Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Ben Tiggelaar, verandering, leiderschap, team, weerstand, verandermanagement

MT/Sprout Academy

Ben Tiggelaar: ‘Weerstand bij verandering is vaak stressreactie’

De grootste bottleneck bij verandering is volgens Ben Tiggelaar het menselijk gedrag. ‘De meeste collega’s hebben het beste met het...

author Redactie Beste Business Events

clock 1 min

Wat mij regelmatig opvalt, is dat managers het gewicht van hun eigen overtuigingen onderschatten. En dat is niet als compliment bedoeld, maar als serieus aandachtspunt. Nieuwe concepten en organisatievormen lopen vast, omdat ze in oude patronen worden ingebracht en met oude besturingssystemen. Dat werkt niet. Vaak hoor ik managers zeggen: 'ik organiseer op vertrouwen', of 'ik sta voor verbinding'. Maar in de praktijk is daar dan feitelijk niets van te herkennen. Ik zeg niet dat deze leiders maar wat roepen, hoewel het natuurlijk wel erg modieus is om te zeggen dat je van het vertrouwen en de verbinding bent. Vaak vinden ze ook echt dat het zo zou moeten gaan, maar kunnen ze de controle niet loslaten. Blijven ze, vol ‘vertrouwen’, hangen in de tredmolen van de planning & control-cyclus en kwartaalrapportages. Waar het wringt tussen de theorie en de praktijk van het besturingsmodel, is dat de manager zich onvoldoende bewust is van de eigen, intrinsieke overtuigingen en angsten. Wat wil ik? Vanuit welke overtuiging heb ik gekozen voor deze bepaalde aanpak? Welke kant gaan we op? Waar schrik ik van terug? Een roedel wolven Een schitterend voorbeeld van weloverwogen en doordacht leiderschap vind je bij wolven. Schijnt. Want hoewel biologen elkaar onderling vliegen afvangen over de vraag of het verhaal nou wel of niet helemaal klopt, als beeld is het prachtig. Bij een roedel wolven lopen de ouderen en zwakkeren voorop, gevolgd door een clubje sterke wolven om hen in de gaten te houden en te beschermen. Daarna volgt de grote groep, beschermd door weer een clubje sterke exemplaren. En de leider, de grote alfaman? Die loopt achteraan en houdt zicht op de hele roedel. De achterliggende gedachte is dat zo niemand achterop raakt en iedereen optimaal beschermd is. Bij elkaar blijven biedt voor elk roedellid de grootste overlevingskans. Elkaars strot afbijten Hoe anders werkt dat in onze menselijke organisaties? Daar gaat de leider liefst voorop, op de voet gevolgd door de sterksten, die elkaar onderling soms de strot afbijten om zich zo van de concurrentie te ontdoen. Dan volgt de massa, dan een tijdje niks en dan de zwakkeren, die in de wolvenanalogie letterlijk ten dode opgeschreven zouden zijn. Wat we van de wolven kunnen leren, is dat je je als leider bewust moet zijn van hoe je je eigen overtuigingen omzet in een concrete organisatievorm. Zeker als je met nieuwe concepten en modellen aan de slag gaat. Passen die wel bij jouw overtuigingen en dragen ze bij aan het bereiken van je doel? Of is het tijd om hier en daar bij te sturen? Of je overtuigingen aan te passen? Zelf heb ik als leider ook de neiging gehad om belangrijke overtuigingen impliciet te houden. Ik vond het zo vanzelfsprekend dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid zouden nemen, dat ik naliet er bewust op te sturen. Heel eerlijk gezegd speelde de angst om mensen hier op aan te spreken ergens ook een rol. Dan schiet je dus je doel voorbij. De wolvenleider zal af en toe best naar de poten moeten happen van een overambitieus aspirant-alfamannetje dat voor de zwakkeren uit marcheert. 'Terug! Wat hadden we nou afgesproken? We gaan samen richting horizon. Dan zijn we allemaal het beste af.'

Columnisten & Experts

Wat managers kunnen leren van een roedel wolven

Een organisatie gestructureerd laten lopen is al moeilijk genoeg. Wanneer managers het dan ook nog laten om sterk te sturen...

author Marcel de Rooij

clock 2 min

MT/Sprout Academy

Collega’s overtuigen van jouw idee? Laat het viral gaan

Wil je anderen binnen de organisatie overtuigen van jouw idee, maak dan gebruik van het concept ‘viral change’. Het idee...

author Redactie Beste Business Events

clock 1 min

Een roerig jaar voor verzekeraars, 2016. In dat jaar trad namelijk een nieuwe Europese wet in werking, die veel strengere eisen stelt op het gebied van kapitaal, risicobeheersing en verslaglegging. ‘Verzekeraars moeten nu een minimaal eigen vermogen hebben om de klant te beschermen, en solvabel genoeg zijn om tegenvallers op te vangen’, aldus Roel Cuypers. Hij is actuaris, oftewel verzekeringswiskundige, bij Loyalis. De Limburgse verzekeraar telt zo’n 200 medewerkers en beheert verzekeringspolissen voor ruim een half miljoen klanten. Ze zijn met name gespecialiseerd in inkomensbeschermingsproducten en pensioenaanvullingen. Bescherming van de consument, dat onderschrijft Loyalis uiteraard. Maar de wetgeving betekent ook dat de verzekeraar elk kwartaal een gedetaileerde rapportage moet maken voor de toezichthouder voor verzekeringsland: De Nederlandsche Bank. De rapportage moet inzicht geven in het risicomanagementysteem, de kapitaalbuffers, de beheersing van de interne organisatie, de gewenste en vereiste solvabiliteit van het bedrijf. Zo’n rapportage is dus niet zomaar even samengesteld. Direct na de verslagleggingsperiode begonnen ze bij Loyalis al met het in kaart brengen van de actuele situatie voor alle polissen. ‘En de dagen voor de deadline werkten we echt met het zweet op ons voorhoofd om het allemaal af te krijgen’, vertelt Cuypers. ‘Uiteindelijk lukte dat altijd. Maar er was veel gestress.’ Rapportagestraat ‘Het proces van verslaglegging is complex’, zegt Cuypers. ‘Er zijn veel afdelingen bij betrokken’. Vier financiële afdelingen buigen zich over de rapportage: het actuariaat, en de afdelingen investments, risk management en finance & control. Ongeveer 10 mensen zijn daar met het proces bezig. ‘Daarnaast hebben we een agile team in het leven geroepen voor de bouw en optimalisering van een zogeheten rapportagestraat. Die zorgt voor een tijdige en juiste aanlevering van de polisbestanden aan het actuariaat. Daarnaast wordt de output van de diverse financiële afdelingen verzameld en verwerkt tot de door de toezichthouder gewenste rapportages.’ De afhankelijkheden om tot deze output te komen, waren groot. Elke afdeling had gegevens van de andere afdeling nodig en daar ging veel tijd overheen. Knelpunten Ketenregisseur Cuypers denkt na de zoveelste stressvolle periode: dit moet anders. Met hulp van een extern adviesbureau wordt de hele keten van werkzaamheden in kaart gebracht. Wat blijkt? ‘In totaal telden we 250 activiteiten, voordat de rapportage de deur uit kon. Dat hele proces is in een schema gezet. Alle stapjes zijn in kaart gebracht. Wie is van wie afhankelijk, wat zijn de doorlooptijden, waar liggen de knelpunten? Zo kregen we al snel beter inzicht in de hele keten van activiteiten.’ Ketensturing Zo bleek onder meer dat de basisgegevens te laat werden aangeleverd bij de afdeling Investments. Cuypers: ‘De Investments-medewerkers brengen de risico’s van de beleggingsportefeuilles en de rentemutaties in kaart. Maar om dat goed te kunnen doen, moeten ze wel informatie krijgen over alle verplichtingen: over de verzekeringsproducten, polissen, de waarde van de verzekeringen. Het bleek dat de afdeling daar wel erg lang op moest wachten. Als we daar tijd konden winnen, zou het hele verslagleggingsproces met 4 werkdagen kunnen worden ingekort.’ Dat bleek dan ook meteen een belangrijk knelpunt: die grote afhankelijkheid van elkaar. ‘Het gaat er vooral om dat je je daarvan bewust wordt. Dat je inzicht krijgt in het kritieke pad en daar sturing aan geeft. We realiseerden ons dat we met kleine aanpassingen een heel eind komen. Eerder beginnen aan een activiteit, of in een andere volgorde, kan leiden tot een sneller eindresultaat. Goede communicatie is eveneens essentieel. Maak duidelijk wat je wanneer nodig hebt.’ Ademruimte Al met al werken mensen nu efficiënter en minder uren aan de rapportage. Het aantal uren dat aan een rapportage wordt besteed is teruggebracht met maar liefst dertig procent. Een ander groot voordeel is: tijd en ademruimte. ‘Nu we dit proces sneller laten lopen, hebben we meer tijd om de resultaten te analyseren. Eerst was het zo dat we de deadlines nét haalden. De resultaten moesten metéén door naar DNB. Nu hebben we meer tijd voor analyses. En kunnen we meer tijd steken in onze bedrijfsdoelstellingen en onze strategieën

MT/Sprout Academy

3 tips om collega’s mee te krijgen in verandering

Wil je binnen de organisatie veranderingen doorvoeren, dan stuit je vaak op een hoop weerstand. Het is lastig om nieuwe...

author Redactie Beste Business Events

clock 1 min

MT/Sprout Academy

Dit zijn de basisingrediënten van succesvolle verandering

Aan drastische veranderingen liggen vaak simpele methoden ten grondslag. Greg Brenneman, spreker op ScaleUp Summit 2017, kan er als ervaren...

author Redactie Beste Business Events

clock 2 min

‘En dat is best wel raar’, zegt Bart Flos auteur, klaagcoach en veranderspecialist, ‘want er zijn talloze boeken geschreven over de verschillende projectmanagementmethodes. En volgens die boeken werken al die methodes perfect. Ze beschrijven zelfs precies wat je moet doen wanneer het misloopt. Op papier weten we dus exact hoe het moet, maar in realiteit lukt het ons steeds maar niet. Dat noem ik de Kennisparadox.’ ‘De mens is the mother of all fuck-ups’ ‘Projecten mislukken zo vaak, omdat het de mens is die faalt’, weet Flos. ‘De mens is the mother of all fuck-ups. Als je zeker wilt zijn dat je project mislukt, zet er dan vooral meer mensen op. Uit mijn onderzoek en ervaring blijkt dat met iedere mens meer in een samenwerkingsverband het aantal problemen niet lineair maar exponentieel toeneemt.’ Mensen hebben volgens Bart bovendien een heel subjectieve en beperkte visie op hun falen: te weinig geld, te weinig personeel, te snel begonnen, afgeweken van de projectscope, te weinig sturing van de stuurgroep… enzovoort. Het zijn er honderden. ‘Dat zijn echter geen oorzaken, zo blijkt, maar symptomen van een veel groter probleem’, weet Bart, die vijf generieke oorzaken ziet die aan de basis van falende projecten staan: we beginnen dolenthousiast maar halsoverkop aan een project; als we eenmaal begonnen zijn, durven we niet meer te stoppen; we pakken de problemen niet bij de wortel aan; we gedragen ons niet als ondernemers; we delen onze successen maar vooral ons falen niet. ‘Die oorzaken hebben niets met de gebruikte methode of technieken te maken, maar alles met de aard van de mens’, aldus Bart. De primaire branddriehoek Bart Flos ziet een ‘primaire branddriehoek’ met mens, methode en machine op de hoekpunten. Alle drie zijn noodzakelijk aanwezig om een samenwerkingsverband draaiende te houden. De mens en zijn pc, smartphone en tablet uiteraard, maar ook het proces, de procedures en protocollen zijn essentieel. ‘Soms vergen de bekende methodes veel voorbereidend werk, maar dat is nou eenmaal onontbeerlijk. Als een project toch nog fout loopt, krijgt vaak de methode of de machine de schuld, terwijl het toch echt aan de mens ligt.’ ‘Vanaf de eerste dag kun je al zien dat een project de mist zal ingaan, omdat je dan al de seriële processen van de volledige projectplanning kunt checken’, beweert Bart. Belangrijke vragen die je bij de start moet stellen aan elke betrokkene zijn bv. Is de scope van het project voor iedereen duidelijk? Is het duidelijk wat we wel maar vooral niet gaan doen? Zijn de taken, bevoegdheden en de back-ups van de betrokkenen duidelijk? Is het budget goed omlijnd? Zijn de verantwoordelijkheden van de stuurgroep duidelijk? Is er een projecthandboek? Al die vragen zijn overbekend bij iedereen die wel eens met projecten te maken heeft maar we durven ze zelden te stellen. ‘In mijn ervaring als project-, change- en crisismanager merkte ik dat er direct vanaf het begin al niet wordt stilgestaan bij die vragen want we hebben het drukdrukdruk en we moeten snel beginnen want er zijn deadlines te halen en we moeten nog telefoneren en we hebben nog tijd zat… enz.’ Hoe maak je van een prutsproject een perfect project? Als je bovenstaande vragen durft te stellen bij het begin van een project en dapper genoeg bent om ook echte consequenties aan de antwoorden te verbinden, kan je een goede start maken. Verder zijn volgens Bart drie menselijke eigenschappen essentieel voor een succesvol project: Leiderschap. Zelden komen de juiste mensen op de juiste plek terecht. ‘Te vaak krijgen bijvoorbeeld juniors te zware projecten toegewezen. Je moet echter een natuurlijke leider op een project durven te zetten. Iemand naar wie men luistert, die mensen motiveert, maar ook tegen iedereen STOP durft te roepen wanneer het fout gaat.’ Volwassenheid. ‘Prince 2 heeft maturity level 5, terwijl het heel vaak gebruikt wordt in organisaties met maturity level 1 of 2. Dat verschil is veel te groot. Uit onderzoek blijkt dat organisaties met een maturity level van 3 of hoger meer geslaagde projecten opleveren en dat ook nog eens met minder mensen doen, omdat ze ruim geld besteden aan het juiste leiderschap en omdat ze gemakkelijker projecten durven te stoppen.’ Weerbaarheid. ‘Steek je vinger op wanneer het fout loopt!’, adviseert Bart. Dat doen mensen volgens hem veel te weinig uit angst dat ze het probleem zelf gaan moeten oplossen, wanneer ze het melden. Of omdat ze vrezen voor hun positie. ‘Ik adviseer dan de S.T.O.P.-methode te gebruiken: Stop, ga Terug, begin Opnieuw, Perfectioneer je project!.’ De schade is namelijk velen malen groter als je maar aan blijft modderen. Er is geen pilletje! Natuurlijk is dat makkelijker gezegd dan gedaan. ‘Ik zeg aan het begin van mijn trainingen vaak dat er geen pilletje bestaat om je projecten te doen slagen, je moet zelf aan de juiste knoppen gaan draaien’, aldus Bart. ‘Met 80 procent van de soft skills die men op trainingen aanleert, wordt in de praktijk niets gedaan, ondanks het enthousiasme tijdens de opleiding. Het moeilijkste dat er is, bij iedere verandering, is het doorbreken van onze gewoontes. Daarom blijft twee derde van alle projecten, groot en klein, overal en altijd, hardnekkig mislukken. De dag na de opleiding gaan ze weer druk zijn met mailen, vergaderen, telefoneren… terwijl ze beter eerst even tijd nemen om na te denken over wat ze deze keer anders gaan doen.’ Bart Flos is auteur van Het perfecte project – De mens als sleutel tot succes. Wat is het prutsgehalte van jouw project? Doe de test op www.hetperfecteproject.nl!

Management & Leiderschap

Zo verander je prutsprojecten in geslaagde projecten

Tweederde van alle projecten mislukt, groot en klein, altijd en overal. Dat heeft vooral te maken met de aard van...

author Bjorn Cocquyt

clock 4 min

Ben Tiggelaar, disruptieve bedrijven, mba in een dag, ontwrichten, vernieuwing, innovatie

MT/Sprout Academy

Bottleneck bij verandering: het menselijk gedrag

De grootste bottleneck bij verandering is het menselijk gedrag. ‘Het bedrijf is een routinemachine en we gedragen ons op de...

author Lotte Elbrink

clock 2 min

De gangen waar de monteurs van KLM dagelijks doorheen lopen zijn plotseling gevuld met rook. Een evacuatie is noodzakelijk, maar hoe ging dat ook al weer in z’n werk? Wie doet wat? Waar hangen de brandblussers? Waar zijn de nooduitgangen? Om op die situatie te trainen krijgen 300 KLM-medewerkers een virtual reality-bril op hun neus. Daarop zien ze beelden die eerder zijn gemaakt met een 360 graden camera. Wie vanuit zijn luie stoel beslist dat hij de lift moet nemen, bekoopt dat met een virtuele dood. Volgens Guido Helmerhorst van de IT-afdeling van KLM zorgt de simulatie er niet alleen voor dat het beeld van een brand reëler is voor medewerkers, maar ook dat ze serieuzer meedoen met de training. ‘Als vroeger het brandalarm afging wist iedereen al dat het nep was. Sommige mensen gingen gewoon door met hun werk. Wie naar buiten sjokte rookte een peuk en was geïrriteerd dat hij van z’n werk gehouden werd.’ KLM zet zoals steeds meer bedrijven gamification in om met medewerkers problemen op te lossen. Naast KLM creëerden ook Albert Heijn en LEGO functies speciaal voor het ontwikkelen van games voor op de werkvloer. Van het beter inwerken van medewerkers tot feedbacktraining: het kan opgelost worden met behulp van de kracht, techniek en denkwijze van een spel.

Management & Leiderschap

Met een spelletje een serieus probleem oplossen

Spelen met LEGO om te leren samenwerken, een brandoefening via een VR-bril: steeds meer bedrijven gebruiken gamification om serieuze problemen...

author Loeka Oostra

clock 1,5 min

Ben Tiggelaar, disruptieve bedrijven, mba in een dag, ontwrichten, vernieuwing, innovatie

MT/Sprout Academy

Ben Tiggelaar deel 14: ‘Verandering teweegbrengen? Creëer een gevoel van urgentie’

Organisaties proberen vaak met rationele argumenten verandering te realiseren. In deze video legt Ben Tiggelaar uit waarom dat de verkeerde...

author Ben Tiggelaar

clock 1 min

Management & Leiderschap

KPN: ‘De leider van de toekomst moet verandering leuk vinden’

Met hun traineeprogramma’s spelen grote bedrijven in op het soort leiderschap dat in de toekomst wordt gevraagd. Claudette Rensen, hoofd...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 3,5 min

peter hinssen future decoded

Management & Leiderschap

Peter Hinssen: ‘Disruptie gaat níet over technologie, maar over anders kijken’

Disruptie heeft niet met technologie te maken, maar met netwerken en open staan voor vernieuwing. Dat stelt de Belgische serie-ondernemer...

author Peter Boerman

clock 5 min

Zelfsturing: mooi idee, lastige praktijk. Een van de heikele punten is teams samenstellen die zelf hun obstakels overwinnen. Wat is de beste mix van eigenschappen? Een van de best bewaarde geheimen van zelfsturing is dat het… vaak misloopt. Off the record zijn regelmatig verhalen te horen van organisaties die alweer teruggekomen zijn op het pad van de zelfsturing. Het werkte niet, er kwam stagnatie, ruzie zelfs. Dit soort verhalen komt niet in de media, want daar heeft niemand belang bij. Het bedrijf dat het pad van zelfsturing kiest, stuurt daar graag een persbericht over uit. Maar als het op zijn schreden terugkeert, gebeurt dat stilletjes. Valkuil Er zijn nu eenmaal beren op de weg en er komt vaak méér bij zelfsturing kijken, dan men zich aanvankelijk realiseert. Een van de valkuilen is de teamsamenstelling: welke mensen komen bij elkaar in het zelfsturende team terecht? Hebben ze eigenschappen die elkaar versterken, of houden ze elkaar juist tegen? Zijn ze in staat om zelfstandig besluiten te nemen en knelpunten op te lossen? Er is geen manager meer, dus als het team er niet in slaagt om knopen door te hakken, gebeurt er niks. Hieronder vier aandachtspunten bij het samenstellen van een team. #1. Let op de omvang ‘Het eerste waar over moet worden nagedacht, is de teamgrootte’, zegt Erik Bannenberg. Bannenberg werkt als teamcoach en is oprichter van het coachingnetwerk Frank. Bannenberg: ‘Vaak zie je teams met 10 teamleden, maar regelmatig ook 20 of zelfs 25. Met 25 meningen. Zo’n groep is voor een manager al lastig om aan te sturen. Als het team zelfsturend moet zijn, wordt het nog veel lastiger.’ In grotere teams ontstaan vaak subteams, omdat mensen die snel iets willen regelen, dat zullen doen met de direct betrokkenen. ‘Voor je het weet heb je eilandjes’, zegt Bannenberg. ‘Je krijgt wij/zij-politiek binnen het team.’ De gewenste omvang is 7 groepsleden, vindt Bannenberg. ‘Je moet elkaar snel kunnen vinden en elkaar goed genoeg kennen om direct feedback te geven. Vertrouwen ontstaat alleen als je van elkaar weet waar je staat, en daarvoor is feedback nodig. Zonder onderling vertrouwen wordt het erg moeilijk voor een team.’ #2. Verwacht niet te veel ‘maakbaarheid’ De kwaliteiten van een team kunnen worden omschreven met modellen zoals de teamkleuren of Belbins teamrollen. Belbin beschrijft bijvoorbeeld 9 teamrollen die elkaar goed kunnen aanvullen zoals ‘de monitor’ (analyticus), ‘vormer’ (doener) en ‘uitvoerder’ (organisator). Hoewel de modellen nuttig kunnen zijn als analysemiddel, zijn hun gebruiksmogelijkheden voor Vincent van Reusel in de praktijk beperkt: je moet doorgaans roeien met de riemen die je hebt, en hebt de teamleden met bepaalde kwaliteiten niet voor het uitkiezen. Van Reusel is managementconsultant en auteur van onder meer Inzicht in teams. Van Reusel: ‘Meestal wordt een bestaand team zelfsturend gemaakt en moet men het doen met de aanwezige eigenschappen. Dat een team vanaf papier wordt ‘ingericht’, komt bijna nooit voor.’ Daarbij komt dat mensen vaak over latente eigenschappen beschikken, die ze niet laten zien als er niet om wordt gevraagd. Soms hebben teamleden bijvoorbeeld leidinggevende kwaliteiten die pas manifest worden nadat het team zelfsturend is geworden. Dat maakt het nog lastiger om van te voren te weten hoe een team zich zal gaan gedragen. Van Reusel: ‘De nieuwe situatie roept vaak ander gedrag op.’ Hij adviseert organisaties die met zelfsturende teams aan de gang gaan zo veel mogelijk na te gaan of er mensen met technisch-inhoudelijke kwaliteiten, met sociaal-emotionele kwaliteiten en met besluitvormende of leidinggevende vaardigheden vertegenwoordigd zijn. ‘Het is fijn als er een goede mix is.’ Vooral in teams die te maken hebben met veranderde omstandigheden, waar ze zelf een antwoord op moeten vinden, is goede besluitvorming een belangrijke vereiste. #3. Balanceer uitersten Ook Erik Bannenberg van Frank ziet graag een mix van elkaar aanvullende eigenschappen. Vier communicatiestijlen zijn volgens hem essentieel. ‘Je hebt mensen die van grote stappen snel thuis zijn, en snel knopen doorhakken. Zij hebben oog voor de hoofdlijnen. Maar net als hen heb je mensen nodig die van het detail en de zorgvuldigheid zijn.’ De twee karakters liggen vaak met elkaar overhoop. De laatstgenoemden vragen steeds of er wel aan alles is gedacht. Bannenberg: ‘Voor de mensen van de grote stappen is dat bloedirritant.’ Maar als je alleen hen in je team hebt, wordt er meer snelheid gemaakt, maar gaat er op detailniveau veel mis, aldus Bannenberg. Dat moet onderweg worden rechtgezet, wat veel adhoc-beleid geeft. Verder zijn er mensen nodig die met ideeën komen en inspiratie brengen. ‘Die zijn voor beide anderen weer irritant, omdat ze steeds iets nieuws bedenken. Maar als je ze niet hebt, heb je geen vernieuwing.’ Bannenbergs vierde categorie teamleden worden in communicatiemodellen wel ‘groenen’ of ‘supporters’ genoemd: mensen die anderen ondersteunen en verbinding creëren in het team. Bannenberg: ‘Je hebt ze allemaal nodig.’ #4. Organiseer de ‘afstelling’ Esther de Haan, teamcoach en auteur van verschillende boeken over teams, vindt de feitelijke teamsamenstelling minder belangrijk dan het vergroten van het lerend vermogen van het team. De Haan: ‘Je kunt het vergelijken met een technisch systeem. Als je een systeem niet inregelt en op elkaar afstemt, werkt het niet. Zo is het ook met menselijke systemen.’ Als je zelfsturende teams niet ‘inregelt’, vindt ze, gaat elk individu vanuit zijn of haar eigen opvattingen aan de gang. Allemaal zijn ze goed bezig, met oprechte intenties. Maar de opvattingen zijn in de details meestal niet gelijk, wat uiteindelijk tot chaos kan leiden. De Haan: ‘Het gekke is dat als het om techniek gaat, iedereen begrijpt dat je dat moet afstellen. Maar als het om mensen gaat, vergeet 90 procent van de organisaties dat.’ Concreet komt het erop neer dat het team wordt geleerd oog te krijgen voor de onderlinge communicatielijnen. Als de communicatie wordt verbeterd, weten de teamleden elkaar op de inhoud beter te vinden. De Haan: ‘Als je dat niet goed aanpakt, kan je moeizaam, inefficiënt en energievretend overleg en veel andere ellende verwachten.’ Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door de Baak. De Baak is er voor leiders, ondernemers en professionals die op zoek zijn naar inspiratie, motivatie, kennis en inzicht. Meer lezen? Martin Hersman: 'Nieuw leiderschap is ook vitaal leiderschap' ‘Zelfsturing vereist vaardigheid om conflicten op te lossen’ Het werk van je collega beoordelen: werkt dat? De baas krijgt ook op zijn donder Alles over Nieuw Leiderschap

Management & Leiderschap

Zelfsturing: zoek het lekker zelf uit

Organisaties zonder managers presteren in allerlei opzichten beter dan hun traditionele concurrenten. Maar wat is het geheim van zelfsturing? En...

author Peter Runhaar

clock 3,5 min

Management & Leiderschap

5 manieren om te leiden in een tijdperk dat constant verandert

De Amerikaanse bedrijfsexpert Jim Hemerling legt in een nieuwe Ted-video uit hoe de leiders van vandaag goed kunnen leiden in...

author Romy Donk

clock 0 min