Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Start-up

Management & Leiderschap

Mark Dijksman (oneUp): ‘Corporates moeten altijd een chief entrepeneur aanstellen’

Innovatieve ideeën zijn er genoeg binnen corporates. Alleen ontbreekt het aan de structuur om deze tot een succes te maken,...

author Tim Jansen

clock 2,5 min

Waarom toptalent de corporate verlaat MT Goudhaantjes

Management & Leiderschap

Waarom toptalent de corporate verlaat

Je goede baan bij een gevestigde onderneming inruilen voor functie bij een veel kleiner bedrijf: dat klinkt niet voor iedereen...

author Antje Veld

clock 6 min

Management & Leiderschap

In het nieuws: Peter Kimpel (CFO Rocket Internet)

De financiële directeur van de Duitse investeerder Rocket Internet stapt in oktober op. Peter Kimpel is toe aan ‘een nieuwe...

author Julia Cornelissen

clock 1,5 min

start-up cultuur MT

Management & Leiderschap

Dit kunnen grote bedrijven van start-ups leren

Ze zijn snel, flitsend en vaak disruptief: start-ups. Wat kunnen gerenommeerde namen in het bedrijfsleven leren van deze jongere bedrijven?...

author Redactie MT

clock 1,5 min

i.s.m. TIAS
lean start-up methode

Strategie

7 tips om te innoveren volgens de ‘Lean Start-up’-methode

Geen organisatie kan zonder innovatie. Maar hoe geef je innovatie vorm, terwijl je tegelijk de winkel open houdt? De Lean...

author Redactie

clock 4,5 min

En toen stapte ik over naar een groot familiebedrijf en op slag werd al die kennis en kunde overbodig. Ik zat aan de keukentafel met de eigenaar, haalde een vuistdik investeringsdossier voor de aankoop van een machine tevoorschijn en wou starten met mijn overdonderende PowerPoint toen ik nog net geen Vlaamse draai om de oren kreeg. Of ik die machine nodig had, was de vraag, en hoeveel die moest kosten? En hoe lang moest het duren voor ik ‘m terugverdiend zou hebben. ‘Drie jaar’, zei ik. De eigenaar stond op, sloeg me net iets te hard op de schouder en zei: ‘Twee jaar dus, want daar betaal ik je voor. Niet om veel papier te produceren.’ Dat gesprek duurde vijf minuten. Ik moest ont-leren. Het voelde als bungyjumpen zonder elastiekje. Simpele waarden Dure buzzwoordjes en hypes waren uit den boze. Wat ons dreef was ontroerend eenvoudig. Groeien we? Maken we winst? Is er geld beschikbaar? Waar zijn nieuwe mogelijkheden? Hoe snel pakken we die? Maar ook: zijn de klanten tevreden? Op elke beurs was de familie aanwezig, en o wee als ze over ontevreden klanten hoorden. Zo’n beetje de kortste weg naar een doodvonnis zonder rechtspraak. Iedereen dichtbij Waar de familie ook niet van hield, was dat je de naam van je medewerkers niet kende, dat je niet wist in welke afdeling ze werkten en hoeveel productie daar draaide. Niet eenvoudig met een paar honderd mensen in productie, sales en diensten en vele duizenden klanten. Ik moest wel dicht bij mijn mensen en klanten staan - naakt en heel kwetsbaar. Maar ik wist wél wat er gebeurde en waarom. Empowerment We speurden naar kansen, hadden geen tijd voor omstandige ontwikkelingsprocessen. We schakelden sneller dan de concurrentie en leerden snel. Hindernissen waren er om overwonnen te worden. We verspilden geen tijd aan overleg tussen sales, marketing, productontwikkeling en IT, aan hiërarchie of gescheiden departementen. Als we een kans zagen, maakten we een ruw plan en gingen ervoor. Medewerkers konden en mochten klanten echt helpen met verbeteringen aan product, service of kwaliteit. We hadden immers geen processen om dat te verhinderden. Vaak deed die empowerment pijn, maar het hield ons scherp en alert. Werk als start-up Zo leerde ik de kracht van een organisatie die als een start-up blijft handelen, ook al draaiden we honderden miljoenen omzet en bestonden we tientallen jaren. Gewoon blijven doen waar het echt om gaat: ondernemen. Wij groeiden als kool in een verzadigde markt, terwijl alle concurrenten druk bezig waren met het bedenken, structureren en controleren van hun geïnstitutionaliseerde hulpeloosheid. Zij keken naar binnen, wij keken naar buiten. Zij optimaliseerden processen, wij veroverden. Familiebedrijven moeten niet te veel opkijken naar zogenaamd professioneel geleide organisaties. In het nieuwe digitale normaal eten de kleine snelle wendbare vissen de grote logge. Familiebedrijven moeten hun flexibiliteit bewaren, hun snelheid en hun slagkracht. Niet verzinken in procedures, wetten, praktische bezwaren. Vastgeroeste ondernemingen moeten hun ingesleten processen afleren en onzinnige procedures schrappen. Dat is even moeilijk, pijnlijk en heftig als noodzakelijk.

Management & Leiderschap

Buzzwoorden zijn binnen het familiebedrijf uit den boze

Ik hou van familiebedrijven. Ik heb zelf ruim vijf jaar bij een mogen werken en heb er veel geleerd. De...

author Rik Vera

clock 2 min

Made in NL

Een partnership met een start-up: hoe pak je dat aan?

Investeren in een veelbelovende start-up? Veel maakbedrijven willen op zich wel optrekken met zo’n jong bedrijf met een goed idee,...

author Joost Peters

clock 5 min

Na 5 jaar Snappcar zit het erop voor medeoprichter Pascal Ontijd. De ondernemer verlaat het bedrijf volgende week en stapt direct daarna in het vliegtuig richting de vlaktes van Patagonië. ‘Ik ben geen manager.’ Ontijd stopt amper een maand nadat zijn autodeelplatform zijn 5-jarig jubileum heeft gevierd. Met bloed, zweet en tranen groeide het bedrijf In die jaren naar een bedrijf met 200.000 geregistreerde gebruikers, mede dankzij in totaal 7 miljoen euro groeigeld. Naast het hoofdkantoor in Utrecht werden er (ook via overnames) vestigingen geopend in Denemarken, Zweden en Duitsland. Wat was het moment waarop je dacht, het wordt tijd voor iets anders? “Er was niet echt één moment. Het is iets dat gedurende de tijd gebeurt. Maar je kan stellen dat we het afgelopen jaar van startup naar scale-up zijn gegroeid. Zoiets gaat geleidelijk. Op een gegeven moment merk je dat je niet meer zo goed bij die fase past." “Voor Victor (van Tol, medeoprichter red.) is dat heel anders, die past nog beter bij deze fase. Zo’n moment kan zich voor iedereen aandienen, alleen het moment waarop verschilt.” Waar zit dat verschil tussen startup en scale-up dan precies in? “Je ziet dat dingen meer gestructureerd worden. Naarmate het team door een bepaalde grens gaat, van zo’n 50 mensen, dan heb je een managementteam nodig en rapportagelijnen. Dan heb je niet meer niet iedereen dagelijks contact.” “Eerste jaren gooiden we alles wekelijks om, met veel testen en fouten. Dan ben je in een enorm hoog tempo aan het wisselen. Dan kan nu niet meer, maar het hoeft ook niet, we hebben een businessmodel gevonden.” “Ik ben iemand die van niks iets maakt en dan nog iets groter. Een creatieve ondernemer en regelaar. Ik ben echt van de innovatie. Op het moment dat het meer over de executie gaat en operatie, dan ligt mij dat minder goed.” “Een team met allemaal verschillende persoonlijkheden aansturen en het beste in die mensen naar boven halen, dat is echt iets wat je moet kunnen. Als je wat minder geduldig bent dan ik, dan loop je tegen beperkingen aan. Ik ben geen manager.” “Het afgelopen jaar hebben we gekeken hoe het team er de komende jaren uit zou moeten zien. Dan zie je een heel ander type mensen binnenkomen. Mensen die iets dat al draait, groeit en een werkend businessmodel heeft naar een hoger niveau tillen. Ik ben echt onder de indruk wat er in het managementteam is bijgekomen.” “Maar er is geen harde lijn tussen startup- en scale-up-fase. Het is al heel bijzonder dat mensen van ‘zolderkamer’ naar een groot bedrijf groeien en al die tijd in een leidende positie kunnen zitten, zoals Elon Musk of Mark Zuckerberg. Dat zijn echt de uitzonderingen.”Maar je was nog niet ‘klaar’ met Snappcar? “Totaal niet. Het gaat hartstikke goed. Op een aantal vlakken gaat het juist beter dan toen ik me er meer mee bemoeide. Vooral op het gebied van het aansturen van een team en structureren. Dat is echt een kunst.” Komt er een vervanger voor jouw rol? "Die is er al. Nora Kayser is nu cmo, dat was de laatste jaren mijn grootste takenpakket. Daarnaast is een groot deel van mijn verantwoordelijkheden al eerder overgenomen.” Hebben de andere aandeelhouders een rol gespeeld bij je besluit? "Natuurlijk zijn onze aandeelhouders hierin gekend, maar ze hebben geen rol gespeeld bij het besluit voor mijn vertrek." Heb je voor je gevoel Snappcar afgeleverd op de plek waarvan je ook had gedroomd dat het zou zijn? “Als je kijkt naar de eerste businesscase die we hebben gemaakt niet. Maar dat geldt denk ik voor alle ondernemingen. Maar qua reputatie, team, cultuur en mensen die ons een warm hart toedragen en steunen in wat we doen hebben we meer dan waargemaakt dan we hadden kunnen dromen.” Hoe heeft deze periode je gevormd, als mens en als ondernemer? “Allereerst heeft het me gevormd als mens. Na mijn studie werkte ik eerst bij grote bedrijven, DSM en Heineken. Maar ik merkte dat ik niet de impact had die ik wilde hebben. Het kriebelde heel erg om zelf iets op te zetten. Dat heeft mij heel veel gebracht. Ik ben tot mezelf gekomen." “Ik weet nog toen ik begon met Snappcar en een andere ondernemer zei, ‘Welcom outside of The Matrix. Dat was het precies; ik maak de keuze om niet in de rat race mee te gaan, maar mijn eigen ding te doen. En ook nog eens met een hoger doel, iets bijdragen aan deze wereld.” “Dan merk je dat die 50 uur die energievretend is, ineens 80 uur fluitend wordt.” Zijn er eerder momenten geweest dat je wilde stoppen? “Ik heb nooit eerder willen stoppen. Maar er zijn wel momenten geweest waarop ik dacht dat het niet ging lukken; Met het ophalen van geld kun je klem komen te zitten. Dat is nu minder lastig dan een aantal jaar geleden, maar het is nog steeds niet makkelijk.” “Op zo’n spannend moment besef je dat binnen een paar weken het geld op is en dat het bedrijf omvalt. Het meest lastige was dat we een heel nieuw product en mindset moesten neerzetten. We zijn nu door de kritische massa heen, maar er bestond toen nog geen deeleconomie.” Ga je die reuring missen? “Zeker, maar ik wil ook iets nieuws opzetten. Ik weet nog niet wat het gaat worden. Ik ga er nu een aantal maanden tussenuit en reizen in Zuid-Amerika, met mijn meisje. Een beetje de gaucho uithangen. Zeg maar een Zuid-Amerikaanse cowboy.” “Ik heb me de laatste jaren steeds meer verdiept in de paardensport en ben inmiddels een goede ruiter. Het allermooiste dat er is, is om in een heel uitgestrekt gebied in Patagonië te rijden, dat is bijna onbegrensd. Maar ik keer zeker terug als ondernemer.”

Management & Leiderschap

Dit is waarom een van de oprichters uit SnappCar stapt: ‘Ik ben geen manager’

Na 5 jaar Snappcar zit het erop voor medeoprichter Pascal Ontijd. De ondernemer verliet het bedrijf afgelopen week en stapte...

author Maarten Keswiel

clock 4 min

Columnisten & Experts

Start-ups zijn geen speelgoed

Start-ups moeten goed opletten dat ze zich niet laten gebruiken door grote bedrijven als inspiratiebron, stelt Thijs Peters.

author Thijs Peters

clock 1,5 min