Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Door het voorbije decennium sterk te groeien, zijn we steeds verder afgeweken van ons DNA’, bekent Bart Ongenaet, regiodirecteur van Decathlon. ‘De omwenteling, de terugkeer naar onze kernwaarden, begon vier jaar geleden: we moesten terug naar de start-upmentaliteit van onze begindagen: transparantie, samenwerken in netwerken, en in alles de mens centraal stellen.’ Sportiviteit en vitaliteit vormen het DNA van Decathlon. De missie van Decathlon: sport toegankelijk maken voor zoveel mogelijk mensen met innovatieve producten en de beste prijs-kwaliteitverhouding. En dat begint voor Decathlon bij haar eigen mensen. ‘In de middag gaan we sporten. Collega’s worden vrienden, omdat we samen trainen voor bepaalde wedstrijden of events. Sommige winkels hebben bijvoorbeeld een eigen minivoetbalploeg en organiseren toernooien tegen andere winkels’, zegt Ongenaet. Transparantie Informatie zit niet enkel meer bij het hogere management. Iedereen bij Decathlon heeft bijvoorbeeld volledige toegang tot alle cijfers van de organisatie. Informatie stroomt ook veel directer naar de betrokken personen. ‘Als een winkeldirecteur belangrijke info heeft voor de financieel verantwoordelijke van België, geeft hij die rechtstreeks. Ik zit daar tegenwoordig niet meer tussen en dan weet ik niet waarover het gaat, maar dat hoeft ook niet per se.’ Samenwerken in netwerken De snelle groei bracht met zich mee dat de voorbije jaren nieuwe hiërarchische lagen ontstonden, die eigenlijk overbodig zijn. Er is nu bijvoorbeeld geen Belgisch directieteam meer, maar één manager. Het directieteam, waar Ongenaet als regiodirecteur deel van uitmaakte, was een van de tussenlagen die kon verdwijnen. ‘Bij Decathlon hebben we sowieso geen functies, maar rollen. Die rollen laten mensen toe hun talenten beter te ontwikkelen en bieden heel wat flexibiliteit bij de invulling van hun carrièrepad.’ Netwerken vervangen bij Decathlon een hiërarchische structuur. ‘We bouwen communities van gepassioneerde mensen. Zo hebben we de IT-afdeling deels vervangen door een community van mensen met een passie voor IT in verschillende rollen. Sommigen vervullen die rol 80 procent van hun tijd, anderen 20 procent of 2 procent, dat kan allemaal. We geloven ook heel sterk in het principe dat mensen met impact de strategie uitwerken.’ Minder regels, minder administratie Door die rollen en communities krijgen alle mensen de kans hun talenten optimaal te benutten en te ontwikkelen. ‘We stellen de mens centraal en geven hem of haar veel verantwoordelijkheden. Als ik vroeger een nieuwe winkeldirecteur nodig had, ging ik door de lijst van potentials en benoemde de meest geschikte kandidaat. Nu kiezen de mensen van de winkel zelf wie hun nieuwe baas wordt.’ ‘Je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren.’ Een ander voorbeeld is het smartphonebeleid. Vroeger kreeg je bij Decathlon een bepaald bedrag voor een mobiele telefoon, afhankelijk van je beroepsniveau. Nu mag iedereen die denkt dat hij een smartphone nodig heeft voor zijn werk er een kopen en zelf bepalen hoeveel Decathlon terugbetaalt. Er is maar één voorwaarde: op een drive die voor iedereen van Decathlon toegankelijk is, moeten ze hun motivatie voor de aankoop en het terug te betalen bedrag delen. ‘Sociale controle heeft op die manier een hele administratie en heel wat papierwerk vervangen, bovendien is het bedrag dat we aan telefoons spenderen onveranderd gebleven. Mensen maken er geen misbruik van. We laten de mensen ook volledig vrij om social media te gebruiken: als het kader goed zit, heb je daar geen regels voor nodig.’ The best for now ‘We blijven verder decentraliseren en verantwoordelijkheden geven aan mensen op het terrein. En we blijven zoeken naar manieren om procedures af te bouwen en moedigen prototypes zoals co-leadership aan’, blikt Ongenaet vooruit. ‘Maar je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren. Nu moeten we bestendigen’, zegt Ongenaet. ‘Dat is belangrijk voor onze nieuwe mensen. Je kan in je kleerkast af en toe je sokken en onderbroeken verplaatsen op zoek naar de ideale indeling. Maar niemand heeft zin om elke ochtend voor zijn kast te staan en te moeten zoeken naar zijn onderbroeken. The best for now moet een standaard worden.’

Management & Leiderschap

Hoe Decathlon terugging naar een startupmentaliteit

Hoe groter een bedrijf groeit, hoe meer managementlagen gebruikelijk ontstaan. Dat gebeurde ook bij sportartikelenconcern Decathlon. De organisatie werd vervolgens...

author Bjorn Cocquyt

clock 3 min

Management & Leiderschap

Duinrell-topman wil meer ratio en minder emotie

Duinrell-eigenaar Roderick van Zuylen treedt per 1 november terug als directeur en wordt commissaris, een rol die zijn vader nu...

author Romy Donk

clock 6 min

Vanuit haar positie als managementconsultant merkte Wieke van der Heide op dat al die PowerPoint-presentaties veel tijd in beslag nemen en eigenlijk helemaal niet efficiënt werken. Dat moet toch beter kunnen, dacht ze. ‘Als ik met mijn team een project had afgerond en een presentatie moest maken, keken we elkaar allemaal aan. Weer een PowerPoint dan maar? Er was hooguit een 28-jarige die wel even een filmpje kon maken, maar dan hield het ook wel op. Ik had wel door dat het met video een stuk sneller en duidelijker kon, maar ik had de handvatten niet om dit zelf te doen.’ Videobedrijf Daarom zocht Van der Heide een partner en begon vorig jaar samen met hem een (zakelijk) videobedrijf: Business Film School, een trainings- en adviesbureau dat video als middel gebruikt voor communicatie. Van der Heide doet dit samen met filmmaker Miron Bilski. Bedrijven kunnen bij hen aankloppen om een training te volgen in het maken van video’s. Vanuit haar achtergrond als managementconsultant helpt Van der Heide bedrijven met de zakelijke kant van het proces, Bilski helpt met filmtechnieken en overziet het maken van de video’s. Incompany training ‘Het doel van een trainingsdag is tweeledig’, aldus Van der Heide. ‘Enerzijds gaan we aan de gang met een specifieke organisatievraag. Dat kan van alles zijn: strategie, employer branding, procesverbetering, enz. Dat doen we door middel van het maken van een video. Anderzijds leren medewerkers inhoudelijk meer over video’s maken en komen ze van hun koudwatervrees af, veel mensen vinden het namelijk erg spannend om voor een camera te gaan staan. Maar we willen ze ook graag laten zien dat als je weet hoe je van A naar Z komt en zelf de regie neemt over een proces, je werk daar ook beter van wordt.’ Kloof tussen management en werkvloer Zakelijk Nederland heeft nog wat te leren wat betreft communicatie, vinden de ondernemers. PowerPoint is uit, video is in. ‘Vooral grote bedrijven die verandertrajecten doormaken kunnen er baat bij hebben’, vindt Van der Heide. ‘Vaak weet de directie helemaal niet wat er speelt op de werkvloer, omdat er veel managementlagen tussen zitten. Zij bedenken iets en verwachten dat het feilloos doorgevoerd wordt door hun medewerkers, maar dat loopt vaak anders. Als de directie er later achter komt dat het niet lekker loopt of niet wordt opgepakt, vragen ze zich af waarom. Met video kun je gemakkelijk, duidelijk en snel communiceren. Daarom geloven wij dat dit een sterk middel is om in te zetten tijdens dit soort trajecten. Zo krijgt het MT ook een meer waarheidsgetrouw beeld van wat er speelt.’ Maar ook teammanagers zouden ermee aan de slag moeten. ‘Veel bedrijven gebruiken inmiddels de daily standup, een onderdeel van lean management. Vaak begint zo’n meeting heel scherp en uiteindelijk wil iedereen wat zeggen en ben je een uur verder. Dan streef je je doel voorbij. Maak als leidinggevende gewoon een filmpje waarin je je team een update geeft over de stand van zaken en welke prio’s er zijn die dag, dat gaat veel sneller.’ Moeilijk hoeft zo’n video ook niet te zijn, legt Van der Heide uit. ‘Iedereen met een smartphone -bijna iedereen dus- heeft de techniek al in huis. En leren om een video van één minuut te maken voor je team is niet moeilijk.’ Transparantie Video is natuurlijk niet nieuw meer, waarom komen de ondernemers juist nu met dit idee? ‘Omdat we nu de trend zien van transparantie bij bedrijven. Ze snappen dat ze kennis moeten delen en video is daar heel geschikt voor. Op die manier kunnen bedrijven werken aan hun imago en zichtbaarheid.’ Employer branding Een van die bedrijven is Antea Group, die een training volgde bij de Business Film School. Het ingenieursbureau biedt ook opleidingen aan voor medewerkers en klanten via de Antea Group Academy. Landelijk zijn hier 25 trainers bij aangesloten vanuit het interne netwerk, die naast hun primaire baan trainingen geven over verschillende onderwerpen. Marieke Koopman, opleidingsmanager bij Antea: ‘Wij zijn hier om video’s te maken voor onze klanten, maar ook om onszelf zichtbaar te maken en nieuw talent aan te trekken. We willen ons voorstellen in onze video’s als Antea Group; wie zijn we en wat doen we? Daarnaast leggen we het belang van de Academy uit.’ Need-to-know Ook Antea Group probeert met deze training hun medewerkers af te helpen van cameravrees. ‘Het is natuurlijk even onwennig als je het niet kent. Ik denk ook dat het te maken heeft met een generatiekloof. De nieuwe generatie is opgegroeid met internet en YouTube, de generatie ervoor niet. Wij krijgen ook steeds meer jongere medewerkers die vragen om dit soort dingen, dus we willen ook aan hen tegemoet komen’, aldus Koopman. Hoewel sommige bedrijven wel met video’s werken, denk aan Coolblue, nog lang niet ieder bedrijf heeft het als standaard. ‘Dat komt omdat het nu nog een nice-to-know is’, aldus Van der Heide. ‘Je zal nu niet failliet gaan als je niet met video’s werkt. Maar over een paar jaar wordt het een standaard vaardigheid. En als je ziet dat de concurrentie je voorbijstreeft, wordt het ineens wel een need-to-know.’

Management & Leiderschap

‘Video maken wordt need-to-know’

Een PowerPoint-presentatie maken? Dat is binnenkort verleden tijd, aldus de oprichters van Business Film School. Zij denken dat video de...

author Romy Donk

clock 3,5 min

Welke leiderschapskwaliteiten heeft u van huis uit? 'Leiderschap is niet iets wat je op je veertigste gaat doen. Je ziet het al in de zandbak, het zit in je dna of je invloed wilt hebben op je omgeving. Ik heb dat altijd wel gewild, mee aan het stuur zitten, op school, in de sport. Het is zingevend als je iets kunt nalaten. Ik ben opgegroeid in een ondernemersgezin, het is mij met de paplepel ingegoten: je bent er niet zomaar, je bent er om bij te dragen.’ Welke eigenschappen zijn bepalend voor u nu? ‘Mensen springen gemakkelijk bij mij op de bagagedrager. Ik ben gedreven, maar ik luister ook. Dat geeft vertrouwen. Ik was fanatiek in hockey, altijd voorin de strijd. Het ging mij om winnen, maar ook om een mooie slag. Dat geldt voor een team ook: als een team zindert, komen er goede resultaten. Je moet als leider het beste uit je team halen en voor jezelf drie vragen kunnen beantwoorden: wie ben ik, wat kan ik en wat wil ik. Die drie zaken moet je duidelijk hebben, wil je anderen verder kunnen brengen.’ Wat was uw belangrijkste beslissing sinds uw aantreden? ‘Dat was de beslissing om erin te stappen, daarover heb ik met veel mensen gesproken. Over wat de opdracht was. Ik vond dat de politiemensen te veel “in de touwen hingen”. Ik wilde weer bouwen aan de toekomst en ben direct het korps in gegaan. In gesprek. De opdracht voor de korte termijn was een groot financieel gat dichten. De tweede opdracht was de reorganisatie afronden, die moest weer op gang worden gebracht. En de derde: na vijf jaar veranderingen moeten we nu weer vijf jaar vooruit kijken. Dus acute zaken afhandelen, de reorganisatie vlot trekken en naar voren kijken; dat zag ik als mijn belangrijkste opdracht, daarin stappen was mijn belangrijkste beslissing. En vanaf dag één zijn alle vezels doorbloed, het hart klopt en het bloed stroomt.’ Toen wist u nog niet wat er allemaal op u af zou komen. ‘Daar had ik een redelijk beeld van. Het is een enorme organisatie, met veel interne en externe contacten. Het zou een megaklus worden om die verder te brengen, dat is allemaal waar. En het is ook persoonlijk, het gaat over de persoon van de korpschef, het is indringend. Ik spiegel me graag aan de politieman of -vrouw in de wijk. Die staat in de hitte van de strijd; met hem of haar voel ik me zeer verbonden.’ Sinds zijn aantreden kreeg hij te maken met het ene incident na het andere. De reorganisatie bleek bij lange na niet af. Akerboom hoefde niet alleen nog maar de plinten af te lakken van het nieuwe huis, zoals zijn voorganger stelde, integendeel. Er was een begrotingstekort, berichten over politiemollen doken op en in het najaar bleek uit intern onderzoek dat de Centrale Ondernemingsraad onjuiste bestedingen had gedaan, het ging onder meer om dure diners en overnachtingen in het Amstel Hotel. Er loopt een strafrechtelijk onderzoek tegen de afgetreden voorzitter van de COR. Een commissie onderzoekt daarnaast de rol van oud-korpschef Gerard Bouman. Die bleef als adviseur verbonden aan het korps, maar staat sinds begin dit jaar op non-actief. Hoe vaak bent u vorig jaar boos geworden? ‘Politiewerk is emotie. Ik word permanent gebrieft over dingen die gebeuren in de samenleving of met onze politiemensen. Dat leidt de hele dag tot emoties. Als je daar niet tegen kunt, moet je niet bij de politie gaan werken. Wat ik belangrijk vind: ondanks die enorme verbouwing waar we mee bezig zijn, is de waardering voor de politieman op straat eigenlijk heel goed. Ik vind het fantastisch dat wij in de top drie (van beste uitvoeringsorganisaties, red.) staan. We zijn ook de populairste werkgever voor hbo’ers en wo’ers bij de overheid. Als je vraagt aan burgers in wie ze vertrouwen hebben, noemen ze rechters en de politie als eerste. Vergeet niet hoe belangrijk die erkenning is voor politiemensen. We zitten midden in een grote verandering en halen goede resultaten, de burger heeft vertrouwen in de politie en onze peergroup vindt ook dat de politie het op een aantal terreinen goed doet. Dat vind ik een mooie combinatie, iets om trots op te zijn.’ Er is veel gaande. ‘Ja, er werken ongeveer 65 duizend mensen bij de politie. De incidenten met landelijke impact die zich voorheen op ‘Als je vraagt aan burgers in wie ze vertrouwen hebben, noemen ze rechters en de politie als eerste’ ‘We moeten weer naar voren kijken, de blik weer naar buiten richten, een nieuwe balans vinden’ 26 plekken afspeelden, komen nu op één adres binnen. De politie is de grootste organisatie van het land geworden, daarmee sta je ook in het centrum van de aandacht. Tienduizenden politiemensen zijn dagelijks in interactie met burgers, dat gaat vaak hartstikke goed, maar ook weleens fout.’

Management & Leiderschap

Topman politie: ‘Ik trof geen puinhoop aan, wel een organisatie in verbouwing’

Vraag hem hoeveel uur hij per week werkt en hij schiet in de lach. Erik Akerboom is sinds maart vorig...

author Robin Uitham

clock 3,5 min

Management & Leiderschap

Waarom je naast de statuten ook een aandeelhoudersovereenkomst nodig hebt

Ondernemingen zijn veranderlijk. Om alle veranderingen juridisch juist vast te leggen, kun je een aandeelhoudersovereenkomst laten maken. Daarin kun je...

author Bjorn Cocquyt

clock 1,5 min

Richard van Hooijdonk trendwatcher

Ik wil mobiel werken

Deze innovaties veranderen onze manier van werken en leven (op korte termijn)

Hij heeft geen glazen bol, maar trendwatcher Richard van Hooijdonk geeft al wel een inkijkje in de technologische innovaties die...

author Redactie

clock 0 min

Spiegel

Management & Leiderschap

Kijk eens in de spiegel van je eigen organisatie

Marcel de Rooij is de oprichter van Bon Courage. Hij deed onlangs onderzoek naar leiderschap en de gebrekkige reflectie binnen...

author Marcel de Rooij

clock 2 min

Management & Leiderschap

Hoe houden we de toekomst bij? 5 uitdagingen

We leven middenin de vierde industriële revolutie, zegt MT-expert Rick Lahaye. Voor welke uitdagingen zullen we komen te staan en...

author Rick Lahaye

clock 4 min

MT/Sprout Academy

‘Aanpassen of sneuvelen’: Zo creëer je een toekomstbestendige strategie

Bedrijven staan voor strategische dilemma’s: technologische ontwikkelingen volgen elkaar snel op, de economie groeit en de concurrentie is moordend. Wat...

author Redactie Beste Business Events

clock 1 min

World Economic Forum

Management & Leiderschap

Wat kunnen managers leren van het World Economic Forum?

Een Nederlandse delegatie van politici en ondernemers nam vorige week deel aan het World Economic Forum in het Zwitserse Davos....

author Mark Beekman

clock 3 min

emile aarts microsoft future decoded

Management & Leiderschap

Emile Aarts: ‘De toekomst van bedrijven hangt af van big data’

Elk bedrijf dat wil overleven, kan niet zonder Big Data, zegt Emile Aarts, rector van de Tilburg University. "Big Data...

author Jan Bletz

clock 7,5 min

Columnisten & Experts

‘In het bedrijfsleven kan niet onbeperkt worden geoogst’

Wat zijn de verschillende fasen in de ontwikkeling van een bedrijf en in welk seizoen bevindt jouw onderneming zich?

author Ronald van der Molen

clock 4,5 min

blended reality

Bijlagen

Hoe verandert blended reality jouw manier van werken?

Blended reality is een veelgehoorde term. Maar wat is het precies? Hoe maakt blended reality werknemers productiever? En hoe zet...

author Mariska Habets

clock 0 min

Management & Leiderschap

Kristel Groenenboom voert een podiumgesprek met Mark Rutte

Tijdens het jaarcongres van MKB-Nederland in Den Haag krijgt ondernemer Kristel Groenenboom de kans om Rutte wat brandende vragen te...

author Kristel Groenenboom

clock 2,5 min