Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Aanwezigheid niet verplicht? ‘Daar is vertrouwen voor nodig, dus moet je elkaar wél regelmatig zien’

Medewerkers worden liever niet meer beoordeeld op aanwezigheid, maar op prestaties. Die autonomie vereist van medewerkers dat ze proactief zijn, leiders moeten bovenal inspireren, loslaten en vertrouwen.

Een peptalk, een compliment of een schop onder hun kont: iedere medewerker wordt anders gemotiveerd. MT-columnist Manon Bongers raadt managers aan te kijken naar psychologische behoeften en de voorkeur voor werkomgeving van medewerkers. Annie Spratt via Unsplash
Je leest nu: Aanwezigheid niet verplicht? ‘Daar is vertrouwen voor nodig, dus moet je elkaar wél regelmatig zien’

Teams opereren autonoom, in de kantoortuin wordt de leidinggevende soms nauwelijks nog gespot. Medewerkers werken regelmatig thuis of doen aan job crafting, waarbij ze zelf hun baan vormgeven en optimaliseren. Al die zelfstandigheid vereist ook een nieuwe manier van beoordelen. Aanwezigheid doet er niet meer toe, voortaan draait het om resultaten.

Bij &Samhoud hoeven medewerkers bijvoorbeeld niet op gezette tijden op kantoor te verschijnen. Mensen zijn volgens directeur Salem Samhoud namelijk prima in staat om zelf te bepalen waar en wanneer ze werken: ‘Geef je mensen vertrouwen, dan krijg je er goed werk voor terug’, vertelde hij in een eerder interview met MT. ‘Medewerkers hebben alle vrijheid, als ze maar goed werk leveren.’

Visie

Werken onder autonomie en vrijheid vereist van medewerkers dat ze proactief zijn en van aanpakken weten. Maar het vraagt ook iets van leiders. ‘De manager moet vertrouwen geven aan medewerkers, zaken kunnen loslaten en bovenal: inspireren’, zegt Arnold Bakker, hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Erasmus Universiteit. ‘Wie medewerkers vrijheid en autonomie geeft, moet eerst de grote lijnen uitzetten en een visie uitdragen. Mensen moeten zich gemotiveerd voelen en weten wat het doel is.’

Een leidinggevende hoeft niet altijd naast de medewerker te staan, maar achteroverleunen is ook niet de bedoeling. Dat geeft immers het idee dat de manager niet betrokken is bij de organisatie of medewerkers. ‘Een goede leider is flexibel, maar durft wel aan te sturen en knopen door te hakken. Medewerkers moeten weten dat ze op hun leider kunnen rekenen.’ Dat vraagt volgens Bakker om een coachende manager: ‘Die leert de medewerker om leiding te geven aan zichzelf, ondersteunt de medewerker als het nodig is en voorziet hem of haar van de juiste hulpmiddelen. Persoonlijke aandacht voor medewerkers is dan ook essentieel.’

Flexibiliteit

Pak je het op de juiste manier aan en ben je er als leider voor medewerkers, dan kan het ervoor zorgen dat mensen creatiever worden en beter presteren. Mensen kunnen hun eigen tijd indelen en worden er niet op afgerekend als ze bijvoorbeeld een keer wat later komen of een dag voor zichzelf nemen.

Volgens Willem van Rhenen is het wel essentieel dat werkgevers en medewerkers duidelijke afspraken maken en verwachtingen uitspreken: ‘Zorg dat medewerkers opleveren waar ze voor betaald krijgen, ook als ze bijvoorbeeld thuiswerken. Gebeurt dat niet, dan heb je simpelweg een functioneringsprobleem.’ Toch komt dat volgens hem zelden voor. ‘We zien juist dat mensen die thuiswerken meer doen. Omdat ze zich verantwoordelijk voelen, het werk leuk vinden en zich willen bewijzen’, vertelde hij in een eerder MT-interview.

Vertrouwen

Wil je personeel vrijheid bieden, dan is het belangrijk dat medewerkers en managers elkaar vertrouwen. En ook al wil je aanwezigheid op kantoor niet verplichten, om vertrouwen op te bouwen is het volgens Bakker wel zaak om elkaar regelmatig op de werkvloer tegen het lijf te lopen.

‘Zie je elkaar een paar keer per week, dan ontstaat er een hechter teamgevoel. Mensen zullen eerder bereid zijn om de ander te helpen. Zien mensen elkaar amper, dan loop je het risico dat ieder volledig de eigen koers vaart en dat collega’s elkaars ‘kapitaal’ niet meer benutten. Daarnaast is het moeilijk om emoties of grapjes via technologie over te brengen. Om een vertrouwensband op te bouwen moet je elkaar dus simpelweg in het echt zien.’

Niet voor iedereen

Sturen op prestatie is niet altijd een goed idee. Volgens Bakker is het bijvoorbeeld niet aan te raden om jonge of nieuwe medewerkers meteen helemaal vrij te laten. ‘Die moeten nog veel leren over de organisatie en dat lukt het beste door ze met collega’s op de werkvloer te laten samenwerken. Zitten mensen langer bij het bedrijf dan hoef je niet meer zo dwingend op aanwezigheid te letten, die medewerkers weten prima wat ze te doen staat.’

Daarnaast zijn er ook medewerkers die meer baat hebben bij duidelijke richtlijnen en sturing. ‘Geef je deze medewerkers te veel vrijheid, dan zullen ze daar niet goed bij gedijen. Ze krijgen stress en de productiviteit daalt. Sturen op prestatie lijkt dan meer op achteraf bekijken wat er allemaal fout is gegaan’, zegt Bakker. Organiseer het voor deze mensen net even anders. ‘Geef iemand bijvoorbeeld vaker en gerichter feedback, maak taken duidelijker of eenvoudiger. Of zet diegene in een team met mensen die wel met de autonomie om kunnen gaan.’