Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

i.s.m. Surplex

Partners

Datagedreven, maar klantgericht: zo groeide Surplex ook in coronatijd

Ghislaine Duijmelings werd managing director van Surplex in juni 2020. De pandemie was een feit, de economie leek onzeker, maar...

author Yanaika Zomer

clock 4 min

Management & Leiderschap

‘We kunnen niet meer terug, cocreatie is onstuitbaar’

Twintig jaar geleden kwam de term cocreatie op. Inmiddels lijkt de revolutie die toen voorspeld werd vertraging op te lopen....

author Connie de Jonge

clock 5 min

Conflicten met collega's

Management & Leiderschap

Als je leukste collega je leidinggevende wordt

Soms is een collega goud waard. Omdat je bij hem of haar kunt uithuilen als het even tegenzit, buiten werktijd...

author Hagar Jobse

clock 3 min

zo bouw je aan radicaal transparante organisatie

Management & Leiderschap

Hedgefondsmiljardair Ray Dalio: zo bouw je aan een radicaal transparante organisatie

Wie persoonlijk succesvol wil zijn moet een volstrekt open geest hebben. Organisaties die radicale transparantie op de werkvloer willen toepassen...

author Tim Jansen

clock 2,5 min

Management & Leiderschap

Alliander: ‘Transparantie geeft vertrouwen en is goed voor imago’

Veel bedrijven staan voor de uitdaging transparanter te worden, maar hoe pak je dat aan? Transparantiepionier Alliander vertelt over de...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 2,5 min

Veel bedrijven streven naar een open bedrijfscultuur, maar hoe ver kun je gaan? Recruitment - en interim bureau Newpeople in Amsterdam maakte in 2011 de omslag naar meer transparantie. Gevolg? Iedereen weet wat z’n collega’s verdienen en kan in je mailbox kijken. Het was op een late vrijdagmiddag in 2011 dat oprichter Ben Holewijn (52) besloot dat het anders moest met zijn recruitment - en interim bureau Newpeople. Hij was een aantal jaar geleden voor zichzelf begonnen en had inmiddels zes medewerkers in dienst. Dat klinkt misschien goed, maar de cijfers waren allesbehalve rooskleurig. ‘We hadden onze intrek genomen in de karakteristieke rode toren op het Amsterdamse REM-eiland, maar als het zo doorging zouden we nog maar een aantal maanden kunnen blijven bestaan.’ Als Pater Familias wilde hij zijn medewerkers niet lastigvallen met de tegenvallende resultaten, maar een medewerkster bleef aandringen. ‘Zij stelde: als jij je zorgen maakt, moeten wij ons ook zorgen maken. Maar dan moeten we wel weten waar het over gaat.’ Holewijn besloot openheid te geven over zaken: in een Excel-sheet via Google Drive konden medewerkers de cijfers voortaan inzien. Onderdeel daarvan was dat direct zagen wat ze waard waren voor het bedrijf: hun salaris en wat ze opbrachten, per kwartaal zwart op wit en voor iedereen toegankelijk. Dat bracht allereerst voordelen met zich mee. ‘De mensen die vaak de grootste mond hadden in vergaderingen, hadden niet altijd de beste cijfers. Anderen die wat meer op de achtergrond waren, kregen meer zelfvertrouwen doordat ze zagen dat ze beter presteerden dan hun collega’s. Het zorgde voor een objectieve discussie.’ Feedback Het zorgde tegelijkertijd voor de nodige vragen, herinnert Holewijn zich. ‘Die cijfers liegen er niet om. Als je ziet dat je iedere maand verlies draait, vraag je je af of je op den duur ontslagen wordt en wat er anders moet. En als je kennelijk niet goed presteert, betekent dat ook iets voor je zelfvertrouwen.’ Het vroeg om een andere houding van zijn medewerkers, merkte Holewijn. ‘Je kunt bij de pakken neer gaan zitten in zo’n situatie, maar het is juist de bedoeling dat de cijfers je motiveren. Ook moet je goed om kunnen gaan met kritiek. We zijn niet hard voor elkaar, maar wel bovengemiddeld duidelijk. Je moet individualistisch ingesteld zijn en het beste uit jezelf willen halen om in zo’n systeem mee te draaien.’ Tegelijkertijd worden bedrijven, kandidaten en andere collega’s gevraagd feedback te geven, waardoor je ziet waar je verbeterpunten liggen. ‘Ook daar komt een cijfer uit. En ook hier geldt: als iemand een 9 krijgt in zo’n evaluatie en jij een 7, moet je aan elkaar durven vragen om hulp. Zo bouw je samen aan een beter team.’ Uitleggen Ook Holewijn moest met de billen bloot. ‘Wat ik als management fee betaald krijg, kunnen mijn medewerkers precies zien. Een deel daarvan wordt betaald van hun loon, dus het is in mijn ogen logisch dat ze daar inzicht in krijgen.’ Het veranderde zijn rol als manager: ‘Ik moest alles wat ik doe kunnen uitleggen. Dat klinkt misschien logisch, maar veel dingen doe je op de automatische piloot omdat je nou eenmaal de baas bent. Als je erover gaat nadenken of het uit te leggen is, komen er soms andere keuzes uit.’ Als voorbeeld noemt hij de salarissen van medewerkers. ‘Hoe kan ik uitleggen dat de ene medewerker 4000 euro en de andere 5000 euro verdient? Het moet begrijpelijk zijn voor iedereen.’ Daarop werden de salarissen gestandaardiseerd. ‘Op die manier is het duidelijk waar iedereen aan toe is.’ Niet alleen op salarissen, maar ook op andere kosten werd hij door medewerkers aangesproken.‘We hadden dure koffie. Een van onze consultants heeft toen voorgesteld om een goedkopere variant te nemen. Dat soort zaken waren anders niet bespreekbaar, maar doordat iedereen zich meer verantwoordelijk voelt in het nieuwe model wordt dit gezamenlijk aangepakt.’ ‘Vanuit mijn opleiding Psychologie had ik allerlei dingen geleerd om mensen te stimuleren, maar over transparantie als stimulans leek nog weinig bekend’. Toch levert het de medewerkers van Newpeople - inmiddels zijn het er 35 - de nodige motivatie. ‘Doordat alles inzichtelijk is, is iedereen in constante competitie met zichzelf om persoonlijke groei te creëren.’ Competitie Maar hoe zorg je ervoor dat die competitie met jezelf niet omslaat naar competitie met elkaar? ‘Er moet wel een bepaalde mate van vertrouwen heersen om deze manier van werken te laten slagen. Als mensen het echt zien als een competitie en zich niet kwetsbaar open durven te stellen, dan slaat de sfeer al snel om.’ Juist door hulp te vragen aan collega’s wordt de positieve kant van het systeem benadrukt. ‘Zo kan iedereen excelleren.’ Na bijna zeven jaar op deze manier gewerkt te hebben, blijkt ironisch gezien juist de communicatie een knelpunt. ‘Doordat ons aantal medewerkers flink gegroeid is, verloopt de interne communicatie soms lastig. Iedereen voelt zich verantwoordelijk, maar we kunnen niet meer iedereens mening meenemen in afwegingen.’ Ook is er een aantal medewerkers afgevallen na de transitie. ‘We maken nu tijdens sollicitatieprocedures direct duidelijk wat voor bedrijfscultuur er heerst en wat er van onze medewerkers verwacht wordt. Door ook daarover transparant te zijn, hebben we een laag verloop.’

Management & Leiderschap

Transparantie: zwart op wit wat je opbrengt voor het bedrijf

Veel bedrijven streven naar een open bedrijfscultuur, maar hoe ver kun je gaan? Recruitment - en interim bureau Newpeople in...

author Loeka Oostra

clock 3,5 min