Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Zelfsturende teams werken niet altijd en daar is volgens MT-columnist Mark Ernst minstens één belangrijke reden voor.

Columnisten & Experts

Zelfsturende teams: hoe doe je afstand van leiderschap?

Zelfsturende teams werken niet altijd en daar is volgens MT-columnist Mark Ernst minstens één belangrijke reden voor.

author Mark Ernst

clock 3 min

Wie op de website van outdoormerk Patagonia kijkt op zoek naar een baan, zal wellicht verrast zijn door het kopje ‘hoe we mensen aannemen’. ‘We adverteren niet in Wall Street Journal of huren headhunters in om de beste nieuwe werknemers voor ons te vinden. We kijken liever rond in ons eigen netwerk van vrienden, collega’s en werkgerelateerde contacten.’ De tekst vervolgt: ‘We zijn op zoek naar mensen die Patagonia kennen, de producten gebruiken en net zoveel van buiten zijn houden als wij. We zullen onze showroom nooit vullen met gladde mannen in witte blouses en stropdassen, net zoals je van een dokter verwacht dat hij zijn assistenten niet laat roken achter hun bureau. Natuurlijk nemen we mensen aan op basis van hun expertise, en we hebben medewerkers die nog nooit in de bosjes hebben geplast. Wat zij wel hebben is een buitengewone liefde voor ons merk en onze organisatie.’ Het zijn de woorden van Yvon Chouinard, oprichter van Patagonia. Het merk kent een duidelijke organisatiestructuur: managers beteugelen hun ego’s en zijn niet zozeer bezig met hun eigen behoeftes, maar des te meer met het beïnvloeden van hun omgeving en het goede willen doen. Er is een ethische vorm van wederzijds vertrouwen en overvloed is hun uitgangspunt. Beslissingen worden vooral gemaakt op basis van integriteit en een innerlijk kompas en er wordt geluisterd naar de gedachtegang van iedere werknemer, in welke laag van het bedrijf dan ook. Maar hoe ziet zo’n organisatiestructuur er concreet uit? Wat zijn de voordelen en wat zijn de problemen waar zij tegenaan lopen? We vroegen het Ryan Gellert, manager voor de Europese en Afrikaanse markt op het hoofdkantoor van Patagonia in Amsterdam. Hoe zou jij Patagonia omschrijven? ‘Het is een uniek bedrijf, in meerdere opzichten. We verkopen outdoor artikelen, maar verwachten van onze medewerkers ook dat zij daar een band mee hebben. Dit is niet omdat we tijdens de lunch graag over gemeenschappelijke interesses willen hebben, maar omdat we denken dat de mening van medewerkers op die manier waardevoller is om mee te denken over het merk.’ ‘Verder is één van onze kenmerken dat we ons inzetten voor een minimale belasting van het milieu. Eén procent van onze opbrengst gaat naar milieuorganisaties en we organiseren workshops waar consumenten leren hoe ze hun eigen kleding en spullen weer kunnen repareren of waar ze dat door ons kunnen laten doen. De kleding hoeft niet van Patagonia te zijn: het milieuprobleem is groter dan onze ego.’ Wat weegt uiteindelijk zwaarder: het milieu of jullie bedrijf? ‘We proberen door middel van onze bedrijfsvoering het milieu te helpen en anderen te inspireren hetzelfde te doen. De mate van impact die wij hebben zou niet zo groot zijn als we ons bedrijf niet hadden. Daarnaast hebben we een voorbeeldfunctie en kunnen we op deze manier onze idealen met al onze klanten delen.’ ‘Als we kijken naar onze doelstellingen staat het maken van een goed product voorop. Dat heeft niet alleen te maken met dat wij kwaliteit willen leveren, maar ook dat wij weten dat kwaliteit langer houdbaar is en minder milieubelastend. Onze tweede doel is om het milieu geen onnodige schade aan te richten. Het is niet zo dat wij met ons bedrijf geen impact op het milieu hebben, maar we proberen het te beperken tot het minimum. Op die manier kijken we verder dan enkel winst maken.’ Hoe is deze houding terug te zien op de werkvloer? ‘Wie bij ons op kantoor komt, zal waarschijnlijk allereerst verrast zijn door het gebrek aan pakken. De mensen die bij ons werken passen niet alleen qua levensstijl bij het bedrijf, maar ook vaak qua kledingstijl. In Californië, waar ons hoofdkantoor staat, komen de meeste mensen naar kantoor met korte broeken en teenslippers. Het kantoor daar is nog het meest te vergelijken met een campus.’ ‘Tijdens vergaderingen proberen we iedere medewerker te horen. We gaan uit van het kunnen van onze medewerkers en betrekken hen zoveel mogelijk in de besluitvorming. Iedereen mag inbreng doen als het gaat om nieuwe plannen en we zijn heel transparant over waar we heen willen met het bedrijf. Op die manier willen we de kennis en kunde van iedere medewerker optimaal benutten.’ ‘Hierbij hoort dat we iedere maand een informele meeting organiseren met de raad van bestuur, waarbij iedereen zijn vragen, twijfels en ideeën in kan brengen. Zij proberen deze dan naar waarheid te beantwoorden.’ ‘Zoals dit voorbeeld al illustreert bestaat er weinig hiërarchie binnen het bedrijf. Het bedrijf is ontzettend informeel. Op het hoofdkantoor bestaat er een kinderopvang voor medewerkers, geregeld scharrelen deze ook op de werkvloer wat rond op zoek naar hun ouders. Het voelt bijna als één grote familie.’ ‘Het beste voorbeeld daarvan is Yvon Chouinard, onze oprichter. Wie hem zoekt op het hoofdkantoor, kan het beste kijken in de kantine. Daar zit hij vaak met medewerkers te sparren, maar ook te ontspannen met een kop koffie. Hij is heel toegankelijk voor iedereen, vanuit het geloof dat iedereen op die manier zijn ideeën met hem deelt.’ Wat heeft dat voor invloed op jullie medewerkers? ‘Ik denk dat het medewerkers heel goed doet als ze het gevoel hebben dat ze serieus genomen worden door hun leidinggevenden. Het vertrouwen dat laten merken in het kunnen van medewerkers geeft hen ook zelfvertrouwen en ze voelen zich serieus genomen.’ Wat is de rol van de manager binnen jullie bedrijf? ‘De managers die bij Patagonia werken worden gezien als mentoren voor de medewerkers. Allereerst nemen zij de mensen aan waar zij zelf in geloven, om deze vervolgens bij te staan met het stellen en nastreven van hun eigen doelen. Daarnaast moeten zij het team motiveren om samen te werken aan de doelen van het bedrijf, zonder daarbij over de gevoelens van individuele medewerkers heen te stappen. Er moet een constant luisterend oor zijn voor iedereen om de beste ideeën eruit te filteren. Geen enkele medewerker mag bij ons het idee hebben dat zijn ideeën er niet toe doen.’ Is het te verklaren waarom deze werkwijze juist voor jullie zo goed werkt? ‘Ik denk dat het niet alleen door onze mindset komt, maar dat de branche waarin we werken ook erg helpt. Als je gaat snowboarden of een berg beklimmen, ga je nou eenmaal niet in je pak. Doordat we onze producten zelf dragen en samen achter het gedachtegoed staan, komen we geloofwaardiger over.’ ‘Toch geloof ik niet dat het voor andere bedrijven of sectoren niet zou kunnen werken. Het gaat voornamelijk over intrinsieke motivatie en consistentie in je doelen. Als iedereen binnen het bedrijf dezelfde doelen nastreeft en motivatie heeft om dit samen te bereiken, kan het binnen ieder bedrijf werken. Wie enkel bezig met duurzaamheid omdat het iets is waar veel Millennials om geven, zal het nooit volhouden.’ Had deze werkwijze 100 jaar geleden ook gewerkt? ‘Dat betwijfel ik, niet in de laatste plaats omdat er in die periode minder aandacht was voor het milieu. Verder zie je een nieuw soort werknemers opkomen: jonge, betrokken mensen die niet alleen willen werken voor geld, maar ook voor persoonlijke ontwikkeling en belangen. Als jij als bedrijf niet eerlijk tegen hen bent, word je daarop aangesproken. Ondanks dat wij veel voor het milieu willen betekenen, halen wij ook niet altijd onze doelen. Het is belangrijk om open te zijn over je eigen falen, zodat mensen zien dat daar ook ruimte voor is. Wij willen een voorbeeld zijn voor onze medewerkers.’ Voormalig McKinsey-adviseur Frederic Laloux onderzocht het bedrijf in zijn boek Reinventing Organizations, dat in een geïllustreerde versie opnieuw uitgegeven is.

Management & Leiderschap

Patagonia: ‘Het milieuprobleem is groter dan ons ego’

Werken bij outdoormerk Patagonia betekent meer dan bergschoenen en windjassen verkopen. Manager Ryan Gellert: ‘Wij kennen nauwelijks hiërarchie, maar verwachten...

author Loeka Oostra

clock 5 min

Management & Leiderschap

Waarom je zelfsturende medewerkers vooral níet met rust moet laten

Medewerkers beslissen steeds meer zelf. Maar de leidinggevende heeft het mis als hij denkt ze dan maar met de rust...

author Ronald van der Molen

clock 5 min

Steeds meer bedrijven nemen het over: zelfsturing binnen organisaties. Toch bestaan er nog een aantal hardnekkige misvattingen. MT-columnist Ronald van der Molen zet ze op een rij.

Columnisten & Experts

5 veelgehoorde misvattingen over zelfsturing

Steeds meer bedrijven nemen het over: zelfsturing binnen organisaties. Toch bestaan er nog een aantal hardnekkige misvattingen. MT-columnist Ronald van...

author Ronald van der Molen

clock 3,5 min

succesvolle zelfsturing

MT/Sprout Academy

Dit zijn de zes grootste valkuilen van nieuw leiderschap

De klassieke manager en ‘command & control-structuur’ verdwijnt van de werkvloer; organisaties moeten plat en teams zelfsturend. Nieuw leiderschap zorgt...

author Redactie Beste Business Events

clock 1,5 min

Een rondgang in mijn netwerk via LinkedIn en Twitter levert reacties op zoals: ‘het zoeken en vinden van een richting’, ‘mensen in beweging brengen’, ‘gezamenlijk doelen bereiken’, ‘mensen in hun kracht zetten’, ‘vooruit komen’ en ‘leidinggeven aan een groep zodat het beste in mensen naar boven komt’. Respondenten vullen spontaan aan wat ze daarbij belangrijk vinden: ‘investeren in mensen’, ‘authentiek zijn’, ‘mensen steunen’, ‘je dienstbaar opstellen’ en zelfs ‘liefdevolle menselijkheid’. De ware ‘vrucht’ van leiderschap Mooi om te zien dat de persoon van de leider niet meer zo centraal staat als enkele jaren geleden. Dat sluit aan bij de nieuwe trend van organisch leiderschap waar leiderschap eerder een proces is dan een persoon. Als leiderschap niet alleen afhankelijk is van een enkeling of een kleine groep aan de top, dan ontstaat er voor iedereen in de organisatie ruimte om deel te nemen aan het proces van leiderschap. Dit heeft vaak positieve effecten op de klantgerichtheid, innovatie en wendbaarheid van de organisatie. Toch zou ik nog wel een stap verder willen gaan. De meeste reacties die ik ontving beschrijven wat we kunnen verwachten wanneer we leiderschap in actie zien. Maar wat is nou het uiteindelijke doel? Mary Parker Follett, de moeder van het moderne management, zei hier in 1925 het volgende over: 'Leiderschap wordt niet gedefinieerd door het uitoefenen van macht, maar door de autonomie te vergroten van diegenen die geleid worden. De belangrijkste taak van de leider is om meer leiders te scheppen.' De ware vrucht van een leider is het creëren van nieuwe leiders, net zoals de ware vrucht van een appelboom is om nieuwe appelbomen te oogsten. Natuurlijk produceert een gezonde appelboom appels, maar de uiteindelijke potentie ligt verscholen in de kern van deze vrucht: de zaden die een nieuwe appelboom kunnen worden. In de natuur gaat het aan het eind van de streep om reproductie. Leidinggeven is vermenigvuldigen. Maar staat dat nog wel op het netvlies in het bedrijfsleven? Geen leiders, maar volgers Ik geloof dat de meest gemaakte fout onder leiders is dat ze hun eigen opvolging niet goed regelen. Natuurlijk zorgt een goed functionerende leidinggevende ervoor dat mensen in beweging komen, er doelen worden behaald, werknemers met plezier naar hun werk gaan en iedere dag een iets betere versie worden van zichzelf. Wanneer we het hierbij laten, wordt leiderschap al gauw een trucje. Dan krijg je van die hijgerige baasjes die hun kennis uit seminars en boeken met titels als ‘Hoe krijg ik ze zover?’ op hun medewerkers gaan uitproberen. Op zich is er niks mis met kennis over beïnvloeding en management, maar zodra je deze kennis toepast ga je je bemoeien met de levens van andere mensen. Dat vraagt om ethische reflectie, iets waar in opleidingen weinig aandacht aan wordt besteed. De meeste leiderschapsprogramma’s produceren überhaupt geen leiders, maar volgers. Deelnemers worden aangemoedigd om de expert (op het podium of voor de groep) na te doen en ontmoedigd om zelf na te denken. Het gaat erom de eigen macht en status te vergroten in plaats van het aanwezige leiderschap in anderen aan te wakkeren. Het ontbrekende ingrediënt Om onze organisaties en ons land toekomstbestendig te maken is er een schreeuwende behoefte aan nieuwe leiders die vooruit kunnen kijken en de juiste besluiten durven nemen. Wat is daarvoor nodig? Dé manier om leiderschap te vermenigvuldigen is het vergroten van de autonomie van de mensen waaraan je leiding geeft. Volgens motivatie-onderzoekers Edward Deci en Richard Ryan hebben we drie basale psychologische behoeften als mens: 1. autonomie (de perceptie om zelf je gedrag te mogen bepalen) 2. binding (het gevoel met anderen verbonden te zijn) 3. competentie (het vertrouwen in eigen capaciteiten en acties) Net zoals een boom goede grond nodig heeft om tot bloei te komen, hebben wij een gezonde werkomgeving nodig om te kunnen floreren. Goede grond kenmerkt zich door een deel zuurstof (autonomie), een deel aarde (binding) en een deel water (competentie). Ik vergelijk autonomie met zuurstof, omdat je dit ingrediënt niet kunt zien en we het zicht hierop zijn kwijtgeraakt. Met autonomie bedoel ik de perceptie om het gedrag zelf te mogen bepalen, vanuit eigen interesses en waarden. Het gaat om het gevoel de handen aan het stuur te hebben, ook al oefenen anderen daar invloed op uit. Autonomie moet dus niet verward worden met onafhankelijkheid. Deze behoefte aan autonomie wordt beïnvloedt door hoe een gebeurtenis binnenkomt bij de persoon in kwestie. Dat betekent dat een goedbedoeld advies of een als hulpmiddel bedoeld protocol voor professionals al demotiverend kan werken als ze het gevoel hebben dat deze van bovenaf wordt opgelegd. Meer verantwoordelijkheid en vrijheid Voor de organisaties die ik dit jaar onderzoek is autonomie een sleutel ingrediënt. Ze kiezen ervoor om meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan hun teams en business units te geven. Vaste afdelingen worden vervangen door zelfsturende of zelfs flexibele teams die zich organiseren rondom klanten. Traditionele managementlagen worden weggesneden en als er al managers overblijven dan krijgen zij een faciliterende functie. Door deze veranderingen wordt zichtbaar in hoeverre werknemers zich verbonden voelen met zichzelf en met de organisatie. Zodra je de autonomie vergroot treedt de paradox in werking tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. Als een werknemer wel de vrijheid pakt die wordt geboden, maar geen verantwoordelijkheid op zich neemt, dan neemt zijn productiviteit af. Hij wordt een 'loose canon' die tevredenheid boven het leveren van een bijdrage stelt. Wanneer hij wel de verantwoordelijkheid op zich neemt, maar niet de geboden vrijheid pakt, dan neemt zijn bevlogenheid af. Hij wordt een 'loyal soldier' die applaus voor zijn bijdrage verwart met voldoening en zichzelf gaat afbeulen. In het onderstaand schema zie je wat er gebeurt als de betrokkenheid bij de organisatie en het individu afneemt of juist toeneemt.   'Sweet spot' vinden De kunst is om zoveel mogelijk werknemers in dienst te hebben die optimaal betrokken zijn bij de ontwikkeling van de organisatie én zelf blijven groeien. Vanuit deze ’sweet spot' kan zowel de productiviteit als de bevlogenheid toenemen. Omdat je slechts kunt geven wat je hebt ontvangen, is het allereerst zaak om je eigen ‘sweet spot’ te vinden. Vervolgens is de uitdaging om je medewerkers op zo’n manier naar deze plek te begeleiden dat zij op hun beurt anderen kunnen helpen om hier te komen. Want uiteindelijk gaat het erom dat je je bij alles wat je doet afvraagt: vergroot ik door wat ik doe en zeg de autonomie van de mensen aan wie ik leiding geef?

Columnisten & Experts

Wat is jouw ultieme doel van leiderschap?

Wat is volgens jou het doel van leiderschap? Als leiderschap een boom is, welke vrucht produceert hij dan? Aangezien je...

author Ronald van der Molen

clock 4,5 min

‘Werk leuker maken’ is het motto van Joost Minnaar en Pim de Morree. De jonge ondernemers volgden beide een studie en gingen aan het werk in de corporate wereld. Dat leverde zoveel frustratie op over de manier van werken dat ze anderhalf jaar geleden hun baan opzegden en de wereld gingen rondreizen, op zoek naar inspirerende organisaties. Hun vraag: wat doen die organisaties goed? Hierover schreven ze al meerdere blogs voor MT. Het was even wat stiller rondom de Rebels, waar waren ze verder mee bezig? ‘Genoeg’, vertelt Pim de Morree. ‘We zijn een consultancytak aan het opzetten. Want veel bedrijven willen wel veranderen, maar weten gewoon niet hoe. We gaan dus concreet met een bedrijf aan de slag om stappen te zetten in het veranderproces. Niet lullen, maar doen. Daar gaat het uiteindelijk om.’ Bucketlist Inspirerende voorbeelden voor de ondernemers zijn onder mee Google, Spotify en Virgin. Ze vliegen de wereld rond om op bezoek te komen en spreken tijdens hun meerdaagse bezoek vaak een aantal medewerkers en managers. ‘Om te kijken hoe alles in z’n werk gaat’, licht De Morree toe. Elk bedrijf dat hun interesse heeft gewekt, staat op hun online bucketlist. Daar vind je overigens ook inspirerende personen, zoals Richard Branson, Ricardo Semler en Simon Sinek. ‘De lijst heeft in totaal ongeveer 80 namen, waarvan we er nu 60 gesproken hebben. Maar hij wordt ook steeds langer doordat we weer nieuwe namen krijgen’, lacht De Morree. Rebel Events Nu ze het einde van hun lijstje naderen, was het tijd voor een evaluatie. Naast dat ze veelvuldig in de media verschijnen met blogs, is de vraag altijd: hoe vergroten we onze impact? ‘We vonden het tijd voor iets nieuws. Daaruit is onder meer het idee voor een consultancybureau ontstaan. Er zijn genoeg bedrijven die ons uitnodigen om inhouse te komen helpen met hun specifieke case.’ Daarnaast zijn ze begonnen met Rebel Events, evenementen waarbij bedrijven en personen (maximaal 50) worden samengebracht. Er wordt een dag lang kennis gedeeld, vanuit de Corporate Rebels en de aanwezigen, en daarnaast wordt er genetwerkt. ‘Dat is ook een heel belangrijk onderdeel, want bedrijven worstelen vaak met problemen die specifieke kennis vereisen, die wij niet altijd hebben. Dan is het heel waardevol dat je mensen bij elkaar brengt die elkaar kunnen helpen.’ Online community Met die gedachte hebben ze ook een online Slack-community opgezet. ‘Eigenlijk met hetzelfde idee. Wij hebben niet alle kennis in pacht, daarom faciliteren wij kennisdeling en netwerken.’ Verspreid over de hele wereld participeren nu zo’n 800 deelnemers in de online community. ‘Laatst zat iemand met de vraag hoe hij zijn medewerkers zelfstandig een congresbudget kon laten bepalen en managen. Een manager binnen een zelfsturende organisatie reageerde via Slack en kon hem precies uitleggen hoe het bij zijn bedrijf werkte. Dat werkte heel goed, mensen horen graag hoe anderen dingen doen.’ Boek Begin volgend jaar zullen Pim en Joost een boek uitbrengen, met een verslag over hun bevindingen van de afgelopen twee jaar. De lessen die zij leerden van de bedrijven en leiders die ze spraken hebben ze in 8 trends gegoten. ‘Dat zijn de dingen die bedrijven doen waar mensen graag voor werken, als houvast voor andere bedrijven die ook willen veranderen.’ Daarvan laten ze MT alvast een beetje proeven: binnenkort verschijnt op de MT-website een serie blogs waarin de Corporate Rebels hun 8 trends bespreken. Houd onze website in de gaten als je meer wil weten of mail de redactie: Redactie@mt.nl 

Management & Leiderschap

Corporate Rebels starten consultancy: ‘Velen willen veranderen, maar weten niet hoe’

Corporate Rebels Pim de Morree en Joost Minnaar hebben het afgelopen half jaar besteed aan het opzetten van een consultancybureau....

author Romy Donk

clock 2,5 min

‘Gerard was de liefde van mijn leven’, vertelt Carin Wormsbecher. ‘Het is inmiddels 16 jaar geleden dat hij overleed en ik het bedrijf overnam, ik zou het zo weer doen.’ Wormsbecher deed wel een poging om uitgeverij en drukkerij Wedding te verkopen, maar er kwam weinig reactie vanuit de markt. Een gevoel knaagde ondertussen aan haar: ze wilde het bedrijf eigenlijk helemaal niet verkopen. Ze wilde dat de drukkerij van haar man bleef bestaan, en zou daar alles voor doen. Waarden als basis ‘Ik had geen opleiding, geen ervaring met ondernemerschap en had net mijn man verloren. Ik was enorm onzeker en bang dat ik het niet aan zou kunnen, maar kijk waar ik nu sta’, vertelt ze trots. Omdat ze geen ondernemerservaring had, pakte Carin haar nieuwe managementbaan totaal anders aan. Ze startte vanuit de waarden die voor haarzelf belangrijk waren. ‘Eerlijkheid, respect en transparantie. Daar heb ik de organisatie naar ingericht. Niet alleen voor mezelf, ook voor alle medewerkers.’ Medewerkers weten bijvoorbeeld wat hun baas verdient. Daarnaast zijn alle cijfers van de uitgeverij voor iedereen in te zien en worden veranderingen, onenigheden en problemen eerlijk en transparant gecommuniceerd. Zo moest Wormsbecher tijdens de economische crisis een hoop mensen ontslaan. ‘De crisis raakte ons hard in 2008, toen ging het bergafwaarts met het bedrijf. Ik moest ongeveer de helft van het personeel ontslaan, dat was een van de moeilijkste dingen die ik ooit heb moeten doen. Ik denk doordat ik heel eerlijk en open ben geweest over de reden van hun ontslag, dat het bedrijf overeind is gebleven. Maar daarnaast houd je de mensen zo ook overeind. Als je op een vervelende manier ontslagen wordt, kan dat mensen echt kapotmaken. Die oud-medewerkers komen nu nog regelmatig op de koffie, daar ben ik heel blij mee.’ Gepersonaliseerde banen De economische crisis was ook aanleiding voor Wormsbecher om de organisatiestructuur nog eens te evalueren. Toen er mensen ontslagen moesten worden besloot ze om de hele managementlaag eruit te halen en er een zelfsturend bedrijf van te maken. 'Daarna heb ik alle taken die bij het bedrijf horen uit elkaar getrokken en gekoppeld aan de medewerkers die de juiste eigenschappen voor een taak hebben. Zo hebben we - met elkaar - gepersonaliseerde banen gecreëerd. Er zijn altijd minimaal twee mensen die een bepaalde taak kunnen uitvoeren, in verband met vakanties of als iemand weggaat. Juist omdat werknemers zelf totaal mogen bepalen hoe en wanneer ze werken, zijn ze erg gelukkig en loyaal aan het bedrijf.’ Uiteraard levert het ook wel eens discussies op over de juiste aanpak van een bepaald project of probleem, als er geen manager is die er een klap op geeft. Dit wordt dan klassikaal besproken. ‘We hebben met elkaar een meetlat gemaakt voor de kwaliteit die we willen halen, daar wordt alles langs gelegd. Als er drie verschillende oplossingen zijn voor een probleem, pakken de we oplossing die het meeste oplevert voor onze klant. Iedereen weet dat het zo werkt, dat scheelt een hoop discussie.’ Werknemers met arbeidsbeperking Van de vijftien medewerkers die het bedrijf nu telt, heeft ongeveer 20 procent een arbeidsbeperking. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en sociaal ondernemerschap staan hoog in het vaandel bij Wormsbecher. ‘Toen ik hier begon, voelde ik mij de grootste gehandicapte van allemaal. Ik had geen kennis of kunde, maar werd gesterkt door het vertrouwen en de steun van mijn werknemers. Toen bedacht ik me: zo lang je maar gesteund wordt, kan iedereen hier werken. Dus waarom geen mensen met een arbeidsbeperking? Dat werkt niet alleen goed voor die mensen zelf, maar bevordert ook de hele werksfeer.’ Om die gedachte te ondersteunen, geeft ze een bijzonder voorbeeld. ‘We hebben hier een tijdje een jong meisje gehad dat ongeveer een meter groot was, in een rolstoel zat en een zuurstoffles nodig had. Haar levensverwachting was erg kort, maar ze wilde er het beste van maken. Daarom ging ze studeren en moest ze op zoek naar een stage. Niemand wilde haar aannemen, uiteindelijk kwam ze via haar school bij ons terecht. Haar moeder kwam elke dag mee - ze werkte vier dagen per week - om haar te verzorgen. Uiteindelijk werd ze compleet opgenomen in de groep - op de vormgevingsafdeling werkten grote, stoere mannen met tatoeages. Ze vroegen haar grappend of ze even uit die stoel wilde komen en koffie wilde gaan zetten, zij lachte even hard mee. Ze werd hier als normaal mens behandeld en ontwikkelde een bijzondere relatie met haar collega’s, die erg beschermend over haar raakten. Uiteindelijk beseften die werknemers ook dat het leven maar kort is en dat je moet waarderen wat je in het leven hebt. Dat besef heb ik sinds Gerard is overleden elke dag.’ Veranderen in een groot bedrijf Voor een mkb-bedrijf is het relatief makkelijk om de organisatiestructuur om te gooien van top-down-benadering naar zelfsturende teams. ‘Iedereen kent elkaar, weet van elkaar wat hij of zij doet en wat hun steentje bijdraagt aan de organisatie.’ Daar zit volgens Wormsbecher ook het knelpunt bij corporates, vaak hiërarchisch ingerichte en logge bedrijven. ‘Als werknemer ben je daar enkel een radartje in het geheel. Als je er niet meer zou werken, weet je niet eens wat voor impact dat zou hebben, waarschijnlijk niks. Dat geeft een gevoel van nutteloosheid en is niet motiverend. Werknemers, vooral millennials die nu de arbeidsmarkt betreden, willen het gevoel hebben iets bij te dragen aan de wereld en willen weten wat voor impact hun werk heeft. Wil je dit als groot bedrijf aanpakken, dan stel ik voor dat je bovenaan de organisatie begint met veranderen. Vaak gebeurt het nu andersom.’ Carin Wormsbecher is spreker tijdens het Future of Work-event op 29 september. Bestel hier een ticket. 

MT/Sprout Academy

‘Gepersonaliseerde baan maakt personeel loyaal en gelukkig’

Je hebt geen opleiding en helpt een handje mee in de uitgeverij van je man. Wanneer hij plotseling overlijdt sta...

author Romy Donk

clock 4 min

MT/Sprout Academy

Ben Tiggelaar deel 2: ‘83% van de medewerkers wordt als zelfsturende professional gezien’

MT presenteert een serie video's waarin managementtrainer Ben Tiggelaar waardevolle tips over management weggeeft. In deze video duidt hij het...

author Ben Tiggelaar

clock 0,5 min

verantwoordelijkheid

MT/Sprout Academy

‘Bedrijven moeten radicaal schrappen in het aantal managers’

'Bedrijven verdrinken in beheersings- en regelzucht'. Daarom pleit Paul Verburgt, ceo van adviesbureau ‘Minimal Management’, voor zo weinig mogelijk management...

author Lotte Elbrink

clock 2,5 min

Zelfsturing: mooi idee, lastige praktijk. Een van de heikele punten is teams samenstellen die zelf hun obstakels overwinnen. Wat is de beste mix van eigenschappen? Een van de best bewaarde geheimen van zelfsturing is dat het… vaak misloopt. Off the record zijn regelmatig verhalen te horen van organisaties die alweer teruggekomen zijn op het pad van de zelfsturing. Het werkte niet, er kwam stagnatie, ruzie zelfs. Dit soort verhalen komt niet in de media, want daar heeft niemand belang bij. Het bedrijf dat het pad van zelfsturing kiest, stuurt daar graag een persbericht over uit. Maar als het op zijn schreden terugkeert, gebeurt dat stilletjes. Valkuil Er zijn nu eenmaal beren op de weg en er komt vaak méér bij zelfsturing kijken, dan men zich aanvankelijk realiseert. Een van de valkuilen is de teamsamenstelling: welke mensen komen bij elkaar in het zelfsturende team terecht? Hebben ze eigenschappen die elkaar versterken, of houden ze elkaar juist tegen? Zijn ze in staat om zelfstandig besluiten te nemen en knelpunten op te lossen? Er is geen manager meer, dus als het team er niet in slaagt om knopen door te hakken, gebeurt er niks. Hieronder vier aandachtspunten bij het samenstellen van een team. #1. Let op de omvang ‘Het eerste waar over moet worden nagedacht, is de teamgrootte’, zegt Erik Bannenberg. Bannenberg werkt als teamcoach en is oprichter van het coachingnetwerk Frank. Bannenberg: ‘Vaak zie je teams met 10 teamleden, maar regelmatig ook 20 of zelfs 25. Met 25 meningen. Zo’n groep is voor een manager al lastig om aan te sturen. Als het team zelfsturend moet zijn, wordt het nog veel lastiger.’ In grotere teams ontstaan vaak subteams, omdat mensen die snel iets willen regelen, dat zullen doen met de direct betrokkenen. ‘Voor je het weet heb je eilandjes’, zegt Bannenberg. ‘Je krijgt wij/zij-politiek binnen het team.’ De gewenste omvang is 7 groepsleden, vindt Bannenberg. ‘Je moet elkaar snel kunnen vinden en elkaar goed genoeg kennen om direct feedback te geven. Vertrouwen ontstaat alleen als je van elkaar weet waar je staat, en daarvoor is feedback nodig. Zonder onderling vertrouwen wordt het erg moeilijk voor een team.’ #2. Verwacht niet te veel ‘maakbaarheid’ De kwaliteiten van een team kunnen worden omschreven met modellen zoals de teamkleuren of Belbins teamrollen. Belbin beschrijft bijvoorbeeld 9 teamrollen die elkaar goed kunnen aanvullen zoals ‘de monitor’ (analyticus), ‘vormer’ (doener) en ‘uitvoerder’ (organisator). Hoewel de modellen nuttig kunnen zijn als analysemiddel, zijn hun gebruiksmogelijkheden voor Vincent van Reusel in de praktijk beperkt: je moet doorgaans roeien met de riemen die je hebt, en hebt de teamleden met bepaalde kwaliteiten niet voor het uitkiezen. Van Reusel is managementconsultant en auteur van onder meer Inzicht in teams. Van Reusel: ‘Meestal wordt een bestaand team zelfsturend gemaakt en moet men het doen met de aanwezige eigenschappen. Dat een team vanaf papier wordt ‘ingericht’, komt bijna nooit voor.’ Daarbij komt dat mensen vaak over latente eigenschappen beschikken, die ze niet laten zien als er niet om wordt gevraagd. Soms hebben teamleden bijvoorbeeld leidinggevende kwaliteiten die pas manifest worden nadat het team zelfsturend is geworden. Dat maakt het nog lastiger om van te voren te weten hoe een team zich zal gaan gedragen. Van Reusel: ‘De nieuwe situatie roept vaak ander gedrag op.’ Hij adviseert organisaties die met zelfsturende teams aan de gang gaan zo veel mogelijk na te gaan of er mensen met technisch-inhoudelijke kwaliteiten, met sociaal-emotionele kwaliteiten en met besluitvormende of leidinggevende vaardigheden vertegenwoordigd zijn. ‘Het is fijn als er een goede mix is.’ Vooral in teams die te maken hebben met veranderde omstandigheden, waar ze zelf een antwoord op moeten vinden, is goede besluitvorming een belangrijke vereiste. #3. Balanceer uitersten Ook Erik Bannenberg van Frank ziet graag een mix van elkaar aanvullende eigenschappen. Vier communicatiestijlen zijn volgens hem essentieel. ‘Je hebt mensen die van grote stappen snel thuis zijn, en snel knopen doorhakken. Zij hebben oog voor de hoofdlijnen. Maar net als hen heb je mensen nodig die van het detail en de zorgvuldigheid zijn.’ De twee karakters liggen vaak met elkaar overhoop. De laatstgenoemden vragen steeds of er wel aan alles is gedacht. Bannenberg: ‘Voor de mensen van de grote stappen is dat bloedirritant.’ Maar als je alleen hen in je team hebt, wordt er meer snelheid gemaakt, maar gaat er op detailniveau veel mis, aldus Bannenberg. Dat moet onderweg worden rechtgezet, wat veel adhoc-beleid geeft. Verder zijn er mensen nodig die met ideeën komen en inspiratie brengen. ‘Die zijn voor beide anderen weer irritant, omdat ze steeds iets nieuws bedenken. Maar als je ze niet hebt, heb je geen vernieuwing.’ Bannenbergs vierde categorie teamleden worden in communicatiemodellen wel ‘groenen’ of ‘supporters’ genoemd: mensen die anderen ondersteunen en verbinding creëren in het team. Bannenberg: ‘Je hebt ze allemaal nodig.’ #4. Organiseer de ‘afstelling’ Esther de Haan, teamcoach en auteur van verschillende boeken over teams, vindt de feitelijke teamsamenstelling minder belangrijk dan het vergroten van het lerend vermogen van het team. De Haan: ‘Je kunt het vergelijken met een technisch systeem. Als je een systeem niet inregelt en op elkaar afstemt, werkt het niet. Zo is het ook met menselijke systemen.’ Als je zelfsturende teams niet ‘inregelt’, vindt ze, gaat elk individu vanuit zijn of haar eigen opvattingen aan de gang. Allemaal zijn ze goed bezig, met oprechte intenties. Maar de opvattingen zijn in de details meestal niet gelijk, wat uiteindelijk tot chaos kan leiden. De Haan: ‘Het gekke is dat als het om techniek gaat, iedereen begrijpt dat je dat moet afstellen. Maar als het om mensen gaat, vergeet 90 procent van de organisaties dat.’ Concreet komt het erop neer dat het team wordt geleerd oog te krijgen voor de onderlinge communicatielijnen. Als de communicatie wordt verbeterd, weten de teamleden elkaar op de inhoud beter te vinden. De Haan: ‘Als je dat niet goed aanpakt, kan je moeizaam, inefficiënt en energievretend overleg en veel andere ellende verwachten.’ Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door de Baak. De Baak is er voor leiders, ondernemers en professionals die op zoek zijn naar inspiratie, motivatie, kennis en inzicht. Meer lezen? Martin Hersman: 'Nieuw leiderschap is ook vitaal leiderschap' ‘Zelfsturing vereist vaardigheid om conflicten op te lossen’ Het werk van je collega beoordelen: werkt dat? De baas krijgt ook op zijn donder Alles over Nieuw Leiderschap

Management & Leiderschap

Zelfsturing: zoek het lekker zelf uit

Organisaties zonder managers presteren in allerlei opzichten beter dan hun traditionele concurrenten. Maar wat is het geheim van zelfsturing? En...

author Peter Runhaar

clock 3,5 min

Frictie met zijn broer en een knagend gevoel van onvrede - is dit het nou? - bracht Henk-Jan van Maanen tot de conclusie dat hij het helemaal anders wilde. Aan succes geen gebrek. Dat was het niet. Het bedrijf Van Maanen bestaat sinds 1907 en telt inmiddels zo'n 700 medewerkers en 52 winkels in het westen van Nederland. Maar ergens knaagde een diepgeworteld verlangen naar vrijheid en een leven zonder de voortdurende angst om 'niet goed genoeg te zijn'. Na wikken, wegen, goede gesprekken met zijn vrouw en met zijn broer, besloot hij: ik wil Ricardo Semler achterna. Een gesprek over hoe het ook kan. De grootste ambachtelijke bakkerij van Nederland 'De aanleiding was geen crisis of iets dergelijks, het was mijn persoonlijke ontwikkeling. Ik was heel gedreven om te laten zien dat ik heel goed ben. Daarmee zijn we de grootste ambachtelijke bakkerij van Nederland geworden. Dus ik had eigenlijk alles, het is nog nooit slecht gegaan, we hebben nooit rode cijfers gedraaid en toch was er altijd de angst: ben ik wel goed genoeg? Ik ben met de LTS begonnen en ik mocht nog een mbo-opleiding doen, want ik moest werken in de bakkerij. Het gevoel onder te doen voor mensen die wel door mochten leren... Ik moest mezelf bewijzen. Dyslectisch zijn en hierdoor niet goed uit de verf komen, hielp hieraan mee. Ik wilde laten zien dat ik ertoe deed.' Bij je gevoel komen 'Het is moeilijk om bij je gevoel te komen en van daaruit te gaan handelen. Dit betekent dat ik de controle moet loslaten. Ik had de neiging om me dingen te laten aanmeten, door adviseurs. Ik dacht: die weten het! Nou, dan kom je er dus achter dat die het eigenlijk ook niet precies weten. Langzaamaan, door fouten te maken en te ervaren, kwam de bewustwording dat ik het anders wilde. In die tijd werkten we samen met collega-bakkers. Op een gegeven moment dacht ik: ik wil sneller en jullie remmen mij. Eigenlijk weet ik het zelf prima, want ik ben jullie aan het vertellen hoe het moet. Dus na een paar confrontaties, met name met mijn broer, groeide er een besluit.' De adviseurs die ik inhuurde, wisten het eigenlijk ook niet.' De controlfreak vs. de vernieuwer 'Mijn broer was meer de controlfreak in het familiebedrijf, ik meer de vernieuwer. Dat gaf veel spanningen. Het bracht mij tot zelfreflectie. Ik was altijd maar aan het vechten... maar op de verkeerde manier. Ik wilde handelen vanuit mijn eigen gevoel en authenticiteit. Het verhaal van Ricardo Semler raakte me. Hij formuleerde mijn worsteling en mijn verlangen. Ook hij nam het familiebedrijf van zijn vader over. Ook hij had de moed gevonden om het anders te doen. Ik heb hier langer de tijd voor nodig gehad om me daar bewust van te worden. Ik voelde sterk: dit is wat ik wil. Ik heb de tijd genomen. We waren al bezig met het loskomen van de samenwerkingsverbanden die we aangegaan zijn, we waren een nieuwe visie aan het ontwikkelen. Ik ben de filosofie van Semler gaan delen met mijn broer, sprak met andere ondernemers en raakte meer en meer bevestigd in het idee dat dit het moest worden.' Arme ceo's 'Inmiddels heb ik geen bevestiging meer nodig, nee. Ik was laatst op een ceo-conventie en toen dacht ik: wat zijn deze mensen toch arm. Ik zie in de samenleving ondernemingen die de Semler-kant opgaan en wil daarmee mijn kennis delen. Maar delen met leiders die nog vastzitten in hun eigen gevoelsarmoede is lastig. Waar je verbinding maakt met mensen is het soms leuk om de energie te delen.' Delen met leiders die nog vastzitten in hun eigen gevoelsarmoede is lastig' Ongeduldig 'Verder ben ik vooral ongeduldig omdat ik sneller vooruit zou willen met deze vernieuwing. Maar we hebben de tijd nodig met elkaar om mensen te laten ontdekken dat anders ook echt leuker is. De managementlagen zijn weg uit onze organisatie. Dat is heel goed, maar dat wil nog niet zeggen dat onze mensen in beweging komen. We spreken veel, geven presentaties, zijn open en eerlijk over onze eigen beproeving, onze zoektocht. We delen dat we allemaal persoonlijk iets moeten loslaten, iets dat we voorheen als heel veilig ervaarden.' We delen dat we allemaal persoonlijk iets moeten loslaten, iets dat we voorheen als heel veilig ervaarden.' Bewegen vanuit passie 'Ik zei vanochtend nog in het MT: ik ben voorzitter van een grote voetbalclub, met alleen maar vrijwilligers. Bij een vrijwilligersorganisatie kun je geen leiderschapsmodel implementeren, vrijwilligers bewegen vanuit passie. Als vrijwilligers niet gevoed worden met positieve energie en echte betrokkenheid, dan haken ze snel af. Vrijwilligers werken voor hun plezier, om hun eigen talenten de ruimte te geven. Dat willen wij in onze organisatie ook creëren. Het motto is 'veranderen in vrolijkheid'. Het kernwoord is: karakter. Het gaat erom dat je veel meer karakter mag laten zien, dat het karakteristieke van iedere collega juist heel interessant is. Ik hoef geen gelijkgestemden te hebben of 'ons soort mensen', het is juist goed de bijzonderheid en eigenzinnigheid te zien. Juist die kunnen in de samenwerking heel inspirerend zijn.' Ik hoef geen gelijkgestemden te hebben of 'ons soort mensen' Functieschotten weg 'Er zijn een aantal filiaalleiders die durven, die energiek aan de slag gaan. Er zijn er ook mensen bij die helemaal niets zelf doen, alleen vragen stellen. Mijn broer, benoemd tot Chief Happiness, draait mee op de vloer om in verbinding te komen met de mensen. Zo proberen we de talenten van onze mensen te ontdekken, de functieschotten weg te halen. Er zijn bijvoorbeeld een paar mensen die een achtergrond hebben als diëtiste: met hen samen brengen we nu allerlei innovaties in onze bakkerij op gang. We zetten hun kennis en knowhow in op het gebied van productontwikkeling en voorlichting op scholen. Deze initiatieven delen we via nieuwsbrieven en ons intranetsysteem, zodat alle vestigingen geïnspireerd raken.' Op de troepen vooruit 'Ik zou wel sneller willen bewegen, maar als eigenaars lopen mijn broer en ik op de troepen vooruit. Als kartrekker moet ik continu naar achteren blijven kijken. Mijn broer duwt op de werkvloer. We hebben een manager die de operatie leidt, die zit daar tussenin. Zij zit er veel praktischer in, zij heeft dat verleden niet. Dat is goed. Mijn broer en ik hebben vanuit de historische context sneller wrijving met elkaar en meer moeite om los te laten.' Als kartrekker moet ik continu naar achteren blijven kijken' Enorme strijd 'We hebben een enorme strijd gehad, en dat vertellen we ook eerlijk aan onze medewerkers. Dat mijn broer jong kwam werken en al heel snel een directeursfunctie bekleedde, heeft hem sterk beïnvloed. Hij dacht: ik moet net zo zijn als mijn broer. Maar hij had een ander pad moeten lopen, zijn eigen koers moeten bepalen. Hij was, net als ik, zichzelf een beetje kwijtgeraakt, we zaten in een keurslijf. Ook mijn broer werkte vanuit angst, hield van controle, wilde beheersen, want dat gaf hem zekerheid en veiligheid. Hij was heel erg op mij gefocust, hij vond dat ik te hard ging, dus hij werd de rem.' Op afstand houden 'Ik was ook te veel met hem bezig, hem op afstand houden, niet voldoende betrekken. Onbewust werd ik een beetje gek van hem: nog zo iemand die me afremde en zorgde dat ik niet bij mezelf kwam.' Ook mijn broer werkte vanuit angst, hield van controle, wilde beheersen, want dat gaf hem zekerheid en veiligheid.' Vrolijke grappige jongen 'We hebben een intensief coachingstraject doorgemaakt. Het heeft twee jaar geduurd voor we op het kruispunt uitkwamen: gaan we uit elkaar of gaan we verder vanuit een nieuwe dynamiek? Dat laatste is gelukt. Hij heeft zijn controle kunnen loslaten. Hij was vroeger een vrolijke grappige jongen, de rol van behoudende manager paste hem eigenlijk niet. Het is waardevol en mooi om te zien hoe de vernieuwing van onze relatie samengaat met de vernieuwing in ons bedrijf.' Eigen stempel 'Mijn vader en mijn oom zaten ook samen in het bedrijf en herkennen veel van onze problemen. Ze kijken positief tegen de transitie, zien dat er een nieuwe manier van ondernemen nodig is. Vergeet niet: zij komen uit een andere tijdgeest. Het bedrijf was op een gegeven moment bijna failliet, zij hebben weer opgebouwd. Niet lullen maar poetsen, rationeel bezig zijn, uit angst voor de ontwikkeling van de supermarkten. Groeien, sterk zijn, krachtig. Die lijn hebben mijn broer en ik in eerste instantie ook doorgezet. In 2002 hebben we aandelen overgenomen. We hebben de nieuwe bakkerij gebouwd en zijn behoorlijk gegroeid. De eerste 10 jaar in de bakkerij hebben we ervoor gezorgd dat we draaien zoals we draaien, maar nu willen we ons eigen stempel drukken vanuit een eigen visie. Er is geen twijfel meer over de verandering: zo wil ik zijn, zo hebben we plezier en het wordt alleen maar leuker.' Zoeken naar een kantelpunt 'We zijn op zoek naar het kantelpunt, wanneer kantelt nou de cultuur van onze organisatie? Een tijdje terug dacht ik: nu gaat het gebeuren, maar we zijn toch weer een paar stappen terug. Je ziet dat in deze veranderingsfase, dit proces bij de mensen tijd nodig heeft. Het kan zijn dat we her en der afscheid moeten nemen van mensen die het kantelpunt tegenhouden. Mensen die op een cruciale plek zitten en onbewust de vernieuwing dwarsbomen omdat ze de bereidheid om mee te werken niet in zichzelf kunnen aanboren.' Het kan zijn dat we her en der afscheid moeten nemen van mensen die het kantelpunt tegenhouden.' Chaos 'Ik vind het lastig als mensen niet in actie komen. Gelukkig heeft de manager van de operatie veel meer geduld. Soms zie ik enkel chaos. Maar dan zegt zij: ja het is ook chaos, maar dat hebben we nodig voor de bewustwording. Dat vind ik heel knap: ik kan van haar nog veel leren.' Handelen om in de wedstrijd te blijven 'Ik merk dat ik nog steeds terugval op dat oude zijn, soms onbewust. Dan kom ik weer in de verkramping van de angst. Dus ik zie ik mezelf continu dat rondje maken, tot dat het steeds eigener wordt en ik meer ga ontspannen. Het is mooi maar moeilijk. Jan Rotmans, transitiedeskundige, zei: het is geen crisis, maar een verandering van tijdperken en daar zitten we de komende 20 tot 30 jaar nog wel in. En zo is het. Ik zie op dit moment veel onzekerheid bij leiders, managers. Het zijn mensen die naar 20 jaar eindelijk zijn wat ze altijd wilden zijn, ze hebben geld, status, macht. Dan laat je toch niet gebeuren dat je er opeens naast staat? Deze groep zal de grootste weerstand bieden aan de transitie die in de hele samenleving gaande is. De leiders van nu zijn de vertragers van de toekomst. Die gaan pas veranderen omdat er start-ups komen die vanuit de nieuwe economie gaan ondernemen en die dat verleden niet met zich meedragen. Op een gegeven moment gaan de oude leiders inzien: shit, ik moet wel. En dan gaan ze handelen. Niet omdat ze het willen, maar om in de wedstrijd te blijven.' Het is geen crisis, maar een verandering van tijdperken en daar zitten we de komende 20 tot 30 jaar nog wel in' Eigenaarschap en zelforganiserend vermogen 'Leiderschap gaat naar mijn mening niet verdwijnen, maar het krijgt een andere rol en een andere dynamiek binnen een team. Ik ga voor eigenaarschap en zelforganiserend vermogen. Wij zitten nu middenin dat proces van loslaten en ontwikkelen, als organisatie en als individuen. Dat zal de komende jaren nog wel duren. Geen functie- of taakomschrijving, geen status, maar waarderen op persoon, projectmatig werken. De focus ligt in de eerste plaats op de medewerkers die direct in contact staan met het product en met de klant: dat zijn onze meest waardevolle medewerkers.' Geen functie- of taakomschrijving, geen status, maar waarderen op persoon, projectmatig werken.' Geen dubbele agenda 'Ten tweede: investeren in ICT. Alle informatie moet voor iedereen beschikbaar zijn, noem het een 'in the cloud oplossing', volledig transparant. Hoe gaat het met de onderneming, welke regels hebben wij met elkaar, één druk op de knop - in de bakkerij, in de winkel - en je weet wat je wilt weten, 24/7. We hebben geen dubbele agenda of geheimen. Als het goed gaat delen we dat met elkaar, maar als het niet goed gaat ook.' Als het goed gaat delen we dat met elkaar, maar als het niet goed gaat ook.' Vanuit vrije energie 'Uiteindelijk wil ik er naar toe dat we met elkaar stil kunnen staan bij de vraag: hoe sta ik in het leven? In mijn karakter zit een verlangen naar vrijheid. Ik hield er vroeger al niet van dat mij dingen gedicteerd werden. Ik wil vanuit mijn vrije energie acteren. En dat gun ik ook de mensen, met wie ik werk.' Ik wil vanuit mijn vrije energie acteren. En dat gun ik ook de mensen, met wie ik werk.' Dit verhaal is een van de interviews die eerder verscheen in Guide to Change van TargetPoint, een gids voor en over verandering.

Management & Leiderschap

Waarom de grootste ambachtelijke bakker op zelfsturing overstapte

Henk-Jan van Maanen leidt de grootste ambachtelijke bakkerij van Nederland, met 700 medewerkers. Waarom kiest hij voor zelfsturing?

author Mariska Vlot

clock 9 min

Managers kunnen een team maken of breken. 7 lessen om er een succes van te maken. Managementteams zijn organisaties in het klein, stelt organisatietrainer Tica Peeman. Wat er misgaat in een team is vaak vergelijkbaar met wat er mis gaat op organisatieniveau. In haar nieuwe boek ‘Team Management’ heeft zij de columns die ze schreef voor Management Team over teamontwikkeling gebundeld. Hier zijn haar 7 belangrijkste lessen voor managers. #1. Een managementteam is de organisatie in het klein We hebben het altijd over voorbeeldgedrag en het belang daarvan. Als het managementteam een conflict heeft met elkaar is de kans groot dat de afdelingen die zij aansturen ook niet goed met elkaar samenwerken, stelt Peeman. ‘Als je als managementteam niet aan je eigen teamontwikkeling werkt, laat je feitelijk de hele organisatie in de steek.’ Als je als managementteam niet aan je eigen teamontwikkeling werkt, laat je feitelijk de hele organisatie in de steek.’ #2. Een groep mensen is nog geen team Ook bij zelforganisatie hebben medewerkers nog steeds heldere gemeenschappelijke doelen en kaders nodig die door het managementteam worden gesteld. 'Mijn zakenpartner Raymond Geurts noemt dat altijd heel mooi: ‘het is als de randen van het zwembad. Je mag vrij zwemmen, maar als je tegen de rand botst doet dat zeer.’ De kaders moeten duidelijk gesteld worden en daar mogen mensen dus ook niet overheen.' #3. Koester het zwarte schaap In veel teams zijn er zwarte schapen, teamleden die buiten de groep komen te staan. Een zwart schaap heeft juist een antenne voor belangrijke thema’s van de groep die op die manier duidelijk worden. ‘Ik begeleidde een team dat veel meer resultaatgericht wilde werken. Er was een teamlid die daar duidelijk het meeste talent voor had en die werd juist buitengesloten. Hij representeert feitelijk iets dat het team moet leren. Zo lang zij het op die persoon projecteren hoeven de anderen er niet mee aan de slag. De les is dan om te herkennen welk thema een zwart schaap representeert en dan het onderwerp los te koppelen van de persoon en er als groep mee aan de slag te gaan.’ #4. Managers weten te weinig van teams Hoe kun je andere mensen aansturen of een effectief team bouwen als je heel weinig weet van groepsdynamica of teamprocessen? Het zit ook nog onvoldoende in de meeste managementopleidingen. Voor veel managers is het dus belangrijk om te leren hoe een team functioneert. Een voorbeeld is dat de teamontwikkeling volgens verschillende fases verloopt en dat elke fase een andere aansturing vereist. #5. Pas op voor oude instincten en angsten Realiseer je dat het wel of niet bij een groep horen, hele oude angsten bij mensen oproept. Het is een van de oudste instincten om je bij een groep aan te sluiten om te kunnen overleven. Bij een nieuwe groep of team spelen dus primaire reflexen een rol en kan angst ervoor zorgen dat we ons onvolwassen of onzeker kunnen gedragen. Een leidinggevende moet ervoor zorgen dat teamleden zich veilig voelen. ‘Wat vaak wordt overgeslagen is afspraken maken over hoe men met elkaar wil samenwerken, terwijl dat heel belangrijk is.’ Wat ook verbazingwekkend is hoe weinig mensen die vaak al jarenlang met elkaar werken van elkaar weten. ‘Ik begeleid nu een managementteam waar ik de leden over zichzelf een handleiding heb laten maken: hoe kom ik het beste tot mijn recht in dit team?. En daar hebben ze het nu nog steeds over. Het is echt cruciaal om elkaar te leren kennen voordat je goed kunt samenwerken.’ Wat vaak wordt overgeslagen is afspraken maken over hoe men met elkaar wil samenwerken, terwijl dat heel belangrijk is.’ #6. Ga het gedoe aan Als je spanningen of frustraties uit de weg gaat, hou je onvolwassen gedrag en onvolwassen teams. Er komt altijd gedoe, daar kun je vanuit gaan. Het is dus zaak om alles boven tafel te krijgen en bespreekbaar te maken. Dat is niet makkelijk, maar wel de moeite waard om veiligheid en daarmee vertrouwen en verbinding te creeren. ‘Ik sta nu zelf als directeur van ons trainingsbureau regelmatig in de vuurlinie van ons team. Je krijgt bij tijd en wijle behoorlijk wat shit over je heen. Leuk is anders, maar het is wel nodig om echte volwassenheid te realiseren.’ #7. Leer van de beste teams De teams die het gevecht met elkaar zijn aangegaan zijn vaak de teams met de beste resultaten. Onvolwassen teams zijn zich meestal onderling aan het vergelijken, terwijl volwassen teams bezig zijn met verbinden. Diversiteit is bijvoorbeeld een kracht als je met elkaar verbonden bent, dan vind je alle verschillen alleen maar interessant en kun je met en van elkaar leren. Als je als team verbonden bent, kun je ook makkelijker met andere teams verbinden en kun je nog veel meer bereiken. Win dit boek! Alles weten van teamontwikkeling? MT mag liefst 15 exemplaren weggeven van het nieuwe boek van Tica Peeman. Wilt u ook een exemplaar ontvangen? Vul dan hier uw gegevens in en wie weet behoort u ook tot de gelukkigen.

Management & Leiderschap

7 lessen om teams eindelijk eens volwassen te laten worden

Managers kunnen een team maken of breken. 7 lessen om er een succes van te maken.

author Dominique Haijtema en Tica Peeman

clock 3,5 min