moeten worden van de projecten waar ze aan werken en staan te springen om aan nieuwe uitdagingen te beginnen. Oké, voor veel medewerkers is dit inderdaad het geval. Maar niet voor iedereen. Dat kan ook liggen aan je organisatie zelf.

Vaak gebeurt het onbedoeld, maar dat betekent niet dat de invloed van een verkeerde werkwijze minder is. Daarvoor waarschuwen managementadviseurs en trainers Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle in hun boek Ik ben er helemaal klaar mee: Een handleiding voor medewerkers, teams en organisaties die wel wat energie kunnen gebruiken (Haystack). Volgens hen is het al te gemakkelijk te blijven focussen op de keuzes van medewerkers en op de persoonlijke stijl van leidinggeven. Een verkeerde bedrijfscultuur of energievretende systemen kunnen echter ook behoorlijk wat energie aan medewerkers onttrekken.

De auteurs lichten vijf van de meest voorkomende energievretende organisatietypen uit:

De structopaatorganisatie

‘Dit zijn de organisaties waar je struikelt over de grafieken, getallen, processen, systemen, structuren en procedures. Om mee te blijven gaan met de markt is het motto ‘continu verbeteren’. Heel fijn, zo’n gestructureerde organisatie, maar er kleven wel wat nadelen aan.’ Voor je het weet sla je erin door en wordt de methode belangrijker dan het resultaat.

De auteurs vervolgen: ‘Er zijn organisaties die lean zover doortrekken dat er vakken worden getekend op het bureau waar je telefoon hoort te staan en er regels worden geïntroduceerd die voorschrijven dat je maar twee pennen in voorraad dient te hebben. Of wat dacht je van checklists voor de leidinggevenden, zodat die kan afvinken of hij die dag wel motiverend bezig is geweest.’ Maar niemand krijgt energie van die dwingende manieren en continu moeten verbeteren.

De oplossing: ‘Zorg dat systemen en technieken steeds worden getoetst op medewerkerstevredenheid. Is het wel leuk om op deze manier te werken?’

De knuffelorganisatie

‘Dit zijn de organisaties waarin medewerkers al heel lang met elkaar samenwerken. Het overgrote deel van de medewerkers heeft een lang dienstverband en kent elkaar door en door. Binnen zo’n hechte familiecultuur wordt echter lang niet altijd gezegd wat er gezegd moet worden.’ Van buitenaf lijkt het allemaal leuk en gezellig, maar intern ontstaat irritatie en frustratie.

‘Om de vrede te bewaren, worden er zaken door de vingers gezien en wordt er steeds meer gedoogd. Zo blijven slecht functionerende medewerkers veel te lang aan boord, ook als iedereen er echt klaar mee is. Daarbij leidt het gemakkelijk tot scheve arbeidsverhoudingen. Bijvoorbeeld seniormedewerkers die een topsalaris ontvangen, maar waar nog maar weinig van verwacht wordt, of het misbruik maken van hun status of relatie met leidinggevenden.’

De oplossing: ‘Benoem scheve verhoudingen en pak die aan. De ons-kent-ons relatie moet ten goede worden gebruikt. Want als je elkaar echt goed kent, dan moet direct aanspreken ook kunnen.’

De alarmfase-1-organisatie

‘In deze organisaties gebruikt het management grote woorden en doembeelden om iedereen aan de gang te slingeren. Met presentaties over grote bedrijven die uit de markt zijn geduwd, wordt aangegeven dat je altijd alert moet zijn. Stilstand is achteruitgang!’ Maar door te benadrukken dat de huidige werkwijze echt niet meer van deze tijd is, wijs je het verleden af. Datzelfde geldt voor het instellen van young potential-programma’s in de zoektocht naar nieuw talent. ‘Ondertussen vragen al die medewerkers zich af wat ze al die jaren hebben gepresteerd en waarom zij blijkbaar niet de medewerker van de toekomst zijn.’

‘Niet alleen verdwijnt op den duur het effect van donderspeeches en brandbrieven, je focust bovendien vaak op fouten in plaats van op kwaliteiten. Dat zorgt ervoor dat medewerkers bijvoorbeeld minder risico’s gaan nemen, want ze hebben weinig zin in het spervuur terecht te komen. Niemand kijkt vervolgens nog naar de unieke waarden van de organisatie en hoe die uitgebuit kunnen worden.’

De oplossing: ‘Hier is het noodzakelijk dat veranderingen positief worden gebracht. Niet als afwijzing van het verleden, maar als bouwsteen op het goede fundament waar al jaren aan is gewerkt.’

De waterhoofdorganisatie

‘Dit zijn de organisaties waar het jarenlang heel goed gegaan is. Door de mooie marges heeft de organisatie een steeds grotere staforganisatie gekregen. Voor elk specialisme is een afdeling te vinden en door hun specifieke focus zijn ze in staat om nieuwe werkwijzen en afspraken te introduceren. Heel fijn, zo’n uitgebreide staforganisatie, maar het zorgt er al snel voor dat er te veel in zuilen wordt gewerkt.’ Iedereen is dan enkel bezig met haar of zijn eigen specialisme en stelt dat al snel boven al het andere.

‘Tegelijkertijd vragen de mensen op de werkvloer zich af waar de staf zich mee bezighoudt. Al die vergaderingen met al die fancy powerpointpresentaties, dat ze daar tijd voor hebben. Misschien is het handiger als ze gewoon komen meewerken en onze problemen oplossen.’

De oplossing: ‘Hierbij is het van belang dat de prestaties van stafafdelingen worden afgemeten aan de resultaten van het primaire proces. Pas als het daar verbetert, levert het echt wat op. Als de kwaliteit bijvoorbeeld niet verbetert, heeft de kwaliteitsafdeling dus ook niet goed gepresteerd.’

De eigenaar-baasorganisatie

‘Dit zijn de ondernemers die jarenlang hard hebben gewerkt en een succesvolle organisatie hebben neergezet. Ze hebben grote passie voor hun kindje, zijn ongelooflijk goed op de hoogte van de details en hebben een duidelijk uitgesproken mening. Heel knap van die ondernemers, maar als de organisatie steeds groter wordt, kleven er ook flink wat nadelen aan.’

‘Als zaken niet lekker lopen dan gooien ze de versnelling erop, ze bemoeien zich met de details, slaan diverse managementniveaus in de organisatie over, nemen de touwtjes in handen of laten zich verbaal even goed gelden. Omgaan met feedback is ook vaak niet hun sterkste kant, want dat hebben ze al jaren niet gehad. Trouwens, als ze daarnaar geluisterd hadden, was hun onderneming niet zo succesvol geworden.’

Daarbij vragen dit soort leidinggevenden vaak veel van hun medewerkers. Offers maken hoort er toch gewoon bij? ‘Helaas vergeten deze ondernemers weleens dat het voor de medewerker toch net een andere situatie is. Die werken wel mee aan het kindje, maar plukken niet dezelfde vruchten als de ondernemer.’

De oplossing: ‘In deze organisatie is het nodig dat de eigenaar-baas een keuze maakt. Doorgaan als pionier en overal vanaf weten of een operationeel manager aannemen die ook echt de ruimte krijgt om de organisatie te ontwikkelen.’