Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Toekomst

toekomstgerichte leiders

Management & Leiderschap

Waarom toekomstgerichte leiders minder last hebben van stress

Het is uitdagender dan ooit om jezelf en je team voor te bereiden op 'what's next'. Maar met een toekomstgerichte...

author Karin Swiers

clock 5,5 min

i.s.m. Alphabet

Management & Leiderschap

De mobiliteitsprovider van de toekomst regelt alle vormen van mobiliteit

Wie goed naar de horizon kijkt, ziet daar een stip staan: Klimaatakkoord 2030. Wat eerst nog zo ver weg leek,...

author Maurice de Zeeuw

clock 3,5 min

innovaties

Management & Leiderschap

Innovaties bepalen onze toekomst; 72 voorbeelden

Binnen 20 jaar zijn we altijd en overal 'connected'. Dat leidt tot deze 72 dingen die we binnenkort heel gewoon...

author Redactie MT

clock 4,5 min

onzekere toekomst

Work & Life

Je carrière gaat een onzekere toekomst tegemoet. Dit is hoe je daarmee omgaat

Veranderingen in onze steeds complexere wereld leiden tot onzekerheid over de toekomst. Ga niet bij de pakken neerzitten en plan...

author Charlotte Post

clock 4 min

i.s.m. Vlerick en KPMG

Digital leadership

Is er nog hoop voor de traditionele bank?

Fintech rammelt aan de deur, regelgeving belemmert vernieuwing en verouderde IT gooit zand in de motor. De banken komen in...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 5,5 min

your mba 21e eeuw skills

Management & Leiderschap

Dit zijn de 21e eeuw skills waar je mee aan de slag moet

De coronacrisis laat zien dat 21e eeuw skills harder nodig zijn dan ooit. Dat stelt Rogier van de Wetering, als...

author John van Schagen

clock 3 min

Enactus social entrepeneurs impact kopieergedrag

Management & Leiderschap

Bedrijven met een missie hoeven niet bang te zijn voor kopieergedrag

Kopieergedrag is voor de meeste bedrijven een schrikbeeld. Sociale ondernemingen hopen er juist op, in de hoop zo hun missie...

author Peter Boerman

clock 6,5 min

Sinds kort kunnen klanten van Atradius gebruikmaken van Atrium: een online platform waar ze met één druk op de knop hun polissen kunnen beheren en kredietlimieten kunnen aanvragen. Ook intermediairs doen hun voordeel met het nieuwe portaal: via Atrium kunnen zij claim- en kredietaanvragen sneller en efficiënter afronden. De wens voor een nieuw geïntegreerd klantportaal (dat beschikbaar is in meer dan 45 landen) kwam in eerste instantie voort uit het woud aan legacy-applicaties en -systemen binnen Atradius, blikt Expert Project Manager Paul Goossens terug. Maar ook vanuit de business bestond een behoefte aan vernieuwing, vult Business Development Manager André van der Putten aan. ‘Vanuit ons klantenbestand klonk steeds vaker de roep om meer transparantie en efficiency bij het internationaal zakendoen. Ook in dat opzicht groeide de behoefte aan een nieuw, klantvriendelijk portaal.’ Klantsafari Om een nieuw systeem optimaal te laten aansluiten op de wensen van klanten, ging Atradius op ‘klantsafari’, schetst Van der Putten. ‘Bij de ontwikkeling van het nieuwe portaal hebben we zoveel mogelijk klanten en intermediairs actief opgezocht, in zoveel mogelijk landen waar we actief zijn: via klantpanels, videoconferencing en daadwerkelijke bezoeken. Hoe opereren klanten ‘in het wild’? Hoe is de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer? Vanuit een customer-centric-benadering wilden we komen tot een helder beeld van hoe klanten werken in de 21e eeuw.’ Het consulteren van klanten en stakeholders zorgde voor een breed draagvlak. Goossens: ‘Klanten hadden weliswaar geen beslissende stem in het proces, maar ze kregen zo wel het gevoel deel uit te maken van een bredere ontwikkeling. Die klantgerichte benadering werkte in dit geval perfect.’ Archeologisch onderzoek Uit de vele gesprekken kwam vooral de behoefte aan een geïntegreerd, realtime systeem naar voren, schetst Van der Putten. ‘Klanten wilden kredietverzekeringen beter kunnen integreren in hun bedrijfsvoering, tegen lagere kosten en met een kleinere administratieve workload.’ In technische zin een behoorlijke uitdaging, vertelt Goossens. ‘Van meet af aan hebben we daarom onze ontwikkelpartners bij de klantgesprekken betrokken, zodat we zo snel mogelijk zicht zouden hebben op de technische haalbaarheid.’ Tijdens de ontwikkelfase kozen Atradius en zijn ontwikkelpartners voor een combinatie van agile development en een meer traditionele, ‘rechttoe rechtaan’ watervalmethode, schetst Goossens. ‘Het nieuwe portaal mocht geen invloed hebben op de interne datasystemen die het portaal voeden. Die eis vanuit onze board noopte ons ertoe om sterk waterfall te werken; we wisten niet altijd precies hoe bestaande datasystemen in elkaar staken, simpelweg omdat documentatie ontbrak en de verantwoordelijke mensen onze organisatie inmiddels hadden verlaten. We moesten op archeologisch onderzoek uit in onze interne systemen.’ Gezond spanningsveld Interne discussies waren er volop, blikt Van der Putten terug. ‘Bij een ontwikkeling als deze is er altijd een conflict tussen de behoefte van de klant en de snelheid waarmee de interne organisatie dingen kan aanpassen.’ De ontwikkeling van een nieuw klantportaal vraagt niet alleen om een technische omslag, maar ook om een cultuuromslag, vult Goossens aan. ‘Je merkte dat intern langzaam het besef indaalde dat het helpt om jezelf kwetsbaar op te stellen. Klanten en stakeholders reageerden ook heel positief op ons verzoek om mee te denken. Ik schat dat een goede communicatie met klanten en goed stakeholdermanagement minstens 50 procent van je succes bepaalt.’ Minimale impact Als onderliggend fundament voor het nieuwe klantportaal koos Atradius voor het cloudplatform Oracle Fusion Middleware. ‘We wilden pertinent geen open source-oplossing’, schetst Goossens. ‘Dat werd toch te veel als een risico gezien, juist omdat het te veel vrijheden met zich mee zou brengen. Liever kozen we voor een stabiel platform. Ook is het een prettig idee dat we de komende jaren verzekerd zijn van de support van een sterke technische partij.’ De eerste versie van Atrium draait sinds vorig jaar, maar om de impact van de migratie minimaal te houden draaien het nieuwe en het oude systeem tot eind 2018 naast elkaar. Een extra uitdaging, erkent Van der Putten. ‘Toch hebben we bewust gekozen voor deze aanpak, om te voorkomen dat klanten te maken krijgen met een geforceerde overstap en hinderlijke onderbrekingen van hun processen.’ Innovatie Ondertussen staan de ontwikkelingen niet stil. Van der Putten: ‘We voegen momenteel de laatste extra functionaliteiten toe. Daarnaast onderzoeken we hoe we nieuwe technologieën als artificial intelligence en robotics kunnen inzetten om Atrium naar een nog hoger plan te tillen en ons serviceniveau verder op te hogen. Ook daarbij maken we uiteraard weer graag gebruik van de input van onze klanten.’

Bijlagen

Wat een ‘klantsafari’ Atradius heeft opgeleverd

Om te komen tot een nieuw online klantportaal ging kredietverzekeraar Atradius op ‘klantsafari’. ‘Goede communicatie bepaalt minstens 50 procent van...

author Redactie

clock 3 min

i.s.m. TIAS
strategie

Strategie

Vier strategieën voor onzekerheid

Grote veranderingen die op organisaties afkomen geven veel onzekerheid: ze kunnen het businessmodel van je bedrijf bedreigen je weet alleen...

author Redactie

clock 2,5 min

autonomous computing

Bijlagen

Sneller en veiliger innoveren dankzij autonomous computing

Zelfrijdende auto’s kenden we al, maar zichzelf besturende computers? Toch zitten ze eraan te komen. Met mogelijk grote – positieve...

author Redactie

clock 2 min

sociaal ondernemerschap Enactus

Management & Leiderschap

Hoe de leiders van morgen sociaal ondernemerschap omarmen

Waarin verschillen de leiders van morgen met die van vandaag en gisteren? Ze lijken in elk geval meer sociaal bewogen....

author Peter Boerman

clock 4,5 min

i.s.m. Buckaroo
denken in doelgroepen betaalmethodes van de toekomst

Betaalstrategie

De betaalmethodes van de toekomst: ‘Denken in doelgroepen is achterhaald’

Betalen wordt binnen afzienbare tijd een commodity. Geen gedoe meer met pasjes, codes en verschillende betaalmethodes. Zodra de grenzen tussen...

author Linda Huijsmans

clock 3 min

i.s.m. Buckaroo
iDEAL QR-code toekomst

Betaalstrategie

Wat kan jouw bedrijf met de iDEAL QR-code?

iDEAL groeide sinds de start in 2005 mee met de e-commercebranche. Nu is er de iDEAL QR-code. Die moet de...

author Linda Huijsmans

clock 4 min

Moeten advocaten vrezen voor hun baan door AI en robotisering? Nee dus. De meerwaarde van een advocaat zit ’m niet meer in kennis van wetten en jurisprudentie, wel in sectorkennis en soft skills.

Management & Leiderschap

De advocaat van de toekomst is geen robot

Moeten advocaten vrezen voor hun baan door AI en robotisering? Nee dus. De meerwaarde van een advocaat zit ’m niet...

author Antje Veld

clock 3 min

Door het voorbije decennium sterk te groeien, zijn we steeds verder afgeweken van ons DNA’, bekent Bart Ongenaet, regiodirecteur van Decathlon. ‘De omwenteling, de terugkeer naar onze kernwaarden, begon vier jaar geleden: we moesten terug naar de start-upmentaliteit van onze begindagen: transparantie, samenwerken in netwerken, en in alles de mens centraal stellen.’ Sportiviteit en vitaliteit vormen het DNA van Decathlon. De missie van Decathlon: sport toegankelijk maken voor zoveel mogelijk mensen met innovatieve producten en de beste prijs-kwaliteitverhouding. En dat begint voor Decathlon bij haar eigen mensen. ‘In de middag gaan we sporten. Collega’s worden vrienden, omdat we samen trainen voor bepaalde wedstrijden of events. Sommige winkels hebben bijvoorbeeld een eigen minivoetbalploeg en organiseren toernooien tegen andere winkels’, zegt Ongenaet. Transparantie Informatie zit niet enkel meer bij het hogere management. Iedereen bij Decathlon heeft bijvoorbeeld volledige toegang tot alle cijfers van de organisatie. Informatie stroomt ook veel directer naar de betrokken personen. ‘Als een winkeldirecteur belangrijke info heeft voor de financieel verantwoordelijke van België, geeft hij die rechtstreeks. Ik zit daar tegenwoordig niet meer tussen en dan weet ik niet waarover het gaat, maar dat hoeft ook niet per se.’ Samenwerken in netwerken De snelle groei bracht met zich mee dat de voorbije jaren nieuwe hiërarchische lagen ontstonden, die eigenlijk overbodig zijn. Er is nu bijvoorbeeld geen Belgisch directieteam meer, maar één manager. Het directieteam, waar Ongenaet als regiodirecteur deel van uitmaakte, was een van de tussenlagen die kon verdwijnen. ‘Bij Decathlon hebben we sowieso geen functies, maar rollen. Die rollen laten mensen toe hun talenten beter te ontwikkelen en bieden heel wat flexibiliteit bij de invulling van hun carrièrepad.’ Netwerken vervangen bij Decathlon een hiërarchische structuur. ‘We bouwen communities van gepassioneerde mensen. Zo hebben we de IT-afdeling deels vervangen door een community van mensen met een passie voor IT in verschillende rollen. Sommigen vervullen die rol 80 procent van hun tijd, anderen 20 procent of 2 procent, dat kan allemaal. We geloven ook heel sterk in het principe dat mensen met impact de strategie uitwerken.’ Minder regels, minder administratie Door die rollen en communities krijgen alle mensen de kans hun talenten optimaal te benutten en te ontwikkelen. ‘We stellen de mens centraal en geven hem of haar veel verantwoordelijkheden. Als ik vroeger een nieuwe winkeldirecteur nodig had, ging ik door de lijst van potentials en benoemde de meest geschikte kandidaat. Nu kiezen de mensen van de winkel zelf wie hun nieuwe baas wordt.’ ‘Je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren.’ Een ander voorbeeld is het smartphonebeleid. Vroeger kreeg je bij Decathlon een bepaald bedrag voor een mobiele telefoon, afhankelijk van je beroepsniveau. Nu mag iedereen die denkt dat hij een smartphone nodig heeft voor zijn werk er een kopen en zelf bepalen hoeveel Decathlon terugbetaalt. Er is maar één voorwaarde: op een drive die voor iedereen van Decathlon toegankelijk is, moeten ze hun motivatie voor de aankoop en het terug te betalen bedrag delen. ‘Sociale controle heeft op die manier een hele administratie en heel wat papierwerk vervangen, bovendien is het bedrag dat we aan telefoons spenderen onveranderd gebleven. Mensen maken er geen misbruik van. We laten de mensen ook volledig vrij om social media te gebruiken: als het kader goed zit, heb je daar geen regels voor nodig.’ The best for now ‘We blijven verder decentraliseren en verantwoordelijkheden geven aan mensen op het terrein. En we blijven zoeken naar manieren om procedures af te bouwen en moedigen prototypes zoals co-leadership aan’, blikt Ongenaet vooruit. ‘Maar je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren. Nu moeten we bestendigen’, zegt Ongenaet. ‘Dat is belangrijk voor onze nieuwe mensen. Je kan in je kleerkast af en toe je sokken en onderbroeken verplaatsen op zoek naar de ideale indeling. Maar niemand heeft zin om elke ochtend voor zijn kast te staan en te moeten zoeken naar zijn onderbroeken. The best for now moet een standaard worden.’

Management & Leiderschap

Hoe Decathlon terugging naar een startupmentaliteit

Hoe groter een bedrijf groeit, hoe meer managementlagen gebruikelijk ontstaan. Dat gebeurde ook bij sportartikelenconcern Decathlon. De organisatie werd vervolgens...

author Bjorn Cocquyt

clock 3 min