Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Toekomst

toekomstgerichte leiders

Persoonlijk Leiderschap

Waarom toekomstgerichte leiders minder last hebben van stress

Het is uitdagender dan ooit om jezelf en je team voor te bereiden op 'what's next'. Maar met een toekomstgerichte...

author Karin Swiers

clock 5,5 min

i.s.m. Alphabet

Management & Leiderschap

De mobiliteitsprovider van de toekomst regelt alle vormen van mobiliteit

Wie goed naar de horizon kijkt, ziet daar een stip staan: Klimaatakkoord 2030. Wat eerst nog zo ver weg leek,...

author Maurice de Zeeuw

clock 3,5 min

onzekere toekomst

Strategie

Je carrière gaat een onzekere toekomst tegemoet. Dit is hoe je daarmee omgaat

Veranderingen in onze steeds complexere wereld leiden tot onzekerheid over de toekomst. Ga niet bij de pakken neerzitten en plan...

author Charlotte Post

clock 4 min

your mba 21e eeuw skills

Management

Dit zijn de 21e eeuw skills waar je mee aan de slag moet

De coronacrisis laat zien dat 21e eeuw skills harder nodig zijn dan ooit. Dat stelt Rogier van de Wetering, als...

author John van Schagen

clock 3 min

Enactus social entrepeneurs impact kopieergedrag

Management

Bedrijven met een missie hoeven niet bang te zijn voor kopieergedrag

Kopieergedrag is voor de meeste bedrijven een schrikbeeld. Sociale ondernemingen hopen er juist op, in de hoop zo hun missie...

author Peter Boerman

clock 6,5 min

Sinds kort kunnen klanten van Atradius gebruikmaken van Atrium: een online platform waar ze met één druk op de knop hun polissen kunnen beheren en kredietlimieten kunnen aanvragen. Ook intermediairs doen hun voordeel met het nieuwe portaal: via Atrium kunnen zij claim- en kredietaanvragen sneller en efficiënter afronden. De wens voor een nieuw geïntegreerd klantportaal (dat beschikbaar is in meer dan 45 landen) kwam in eerste instantie voort uit het woud aan legacy-applicaties en -systemen binnen Atradius, blikt Expert Project Manager Paul Goossens terug. Maar ook vanuit de business bestond een behoefte aan vernieuwing, vult Business Development Manager André van der Putten aan. ‘Vanuit ons klantenbestand klonk steeds vaker de roep om meer transparantie en efficiency bij het internationaal zakendoen. Ook in dat opzicht groeide de behoefte aan een nieuw, klantvriendelijk portaal.’ Klantsafari Om een nieuw systeem optimaal te laten aansluiten op de wensen van klanten, ging Atradius op ‘klantsafari’, schetst Van der Putten. ‘Bij de ontwikkeling van het nieuwe portaal hebben we zoveel mogelijk klanten en intermediairs actief opgezocht, in zoveel mogelijk landen waar we actief zijn: via klantpanels, videoconferencing en daadwerkelijke bezoeken. Hoe opereren klanten ‘in het wild’? Hoe is de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer? Vanuit een customer-centric-benadering wilden we komen tot een helder beeld van hoe klanten werken in de 21e eeuw.’ Het consulteren van klanten en stakeholders zorgde voor een breed draagvlak. Goossens: ‘Klanten hadden weliswaar geen beslissende stem in het proces, maar ze kregen zo wel het gevoel deel uit te maken van een bredere ontwikkeling. Die klantgerichte benadering werkte in dit geval perfect.’ Archeologisch onderzoek Uit de vele gesprekken kwam vooral de behoefte aan een geïntegreerd, realtime systeem naar voren, schetst Van der Putten. ‘Klanten wilden kredietverzekeringen beter kunnen integreren in hun bedrijfsvoering, tegen lagere kosten en met een kleinere administratieve workload.’ In technische zin een behoorlijke uitdaging, vertelt Goossens. ‘Van meet af aan hebben we daarom onze ontwikkelpartners bij de klantgesprekken betrokken, zodat we zo snel mogelijk zicht zouden hebben op de technische haalbaarheid.’ Tijdens de ontwikkelfase kozen Atradius en zijn ontwikkelpartners voor een combinatie van agile development en een meer traditionele, ‘rechttoe rechtaan’ watervalmethode, schetst Goossens. ‘Het nieuwe portaal mocht geen invloed hebben op de interne datasystemen die het portaal voeden. Die eis vanuit onze board noopte ons ertoe om sterk waterfall te werken; we wisten niet altijd precies hoe bestaande datasystemen in elkaar staken, simpelweg omdat documentatie ontbrak en de verantwoordelijke mensen onze organisatie inmiddels hadden verlaten. We moesten op archeologisch onderzoek uit in onze interne systemen.’ Gezond spanningsveld Interne discussies waren er volop, blikt Van der Putten terug. ‘Bij een ontwikkeling als deze is er altijd een conflict tussen de behoefte van de klant en de snelheid waarmee de interne organisatie dingen kan aanpassen.’ De ontwikkeling van een nieuw klantportaal vraagt niet alleen om een technische omslag, maar ook om een cultuuromslag, vult Goossens aan. ‘Je merkte dat intern langzaam het besef indaalde dat het helpt om jezelf kwetsbaar op te stellen. Klanten en stakeholders reageerden ook heel positief op ons verzoek om mee te denken. Ik schat dat een goede communicatie met klanten en goed stakeholdermanagement minstens 50 procent van je succes bepaalt.’ Minimale impact Als onderliggend fundament voor het nieuwe klantportaal koos Atradius voor het cloudplatform Oracle Fusion Middleware. ‘We wilden pertinent geen open source-oplossing’, schetst Goossens. ‘Dat werd toch te veel als een risico gezien, juist omdat het te veel vrijheden met zich mee zou brengen. Liever kozen we voor een stabiel platform. Ook is het een prettig idee dat we de komende jaren verzekerd zijn van de support van een sterke technische partij.’ De eerste versie van Atrium draait sinds vorig jaar, maar om de impact van de migratie minimaal te houden draaien het nieuwe en het oude systeem tot eind 2018 naast elkaar. Een extra uitdaging, erkent Van der Putten. ‘Toch hebben we bewust gekozen voor deze aanpak, om te voorkomen dat klanten te maken krijgen met een geforceerde overstap en hinderlijke onderbrekingen van hun processen.’ Innovatie Ondertussen staan de ontwikkelingen niet stil. Van der Putten: ‘We voegen momenteel de laatste extra functionaliteiten toe. Daarnaast onderzoeken we hoe we nieuwe technologieën als artificial intelligence en robotics kunnen inzetten om Atrium naar een nog hoger plan te tillen en ons serviceniveau verder op te hogen. Ook daarbij maken we uiteraard weer graag gebruik van de input van onze klanten.’

Management

Wat een ‘klantsafari’ Atradius heeft opgeleverd

Om te komen tot een nieuw online klantportaal ging kredietverzekeraar Atradius op ‘klantsafari’. ‘Goede communicatie bepaalt minstens 50 procent van...

author Redactie

clock 3 min

autonomous computing

Management

Sneller en veiliger innoveren dankzij autonomous computing

Zelfrijdende auto’s kenden we al, maar zichzelf besturende computers? Toch zitten ze eraan te komen. Met mogelijk grote – positieve...

author Redactie

clock 2 min

sociaal ondernemerschap Enactus

Management

Hoe de leiders van morgen sociaal ondernemerschap omarmen

Waarin verschillen de leiders van morgen met die van vandaag en gisteren? Ze lijken in elk geval meer sociaal bewogen....

author Peter Boerman

clock 4,5 min

denken in doelgroepen betaalmethodes van de toekomst

Betaalstrategie

De betaalmethodes van de toekomst: ‘Denken in doelgroepen is achterhaald’

Betalen wordt binnen afzienbare tijd een commodity. Geen gedoe meer met pasjes, codes en verschillende betaalmethodes. Zodra de grenzen tussen...

author Linda Huijsmans

clock 3 min

iDEAL QR-code toekomst

Betaalstrategie

Wat kan jouw bedrijf met de iDEAL QR-code?

iDEAL groeide sinds de start in 2005 mee met de e-commercebranche. Nu is er de iDEAL QR-code. Die moet de...

author Linda Huijsmans

clock 4 min

Moeten advocaten vrezen voor hun baan door AI en robotisering? Nee dus. De meerwaarde van een advocaat zit ’m niet meer in kennis van wetten en jurisprudentie, wel in sectorkennis en soft skills.

Management

De advocaat van de toekomst is geen robot

Moeten advocaten vrezen voor hun baan door AI en robotisering? Nee dus. De meerwaarde van een advocaat zit ’m niet...

author Antje Veld

clock 3 min

Management

Duinrell-topman wil meer ratio en minder emotie

Duinrell-eigenaar Roderick van Zuylen treedt per 1 november terug als directeur en wordt commissaris, een rol die zijn vader nu...

author Romy Donk

clock 6 min

Vanuit haar positie als managementconsultant merkte Wieke van der Heide op dat al die PowerPoint-presentaties veel tijd in beslag nemen en eigenlijk helemaal niet efficiënt werken. Dat moet toch beter kunnen, dacht ze. ‘Als ik met mijn team een project had afgerond en een presentatie moest maken, keken we elkaar allemaal aan. Weer een PowerPoint dan maar? Er was hooguit een 28-jarige die wel even een filmpje kon maken, maar dan hield het ook wel op. Ik had wel door dat het met video een stuk sneller en duidelijker kon, maar ik had de handvatten niet om dit zelf te doen.’ Videobedrijf Daarom zocht Van der Heide een partner en begon vorig jaar samen met hem een (zakelijk) videobedrijf: Business Film School, een trainings- en adviesbureau dat video als middel gebruikt voor communicatie. Van der Heide doet dit samen met filmmaker Miron Bilski. Bedrijven kunnen bij hen aankloppen om een training te volgen in het maken van video’s. Vanuit haar achtergrond als managementconsultant helpt Van der Heide bedrijven met de zakelijke kant van het proces, Bilski helpt met filmtechnieken en overziet het maken van de video’s. Incompany training ‘Het doel van een trainingsdag is tweeledig’, aldus Van der Heide. ‘Enerzijds gaan we aan de gang met een specifieke organisatievraag. Dat kan van alles zijn: strategie, employer branding, procesverbetering, enz. Dat doen we door middel van het maken van een video. Anderzijds leren medewerkers inhoudelijk meer over video’s maken en komen ze van hun koudwatervrees af, veel mensen vinden het namelijk erg spannend om voor een camera te gaan staan. Maar we willen ze ook graag laten zien dat als je weet hoe je van A naar Z komt en zelf de regie neemt over een proces, je werk daar ook beter van wordt.’ Kloof tussen management en werkvloer Zakelijk Nederland heeft nog wat te leren wat betreft communicatie, vinden de ondernemers. PowerPoint is uit, video is in. ‘Vooral grote bedrijven die verandertrajecten doormaken kunnen er baat bij hebben’, vindt Van der Heide. ‘Vaak weet de directie helemaal niet wat er speelt op de werkvloer, omdat er veel managementlagen tussen zitten. Zij bedenken iets en verwachten dat het feilloos doorgevoerd wordt door hun medewerkers, maar dat loopt vaak anders. Als de directie er later achter komt dat het niet lekker loopt of niet wordt opgepakt, vragen ze zich af waarom. Met video kun je gemakkelijk, duidelijk en snel communiceren. Daarom geloven wij dat dit een sterk middel is om in te zetten tijdens dit soort trajecten. Zo krijgt het MT ook een meer waarheidsgetrouw beeld van wat er speelt.’ Maar ook teammanagers zouden ermee aan de slag moeten. ‘Veel bedrijven gebruiken inmiddels de daily standup, een onderdeel van lean management. Vaak begint zo’n meeting heel scherp en uiteindelijk wil iedereen wat zeggen en ben je een uur verder. Dan streef je je doel voorbij. Maak als leidinggevende gewoon een filmpje waarin je je team een update geeft over de stand van zaken en welke prio’s er zijn die dag, dat gaat veel sneller.’ Moeilijk hoeft zo’n video ook niet te zijn, legt Van der Heide uit. ‘Iedereen met een smartphone -bijna iedereen dus- heeft de techniek al in huis. En leren om een video van één minuut te maken voor je team is niet moeilijk.’ Transparantie Video is natuurlijk niet nieuw meer, waarom komen de ondernemers juist nu met dit idee? ‘Omdat we nu de trend zien van transparantie bij bedrijven. Ze snappen dat ze kennis moeten delen en video is daar heel geschikt voor. Op die manier kunnen bedrijven werken aan hun imago en zichtbaarheid.’ Employer branding Een van die bedrijven is Antea Group, die een training volgde bij de Business Film School. Het ingenieursbureau biedt ook opleidingen aan voor medewerkers en klanten via de Antea Group Academy. Landelijk zijn hier 25 trainers bij aangesloten vanuit het interne netwerk, die naast hun primaire baan trainingen geven over verschillende onderwerpen. Marieke Koopman, opleidingsmanager bij Antea: ‘Wij zijn hier om video’s te maken voor onze klanten, maar ook om onszelf zichtbaar te maken en nieuw talent aan te trekken. We willen ons voorstellen in onze video’s als Antea Group; wie zijn we en wat doen we? Daarnaast leggen we het belang van de Academy uit.’ Need-to-know Ook Antea Group probeert met deze training hun medewerkers af te helpen van cameravrees. ‘Het is natuurlijk even onwennig als je het niet kent. Ik denk ook dat het te maken heeft met een generatiekloof. De nieuwe generatie is opgegroeid met internet en YouTube, de generatie ervoor niet. Wij krijgen ook steeds meer jongere medewerkers die vragen om dit soort dingen, dus we willen ook aan hen tegemoet komen’, aldus Koopman. Hoewel sommige bedrijven wel met video’s werken, denk aan Coolblue, nog lang niet ieder bedrijf heeft het als standaard. ‘Dat komt omdat het nu nog een nice-to-know is’, aldus Van der Heide. ‘Je zal nu niet failliet gaan als je niet met video’s werkt. Maar over een paar jaar wordt het een standaard vaardigheid. En als je ziet dat de concurrentie je voorbijstreeft, wordt het ineens wel een need-to-know.’

Management

‘Video maken wordt need-to-know’

Een PowerPoint-presentatie maken? Dat is binnenkort verleden tijd, aldus de oprichters van Business Film School. Zij denken dat video de...

author Romy Donk

clock 3,5 min

Welke leiderschapskwaliteiten heeft u van huis uit? 'Leiderschap is niet iets wat je op je veertigste gaat doen. Je ziet het al in de zandbak, het zit in je dna of je invloed wilt hebben op je omgeving. Ik heb dat altijd wel gewild, mee aan het stuur zitten, op school, in de sport. Het is zingevend als je iets kunt nalaten. Ik ben opgegroeid in een ondernemersgezin, het is mij met de paplepel ingegoten: je bent er niet zomaar, je bent er om bij te dragen.’ Welke eigenschappen zijn bepalend voor u nu? ‘Mensen springen gemakkelijk bij mij op de bagagedrager. Ik ben gedreven, maar ik luister ook. Dat geeft vertrouwen. Ik was fanatiek in hockey, altijd voorin de strijd. Het ging mij om winnen, maar ook om een mooie slag. Dat geldt voor een team ook: als een team zindert, komen er goede resultaten. Je moet als leider het beste uit je team halen en voor jezelf drie vragen kunnen beantwoorden: wie ben ik, wat kan ik en wat wil ik. Die drie zaken moet je duidelijk hebben, wil je anderen verder kunnen brengen.’ Wat was uw belangrijkste beslissing sinds uw aantreden? ‘Dat was de beslissing om erin te stappen, daarover heb ik met veel mensen gesproken. Over wat de opdracht was. Ik vond dat de politiemensen te veel “in de touwen hingen”. Ik wilde weer bouwen aan de toekomst en ben direct het korps in gegaan. In gesprek. De opdracht voor de korte termijn was een groot financieel gat dichten. De tweede opdracht was de reorganisatie afronden, die moest weer op gang worden gebracht. En de derde: na vijf jaar veranderingen moeten we nu weer vijf jaar vooruit kijken. Dus acute zaken afhandelen, de reorganisatie vlot trekken en naar voren kijken; dat zag ik als mijn belangrijkste opdracht, daarin stappen was mijn belangrijkste beslissing. En vanaf dag één zijn alle vezels doorbloed, het hart klopt en het bloed stroomt.’ Toen wist u nog niet wat er allemaal op u af zou komen. ‘Daar had ik een redelijk beeld van. Het is een enorme organisatie, met veel interne en externe contacten. Het zou een megaklus worden om die verder te brengen, dat is allemaal waar. En het is ook persoonlijk, het gaat over de persoon van de korpschef, het is indringend. Ik spiegel me graag aan de politieman of -vrouw in de wijk. Die staat in de hitte van de strijd; met hem of haar voel ik me zeer verbonden.’ Sinds zijn aantreden kreeg hij te maken met het ene incident na het andere. De reorganisatie bleek bij lange na niet af. Akerboom hoefde niet alleen nog maar de plinten af te lakken van het nieuwe huis, zoals zijn voorganger stelde, integendeel. Er was een begrotingstekort, berichten over politiemollen doken op en in het najaar bleek uit intern onderzoek dat de Centrale Ondernemingsraad onjuiste bestedingen had gedaan, het ging onder meer om dure diners en overnachtingen in het Amstel Hotel. Er loopt een strafrechtelijk onderzoek tegen de afgetreden voorzitter van de COR. Een commissie onderzoekt daarnaast de rol van oud-korpschef Gerard Bouman. Die bleef als adviseur verbonden aan het korps, maar staat sinds begin dit jaar op non-actief. Hoe vaak bent u vorig jaar boos geworden? ‘Politiewerk is emotie. Ik word permanent gebrieft over dingen die gebeuren in de samenleving of met onze politiemensen. Dat leidt de hele dag tot emoties. Als je daar niet tegen kunt, moet je niet bij de politie gaan werken. Wat ik belangrijk vind: ondanks die enorme verbouwing waar we mee bezig zijn, is de waardering voor de politieman op straat eigenlijk heel goed. Ik vind het fantastisch dat wij in de top drie (van beste uitvoeringsorganisaties, red.) staan. We zijn ook de populairste werkgever voor hbo’ers en wo’ers bij de overheid. Als je vraagt aan burgers in wie ze vertrouwen hebben, noemen ze rechters en de politie als eerste. Vergeet niet hoe belangrijk die erkenning is voor politiemensen. We zitten midden in een grote verandering en halen goede resultaten, de burger heeft vertrouwen in de politie en onze peergroup vindt ook dat de politie het op een aantal terreinen goed doet. Dat vind ik een mooie combinatie, iets om trots op te zijn.’ Er is veel gaande. ‘Ja, er werken ongeveer 65 duizend mensen bij de politie. De incidenten met landelijke impact die zich voorheen op ‘Als je vraagt aan burgers in wie ze vertrouwen hebben, noemen ze rechters en de politie als eerste’ ‘We moeten weer naar voren kijken, de blik weer naar buiten richten, een nieuwe balans vinden’ 26 plekken afspeelden, komen nu op één adres binnen. De politie is de grootste organisatie van het land geworden, daarmee sta je ook in het centrum van de aandacht. Tienduizenden politiemensen zijn dagelijks in interactie met burgers, dat gaat vaak hartstikke goed, maar ook weleens fout.’

Persoonlijk Leiderschap

Topman politie: ‘Ik trof geen puinhoop aan, wel een organisatie in verbouwing’

Vraag hem hoeveel uur hij per week werkt en hij schiet in de lach. Erik Akerboom is sinds maart vorig...

author Robin Uitham

clock 3,5 min

Richard van Hooijdonk trendwatcher

Ik wil mobiel werken

Deze innovaties veranderen onze manier van werken en leven (op korte termijn)

Hij heeft geen glazen bol, maar trendwatcher Richard van Hooijdonk geeft al wel een inkijkje in de technologische innovaties die...

author Redactie

clock 0 min