Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Ricardo semler

assistent executive assistant secretaresse

Management & Leiderschap

Hoeveel contact heb jij nog met je secretaresse?

Assistenten, secretaressen en ander ondersteunend personeel kunnen je als executive enorm veel werk uit handen nemen. Maar ook zij werken...

author Patrizia Arena

clock 3,5 min

MT/Sprout Academy

De managementlessen van Ricardo Semler

Ricardo Semler deelt op 29 september zijn zakelijke inzichten tijdens een evenement bij The School of Life in Amsterdam. Zijn...

author Dominique Haijtema

clock 4,5 min

Ricardo Semler (56) was in de jaren 80 flink overspannen toen hij gevraagd werd het machinebedrijf Semco van zijn vader over te nemen. Een standaard bedrijfsvoering stond hem als 22-jarige niet aan, de hiërarchie die daarmee gepaard ging evenmin. Het enige wat hij zag zitten was een bedrijf waar hij zelf zou willen werken op de werkvloer. En zo geschiedde: de Braziliaanse ondernemer ontsloeg tweederde van het zittende management en liet het personeel samen met hem alles bepalen: de werktijden, de salarissen en zelfs hun leidinggevenden mochten ze zelf uitzoeken. 'Als er niemand voor je wil werken, ben je geen manager.' Navolging Het zou een van de gevleugelde uitspraken worden van Semler, inmiddels bestsellerauteur en managementgoeroe. Zijn ideeën vinden nog steeds veel navolging, ondanks dat hij er zelf al jaren liever geen interviews meer over geeft. ‘Ik heb het toch opgeschreven’, liet hij desgevraagd weten. ‘Ik hoef mezelf toch niet steeds hetzelfde horen vertellen?’ Daar denkt de managementwereld anders over. Alleen al in Nederland is er een instituut opgericht en worden mensen opgeleid in het gedachtegoed van Semler. Er verscheen verder een bestseller over Semco in de polder en bedrijven als Arpa en bakkerij Van Maanen volgen zijn voorbeeld. Waarom? Semler zelf lijkt daarentegen vooral zo weinig mogelijk andere mensen willen te volgen. Op de vraag waarom er zo weinig bedrijven als Semco bestaan: 'Omdat managers bang zijn voor het verlies van macht en controle. Kijk maar naar al die formuliertjes en afdelingen: die geven een gevoel van schijnzekerheid. Dat de meeste bedrijven traditioneel zijn ingericht is het gevolg van verkeerde conditionering. Wij leren al vroeg dat alles op een bepaalde manier moet gebeuren zodat we ons later niet meer afvragen of dat wel de beste manier is.' [advertorial] Zelf stelt hij zichzelf die vraag juist constant. Waarom kunnen medewerkers op zondag hun e-mail lezen en niet op maandagmiddag naar de film? Waarom zouden medewerkers urenlang in de file moeten staan om naar het hoofdkantoor te komen? Waarom kunnen medewerkers wel werk mee naar huis nemen, maar hun kinderen niet naar het werk? Door alles in twijfel te trekken, werd Semler de managementgoeroe die hij eigenlijk niet wilde zijn. Lees hier het interview dat MT met Semler had in 2006: 'Het tijdperk van wijsheid is begonnen' Ondanks dat Semler al een tijdje geen zakelijk advies meer geeft (hij vierde laatst dat hij al twintig jaar geen zakelijke beslissing meer had genomen), zit hij niet stil. Hij heeft aandelen in meerdere bedrijven, begon een private equity-bedrijf en heeft een school en hotel opgericht. Nergens heeft hij volledige zeggenschap. Seminar Seminars doet hij nog bij hoge uitzondering. Vrijdag 29 september spreekt hij live vanuit Brazilië met Alain de Botton van The School of Life in Amsterdam over de nieuwe manier van werken. Ongetwijfeld zal hij hier een aantal nieuwe waarom-vragen stellen die bedrijven verder zullen helpen. Zelfs 35 jaar naar dato zijn de ideeën van Semler nog steeds springlevend.

Management & Leiderschap

Ricardo Semler: Weg met de hiërarchie

Hij wil geen managementgoeroe zijn, maar zijn ideeën vinden steeds meer navolging. Een profiel van de man die beroemd werd...

author Dominique Haijtema

clock 1,5 min

Management & Leiderschap

Tedje van de week: Ricardo Semler over zijn bedrijf zonder vaste regels

De bekende Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler vertelt in deze TED-talk hoe hij zijn bedrijf runt, zonder regels. Valt er veel...

author Romy Donk

clock 0,5 min

MT/Sprout Academy

Ben Tiggelaar deel 6: De strategie van Ricardo Semler werkt

Daarmee doelt Tiggelaar op de leiderschapsstructuur van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. In zijn bedrijf laat hij de meeste werknemers...

author Ben Tiggelaar

clock 0,5 min

allard droste

Management & Leiderschap

Ondernemer Allard Droste schafte vaste werktijden en functie- profielen af

Als mensen in een vrije tijd een voetbalkantine runnen, waarom moet je ze op het werk dan tot in detail...

author Thijs Peters

clock 3 min

Wat? Toch niet de USS Santa Fe?' David Marquet schrikt als hij hoort van welk schip hij kapitein wordt: de USS Santa Fe, een onderzeeër van de Amerikaanse marine. Het schip staat bekend als een van de slechtst onderhouden schepen van de vloot, de bemanning is berucht om zijn matige prestaties en afwachtende houding. Dat er iets moet veranderen op dit schip is voor iedereen binnen de marine duidelijk. Marquet krijgt daarom alle ruimte van de leiding om zijn ideeën over leiderschap in de praktijk te testen. En, wonder boven wonder, het lukt Marquet het tij te keren en de gewenste veranderingen voor elkaar te krijgen. De bemanning is berucht om zijn afwachtende houding De USS Santa Fe haalt onder Marquets leiding de beste resultaten van de vloot. De bemanning is weer gemotiveerd, neemt initiatief en lost zelf problemen op. Wat Marquet kan, kunt u ook. Marquet heeft zijn ervaringen op de USS Santa Fe opgeschreven in het boek ‘Turn the ship around!’. Een praktisch boek met tips hoe je de betrokkenheid van je medewerkers kunt stimuleren. MT.nl interviewde Marquet al in september, nu volgt de recensie. En paar highlights: De basis: niet leider-volger, maar leider-leider Marquet heeft één doel voor ogen: hogere betrokkenheid van zijn medewerkers. Want betrokken medewerkers zijn proactief, hebben slimmere oplossingen en voeren beslissingen beter uit. Het leiderschapsmodel van de Amerikaanse marine is een leiders-volgers model. In de praktijk betekent dat model, aldus Marquet, dat er twee groepen mensen ontstaan: de leiders en de volgers. En die volgers, die worden passief en afwachtend. De leider beslist uiteindelijk toch wel. De volgers draaien zo op halve kracht en gebruiken lang niet al hun capaciteiten. En de leider stuurt alleen op korte termijn resultaten. Volgers worden passief en afwachtend Maar kies je voor een leider-leider model, dan geef je je medewerker vertrouwen en ruimte. Zeg niet ‘wij empoweren jullie’. Dan is het immers nog steeds de leidinggevende die beslist of hij jou wel of niet de verantwoordelijkheid geeft. Je doet dat door expliciet te kiezen voor de leider-leider structuur: je basishouding is dat iedere medewerker leiderschap over zijn eigen functie en werkzaamheden kan tonen. Je delegeert verantwoordelijkheden en mandaten zo laag mogelijk in de organisatie. Wanneer je dat doet, dan maak je de organisatie duurzaam sterker, kan het team ook functioneren tijdens jouw afwezigheid en biedt je medewerkers de ruimte om zich verder te ontwikkelen. Drie sleutels van Marquet Marquet gebruikt drie sleutels bij het leider-leider model. #1 Controle Medewerkers krijgen daadwerkelijk zoveel mogelijk verantwoordelijkheid. Niet door de hiërarchie ter discussie te stellen: die blijft bij Marquet staan als een huis. Maar door de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Geef specifieke doelen, maar draag geen oplossingen aan. Check hoe de zaken lopen en kijk of je kunt helpen. #2 Competentie Zonder de nodige vaardigheden, competenties en kwaliteiten kun je je verantwoordelijkheden niet nakomen. Training, coaching en mentoring kunnen helpen, maar de belangrijkste mogelijkheden om te leren ziet Marquet tijdens het werk zelf: vertel waarvoor iemand verantwoordelijk is en bespreek of hij daarvoor nog iets nodig heeft. Werk aan een ‘we leren’ mentaliteit, laat zien dat je zelf ook wilt leren, en leer van gemaakte fouten. #3 Transparantie Biedt helderheid over het gewenste eindresultaat van je team en wat de organisatie als geheel wil bereiken. Gebruik heldere principes hoe jullie werken - zo kan iedereen op basis van die principes beslissen wat hij moet doen als hij het even niet weet. Denk maar aan Coolblue: elke medewerker weet daar welk principe leidend is: klanttevredenheid. Vraag welke verantwoordelijkheden het team wil hebben Marquet heeft in de traditionele omgeving van de marine met deze drie sleutels de cultuur aan boord weten te veranderen en resultaten enorm verbeterd. Wilt u dat ook in uw team? Begin dan eens met een gesprek met uw team, en vraag welke verantwoordelijkheden zij willen hebben om hun werk beter te kunnen doen. Yolanda van Heese, auteur van dit artikel, coacht leidinggevenden en hun teams naar een betere samenwerking. Tevens is zij een van de oprichters van Leaders Online en schrijfster van het boek Leaders Online. social media voor leiders die willen bijblijven. David Marquet, Gooi het roer om! Leiderschap creëren op elk niveau binnen organisaties, Boom uitgevers

Management & Leiderschap

Recensie David Marquet: delegeren werkt beter dan commanderen

Je zou zeggen dat in het leger een hiërarchische structuur het beste werkt. Bevel is bevel. Maar de Amerikaanse marinekapitein...

author Yolanda van Heese

clock 3 min

Mensen werken niet om geld te verdienen, maar om zich goed te voelen, ergens bij te horen en een bijdrage te leveren. Dat is de rotsvaste overtuiging van de Braziliaanse ondernemer en bestsellerauteur Ricardo Semler (54). Die overtuiging stamt al uit de jaren 80, toen hij machinebedrijf Semco van zijn vader overnam en overspannen raakte. Hij besloot daarop een bedrijf te creëren waarin hij zelf graag zou willen werken. Een besluit dat hem wereldberoemd zou maken. Hij ontsloeg eerst tweederde van het zittende management en liet vervolgens de rest van het personeel alles zelf bepalen: de werktijden, het salaris en ook hun leidinggevende. Semco kent sindsdien geen hoofdkantoor en managers hebben er geen eigen kantoor of secretaresse. Van een kwakkelende industriële onderneming met een omzet van 4 miljoen dollar (1982) veranderde hij Semco in een bedrijf dat actief is in tal van sectoren (van luchtkoelers tot consultancy) en een jaaromzet kent van 400 miljoen dollar. In de jaren 90 werd hij twee keer uitgeroepen tot ‘Ondernemer van het Jaar’ in Brazilië. In 1993 verscheen zijn eerste boek, Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace en in 2003 verscheen The Seven Day Weekend. Inmiddels zijn de activiteiten van de Braziliaan verder uitgebreid: hij heeft aandelen in meerdere bedrijven, begon een private equity-bedrijf en heeft een school en hotel opgericht. Nergens heeft hij volledige zeggenschap. Hij vierde onlangs met een cocktailparty dat hij al 20 jaar geen enkele zakelijke beslissing had genomen. Semler was jarenlang een van de moeilijkst te bereiken ondernemers ter wereld. Interviews gaf hij zelden tot nooit. Dit jaar is het anders. Hij is meerdere keren als spreker te zien in Nederland, gaf een uitgebreid interview aan het tv-programma Tegenlicht en sprak ook – voor de tweede keer in de historie - met MT. Doe ook mee met onze zoektocht: wat is de impact van Semler in Nederland? MT: Waarom gaf u jarenlang zo weinig interviews? ‘Omdat ik het verhaal al uitgebreid in mijn boek had verteld. Ik hoef mezelf niet steeds weer te herhalen.’ U geeft wel lezingen, voor gemiddeld 60.000 euro. ‘Ja, maar dat doe ik maximaal 12 keer per jaar. Anders ben ik te vaak weg van huis. Als ik 100.000 euro vraag, betalen bedrijven het gek genoeg ook. Het maakt niets uit wat ik vraag. Hoe meer ik kost, hoe meer mensen denken dat het ergens op slaat wat ik vertel. Dat geld ging en gaat al jaren voor 100 procent naar een stichting die goede doelen financiert. Die willen natuurlijk dat ik meer lezingen doe…’ Hoe komt het dat we u plots zoveel zien en horen? ‘Ik ben met een nieuw boek bezig. Naar mijn idee zijn we in een nieuw tijdperk aanbeland. We zijn door fases gegaan als de jagers en verzamelaars, de industriële revolutie en het kennistijdperk, maar nu zien we een tijdperk van wijsheid ontstaan. Dat geldt voor bedrijven, scholen en het leven in het algemeen. Alleen zijn onze huidige systemen daar niet klaar voor.’ Wat verstaat u onder wijsheid? ‘Het gaat om intuïtieve keuzes die op ervaring zijn gebaseerd en voor de juiste balans zorgen. Zoals bedrijven die in staat zijn om beslissingen te nemen die op de lange termijn goed uitpakken in plaats van op de korte termijn.’ Hoe ziet dat eruit in de praktijk? Ricardo Semler, foto door Corbino‘We zijn bijvoorbeeld gestart met het hotel Boutanique. Daarin wilden we alles elimineren dat ons stoorde aan hotels. Er zijn dus geen in- of uitchecktijden, je kamer wordt meerdere keren per dag opgeruimd, je tas wordt voor je uitgepakt en je kleren hangen netjes gestreken in de kast. Ook heb je niet steeds te maken met een andere medewerker. Vanaf het moment dat je de boeking doet is er één iemand voor jou als gast verantwoordelijk. Voor we hiermee begonnen, zei iedereen dat dit logistiek gezien onmogelijk is. Het verstandige besluit zou zijn om mensen aan te nemen met ervaring in hotels. Maar de wijze beslissing was om mensen te werven die in de buurt van het hotel wonen en er belang bij hebben om daar de komende jaren ook te blijven. Geen van onze medewerkers heeft ooit eerder in een hotel gewerkt. Maar inmiddels hebben we wel binnen een jaar de Tatler-award gewonnen, als een van de 5 beste hotels ter wereld.’ Hoe selecteerde u die medewerkers dan? ‘We hebben in de omgeving laten weten dat we personeel nodig hadden en hebben op een dag een soort speeddate met 800 kandidaten gedaan. Mensen uit de hotelbusiness zeiden dat we zeker 180 man nodig zouden hebben met wat wij wilden, maar uiteindelijk hadden we maar 60 man nodig. We wilden de klanten een persoonlijke en intieme ervaring geven. We hebben de medewerkers gekozen op basis van de vraag: mag je hem of haar? Wil je met hem of haar werken? We hadden geen lijst met competenties. Het was dus een keuze op basis van intuïtie. In de hotelbranche heb je gemiddeld een verloop van 40 procent. Wij zijn in anderhalf jaar 2 medewerkers kwijtgeraakt. Dit is dus een voorbeeld van wijsheid, in plaats van techniek of kennis.’ Welke veranderingen ziet u in het bedrijfsleven? ‘Weinig. Het gaat heel langzaam. Grote bedrijven wilden mij altijd wel horen spreken over mijn ideeën, maar zelden deden ze iets ermee. Een van de grootste uitgeverijen van Brazilië spreek ik al 25 jaar - zonder dat ze ooit iets veranderden. Deze maand introduceren ze eindelijk een open kantoorruimte. Het is meer symboolpolitiek. Ik was laatst in Doha en de emir van Qatar wilde mij horen spreken. We waren met 2.000 man bijna twee uur op hem aan het wachten, omdat hij nog niet wakker was. Na de lezing kwam hij naar mij toe en zei dat hij het allemaal fascinerend vond. Ik vroeg hem of hij er ook iets mee ging doen. Nee hoor, helemaal niets, was het antwoord.' 'Ik heb de afgelopen jaren een heleboel succesvolle ondernemers gesproken. Ze vinden het theoretisch een aantrekkelijk idee om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven en een aantal controlemechanismen los te laten, maar uiteindelijk willen ze het toch niet doen. Je hebt een ‘leap of faith’ nodig, er zijn geen garanties. Je zult veel zaken moeten loslaten en dat is niet makkelijk in de wereld van management waarin we gewend zijn van alles te beheersen en te controleren.’ Waarom is het zo moeilijk voor bedrijven om te veranderen? ‘Wat is conservatisme anders dan een variatie van angst? Het is een fundamentele menselijke angst om controle kwijt te raken, om het onbekende te omarmen. Mensen willen geen controle loslaten, omdat ze dan de richting niet kunnen bepalen. Als je loslaat, moet je maar zien welke kant het opgaat. Mijn vrouw is een klein hotel begonnen en was helemaal klaar met de inspraak van iedereen. Ze wilde gewoon alles zelf bepalen. Het was tenslotte haar hotel. Ik heb haar duidelijk gemaakt dat ze dan nog maar weinig zal slapen. We hebben vijf kinderen en willen ook veel reizen, dus dan zul je een keuze moeten maken. Als je vrij wilt zijn, moet je je medewerkers laten bepalen hoe zij het doen. Makkelijk is het niet. Vaak wordt vergeten dat de vrijheid wel moet samengaan met discipline en verantwoordelijkheid. De taak, het project of de klus moet wel geklaard worden.’ U zei eerder dat iemand met talent nooit voor een groot bedrijf gaat werken. Denkt u dat nog steeds? ‘Welke beloning is er voor een getalenteerde techneut om ergens van 9 tot 5 als manager te werken? Hij kan toch beter zijn eigen app ontwikkelen? Ik denk dat 60 of 70 procent van de menselijke populatie geen specifiek talent heeft. Zij kunnen een beetje zingen of schrijven, maar niet goed genoeg om een groot artiest te worden. Al deze mensen eindigen ergens in een bedrijf met een baan. Wat is een baan? Het is de uitwisseling van goederen, geld of kennis. Een bedrijf is een bemiddelaar tussen jou en jouw dromen. Ik denk niet dat veel mensen de droom hebben om voor Philips te werken en een nieuwe lamp te ontwerpen.’ Ricardo Semler door Corbino Philips is toevallig net bezig met een groot en succesvol veranderprogramma. ‘Een tijdlang zal dit ook goed werken en verbetert de productiviteit. Het gaat erom of dit over 20 jaar ook nog zo is. Elke verandering laat op korte termijn een verbetering zien.’ Wat vindt u van Nederlandse bedrijven? ‘Nederland en de Scandinavische landen hebben een historie van wereldwijd gebruik maken van hun talenten. Toen zijn jullie door een fase gegaan waarbij jullie je realiseerden dat commercieel succes of welvaart niet alles is en zijn jullie meer gaan kijken naar kwaliteit van leven en de balans tussen werk en privé. De bedrijven lijken hier op de meeste bedrijven wereldwijd, maar ik vind de mensen hier meer open minded, jullie staan open voor nieuwe ideeën en betere oplossingen dan ergens in een kantoortje in een hokje te zitten. Uiteraard zijn hier ook veel mensen die klagen, die zullen er altijd zijn, maar de basis voor democratie is goed. In de VS zie ik meer hebzucht. In Silicon Valley zijn ze - net als Rockefeller 100 jaar geleden - bezig om vooral zoveel mogelijk geld te verdienen. Ze willen monopolies en zoveel mogelijk macht en invloed. Medewerkers zijn vervangbaar. De VS zijn niet klaar voor een grootschalige vernieuwing.' 'Ik was laatst uitgenodigd bij het Pentagon voor een gesprek met de ‘Intelligency Directorate’. Ik was verbaasd dat er überhaupt intelligente mensen werken, maar dat terzijde. Om door de veiligheidscontrole te komen moest ik mijn schoenen en riem en alles uitdoen. Waar slaat dat op als een paar hackers waarschijnlijk het hele systeem of een hele stad kunnen platleggen zonder ook maar een voet binnen te zetten? Waar slaat het op om de gesprekken van miljoenen mensen af te luisteren en hele landen kapot te maken om uiteindelijk één man te vinden? We stellen toch vaak de verkeerde vragen, zitten in de verkeerde systemen en moeten misschien helemaal onderaan en opnieuw beginnen.’ Hoe kunnen we meer wijsheid ontwikkelen? ‘De conditionering begint natuurlijk al op school. Vandaar dat we in Brazilië ook begonnen zijn met democratische scholen. Het vak van leraar is feitelijk al jaren overbodig. Hoeveel inspirerende leraren heb jij zelf gehad? De meeste vinden hun eigen vak niet eens leuk. Bij onze school bepalen de kinderen wat ze willen leren. Dan nodigen we mensen uit die daarover willen komen vertellen. Als het over wiskunde gaat, komt bijvoorbeeld een violist op bezoek. Viool spelen lukt immers niet als je niets van wiskunde begrijpt. Of een meubelmaker die vertelt hoe je dingen kunt maken. Mensen die gepassioneerd zijn over wat ze doen. Leren wordt op die manier weer iets leuks om te doen. Het is ongelooflijk wat kinderen al kunnen op jonge leeftijd. Ze kunnen bijvoorbeeld ijzersterk onderhandelen. Mijn 3-jarige zoon Arthur kwam laatst terug uit school. Hij had een meisje geslagen. Mijn vrouw zei dat ze het erover moesten hebben. Hij zei: ‘Ik heb al in de bus erover nagedacht wat ik moet doen. Ik denk dat het voor ons het beste is als ik verhuis.’ En toen ging hij een paar spullen pakken om op blote voeten te vertrekken. Toen hem duidelijk werd dat hij dan ergens zonder ouders zou terechtkomen, werd die kaart daarna niet meer gespeeld.’ Wat vinden uw kinderen van uw werk? ‘Ze weten niet eens wat ik doe. Ik heb laatst een heel groot vuur in de tuin gemaakt met al mijn boeken die in veel talen zijn verschenen, diploma’s en prijzen die ik heb gekregen. Er is niets meer. Ik wil niet dat mijn kinderen opgroeien met een soort van schaduw boven hun hoofd. Ze denken dat ik een of andere schrijver ben. Ik heb ze ook nooit meegenomen naar mijn bedrijven.’ Waarmee zou elke manager zich wat u betreft moeten bezighouden? ‘Of datgene waarmee je bezig bent relevant is voor iemand. Of je gemist zou worden als je er niet meer bent. En je moet medewerkers bevrijden. Val ze alsjeblieft niet lastig met hoe laat ze naar hun werk zijn gekomen, maar laten we met elkaar de klus klaren. Wij hebben al 20 jaar geen hoofdkantoor meer. Ik begrijp het concept niet eens. Als je nu ziet dat Apple een hoofdkantoor bouwt voor miljarden dollars; dat is een soort piramide voor de farao Steve Jobs. Een graftombe. Dat gebouw is een teken van decadentie van het systeem. Als je bezig bent met een hommage aan jezelf, is dat het begin van het einde.’ Ricardo Semler spreekt op 24 juni bij de Baak. Meer over Ricardo Semler? Interview uit 2006: 'Geef mensen de ruimte' Hoe Arpa compleet veranderde dankzij de Semler-methode Je moet sterven voor je doodgaat, net als Semler

Management & Leiderschap

Ricardo Semler: ‘Het tijdperk van wijsheid is begonnen’

Een interview met Braziliaan Ricardo Semler. 'Als je vrij wilt zijn, moet je je medewerkers laten bepalen hoe zij het...

author Dominique Haijtema

clock 8,5 min